标杆房地产集团人力资源管理89P(招聘管理)

人力资源管理

内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程XX招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧应用联系—贯穿于各部分练习：比较你的面试态度与专家的面试态度内容招聘的重要性及人员甄选的一般性流程XX招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧招聘中的常见误区招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；公司中谁闲着谁就去面试吧；招聘选人凭感觉就可以了；现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；……基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则成功的招聘体系坚信好的招聘至关重要：如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么：那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人知道到哪里去找到合适的候选人确保招聘活动和决策z在高绩效的一线经理的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位：我们能提供什么？内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程XX招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧XX的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到正式录用全过程人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写《应聘申请表》人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试为部分考察，考察的要素为通用素质模型的四个方面初试可以由1-2人进行，时间在30分钟左右初试主要给出是否进行复试的结论复试由部门经理或以上的2-4人进行复试为全面考察，考察的要素为通用素质+职能素质，也要考虑专业经验技能水平复试要做出是否录用的决定吴总可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试通过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的依据对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送《录用通知书》包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司信心筛选简历进行初试进行复试性格测试、笔试等背景调查正式录用明确初试及复试，区分不同的评估重点初试：部分评估复试：全面评估对于某些级别岗位，可以不经过初试初试评估几个重要的通用素质问题：是不是某些素质比另外的更重要？将面试分为初试和复试有什么好处？XX地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次通用素质能力职能通用素质能力高层管理人员通用素质能力工程采购投资发展销售项目研发……管理人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能能力包括高高层管理人人员、管理理人员和全全员通用素素质能力通用素质能能力高层管理人人员通用素质质能力管理人员通通用素质能力力全员通用素质能力哲学思辨战略思考变革管理领导能力自适能力理性创新团队管理系统性分析析及解决问问题发展他人影响能力尽职敬业学习及专业业能力客户导向·团队协作·有效沟通逻辑分析判判断创造性执行行内容提要招聘的重要要性及人员员甄选的一一般性流程程XX招聘面试流流程面试评估表表、评分对对照表使用用方法面试技巧将不同层级级的素质能能力按其内内在关系纵纵向联系起起来就成为为了招聘、、面试的基基础通用素质能能力管理自己管管理任务管管理他人人高层管理人人员通用素质质能力管理人员通通用素质能力力全员通用素质能力哲学思辨·战略思考·变革管理·领导能力自适能力·理性创新·系统性分析析及解决问题题有效沟通·影响能力·团队管理·发展他人尽职敬业学习及专业能力创造性执行行逻辑思维判判断客户导向团队协作尽职敬业及及自适能力学习创新能力思考及解决决问题能力沟通影响能力协作及领领导能力不同的人人员甄选选评估方方法有不不同的效效度，面面试只是是一种评评估方法法，不是是全部，，必须与与其它方方法结合合在一起起完美的预预测综合评价价中心（（以内部部发展提提升为目目的）360度反馈评评估能力测试试/工作案例例实操综合评价价中心（（以甄选选招聘为为目的））工作相关关的个性性测试/结构化行行为面试试他人介绍绍非结构化化面试/经验年限限/教育背景景年龄、星星象学、、笔迹法法、随机机挑选兴趣注：这里里所讲的的评价中中心一般般包括性性格测试、情情景模拟拟、结构构化面试试等手段段Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-.10效度内容提要要招聘的重重要性及及人员甄甄选的一一般性流流程XX招聘面试试流程面试评估估表、评评分对照照表使用用方法面试技巧巧应用练习习—贯穿于个个部分面试是什什么及不不是什么么面试本身身首要是是一个信信息收集集的过程程面试是一一个双向向信息交交流的过过程面试是工工作，不不是娱乐乐面试是业业务经理理的本职职工作，，而不是是额外工工作也不不只是人人力资源源部的工工作。面试是艰艰苦而有有乐趣的的工作，，而不是是轻松而而乏味的的工作。。面试是个个谈话，，但不是是闲聊。。面试是甄甄选的一一部分，，而不是是全部。。四、面试试技巧—面试前—面试中—面试后—其他面试官的的选择及及责任分分配一般是求求职者应应聘岗位位的商界界或同级级人员在多人共共同对一一人进行行面试的的时候要要确定主主面试官官下级人员员可以参参与但不不应作为为主面试试官面试一个个人时，，最多可可以有几几个人一一起对其其进行面面试？面试前的的阅读简简历和应应聘申请请表时整整个筛选选过程中中的重要要环节可以大大大减少面面试中的的时间浪浪费（不不然面试试中会去去问一些些简历中中本来有有的信息息）。可以有的的放失地地设计问问题，提提高在面面试中信信息收集集的效率率。简历及应聘申申请表中的“硬”信息可靠度较较高。至少可以保证证面试有一个个良好的开端端。通过阅读简历历及应聘申请请表，可以建建立一个对应应聘者的初步步印象。这个个印象与实际际见面时的感感觉差距是宝宝贵的问题来来源。对应聘者来说说也是个尊重重。对于几个人同同时面试一个个人的情况，，大家共同讨讨论一下简历历和应聘申请请表更有必要要。可以避免免在面试中发发生信息收集集的方向性差差异。随着业务经理理人力资源技技能的提高，，筛选《简历》及《应聘申请表》将不仅是人力力资源部的职职责应聘者不是很很多的情况：：二分法明显不合适的的可进一步考察察的应聘者很多的的情况：三分分法（如在学学校招聘中））明显不合适的的非常有希望的的有待研究的/边缘的审阅简历及应应聘申请表后后可以设计面面试初试问题题至少可以设计计开始的问题题（在开场白白之后的第一一、二个有针针对性的问题题）。良好的的开端是成功功的一半。在简历上将需需进一步澄清清的事情标注注出来，比如如说不熟悉的的公司，求职职者学习过程程或工作中的的间断，职业业方向的改变变，跳槽记录录等。标出那些很可可能提供判断断依据的工作作经历及个人人爱好，在面面试中进一步步挖掘，用于于判断求职者者是否有我们们所要求的优优秀品质。标出有关能力力、业绩、个个性等方面的的信息，面试试时重点考察察。同时也要规划划大致的面试试时间。面试过程中获获取信息的时时间有限，要要合理分配时时间开场白—建立默契2分钟2分钟3分钟3分钟收集信息23分钟35分钟47分钟72分钟提供信息/结束语5分钟8分钟10分钟15分钟30分钟45分钟60分钟90分钟四、面试技巧巧—面试前—面试中—面试后—其他开场白的目的的是营造轻松松的面谈氛围围并让求职者者了解面试的的进程每个人人可以将自己己的开场白标标准化问候求职者建立并保持目目光接触可以验证求职职者的姓名介绍自己及他他人（可以通通过名片，多多人参与面试试可以由主面面试官介绍））微笑,放松向求职者介绍绍面试时间如如何分配，并并建立面试时时由公司方主主导来收集信信息的基调向求职者介绍绍不同面试官官的身份告诉求职者你你会做简单的的记录建立对求职者者回答问题方方式的期望（（如希望你以以实际的例子子来回答）当然这种方式式不适合于那那种非正式的的面试问题：面试是是要正式一点点还是非正式式一点好？开场白样例你好，请坐，，你是…吧，欢迎来到到参加今天的的面试。我是是…，职务是（如如果有其他人人的话，这是是…，职务是，这这是…，职务是）。。我们今天的面面试大约…分钟。面试的的目的是为了了更多地收集集关于你的信信息以判断你你是否合适…面试的过程中中会由我来主主要问问题，，其它几位会会不时地问一一些问题。我我们会在面试试结束前留几几分钟给你来来问问题。在回答问题的的时候，我希希望您能尽量量用具体的、、您实际发生生过的实例来来回答问题。。我们会适当当记录，请您您不必介意。。我们问的有些些问题可能不不容易回答。。你可以略作作思考后再回回答。另外如如果有的问题题你听得不太太理解，请直直接提出来。。那我们就开始始吧。从你的的简历里，我我们看到…在面试进行的的过程中，面面试官需要遵遵循一些基本本原则使求职者感觉觉轻松自然。。问问题要有的的放失，直接接明确。尊重并鼓励求求职者。倾听，做出积积极反应。少说多听，但但要控制面试试进程。面试过程中只只是收集信息息，不做综合合判断。记录重要信息息。面试的核心是是要收集信息息，收集信息息的两个关键键观念是：关键行为事件件面试，追问关键行行为事事件法法(CriticalBehaviorEventInterview)-Car(context,action,result)-Star(situation/task,action,result)-当时的的情形形，你你采取取的行行动，，取得得的结结果-关键追问probing-就是刨刨根问问底-详细地地了解解“当时的的情形形，你你采取取的行行动，，取得得的结结果”完整的的关键键行为为事件件实例例应该该包括括3个方面面信息息，它它通常常需要要通过过追问问才能能实现现当时的的情况况怎么么样？？CONTEXT/SITUATIONG&TASK-为什么么要这这么做做？什什么时时候？？在哪哪里？？-主要的的问题题和困困难在在哪里里？-有什么么数字字可以以衡量量当时时的情情况吗吗？-是你主主动发发现的的这个个问题题还是是领导导交代代的任任务？？…你做了了什么么？ACTION-你是怎怎么分分析的的？与与谁一一起做做？-这个决决定需需要谁谁批准准？你你是怎怎么说说服其其接受受的？？-你个人人具体体做了了什么么？-花费了了多长长时间间？主主要客客服了了哪些些困难难？…结果怎怎么样样？RESULT-有什么么数字字衡量量？-客户有有什么么反应应？有有没有有提供供后续续服务务？-有没有有总结结经验验教训训？…行为事事件问问题和和假设设性问问题联联系：：以下下问题题是行行为事事件问问题还还是假假设性性问题题请给我我们一一个例例子，，说明明贵公公司某某项业业绩若若你未未参与与其中中的话话就不不会取取得。。如果你你可以以成为为某种种动物物的话话，你你想成成为什什么动动物？？如果B和C向你反反馈关关于A的评价价相互互矛盾盾，你你会怎怎么办办？你为什什么选选择历历史作作为专专业？？请给我我讲一一个你你为自自己设设立的的可实实现的的目标标或正正在为为之努努力的的目标标。你是怎怎样被被提升升为销销售总总监职职位的的？请举一一例，，说明明你要要深入入分析析某个个问题题，判判断什什么是是错误误的，，并采采取一一些行行动。。十年之之后，，你希希望做做到什什么职职位？？当你处处于某某个领领导职职位时时，你你觉得得获得得他人人合作作的最最有效效的方方法是是什么么？你的的大大学学经经历历对对你你的的职职业业发发展展有有何何作作用用？？作为为销销售售总总监监，，你你的的主主要要责责任任是是什什么么？？你认认为为你你的的最最大大的的弱弱点点是是什什么么？？进入入XX这样样的的公公司司里里，，你你觉觉得得需需要要多多长长时时间间才才可可以以取取得得成成功功。。对于于面面试试官官来来说说，，面面试试过过程程中中正正确确的的使使用用身身体体语语言言也也很很重重要要应当当采采用用的的身身体体语语言言目光光接接触触向前前倾倾斜斜距离离适适中中、、位位置置合合适适（（面面试试官官应应与与求求职职者者坐坐得得距距离离多多远远比比较较合合适适？？））应避避免免的的身身体体语语言言翘二二郎郎腿腿打哈哈欠欠，，伸伸懒懒腰腰将手手搂搂着着头头后后双臂臂交交叉叉于于胸胸前前来回回抖抖动动大大腿腿当然然有有时时也也可可以以有有策策略略地地运运用用这这些些身身体体语语言言及及情情绪绪去去向向求求职职者者传传递递一一些些信信息息几种种需需要要注注意意到到提提问问方方式式（（1）求职职者者能能用用“是”，“不是是”，“对”等封封闭闭式式的的回回答答举例例:面试试官官：：你你是是不不是是在在XX上的的大大学学？？求职职者者：：是是的的。。面试试官官：：你你在在学学校校里里是是不不是是参参加加过过一一些些课课外外活活动动？？求职职者者：：是是的的。。面试试官官：：你你在在课课外外有有没没有有做做过过一一些些零零工工？？求职职者者：：没没有有。。问题题引引导导求求职职者者给给出出希希望望得得到到的的答答案案（（只只要要其其不不是是“木头头”，一一定定不不会会答答错错））举例例:面试试官官：：你你应应该该知知道道，，这这种种工工作作要要求求一一个个人人很很强强的的主主动动性性，，我我们们寻寻找找具具有有积积极极进进取取精精神神和和发发展展潜潜力力的的人人才才，，你你觉觉得得自自己己是是不不是是很很有有进进取取精精神神呢呢？？求职职者者：：是是的的。。面试试官官：：在在你你所所在在的的集集体体中中，，你你是是不不是是担担任任过过领领导导职职务务？？求职职者者：：是是的的。。封闭闭式式问问题题已经经给给出出答答案案的的问问题题/诱导导式式问问题题几种种需需要要注注意意到到提提问问方方式式（（2）连珠珠炮炮，，同同时时问问几几个个相相关关的的问问题题，，可可用用作作求求职职者者相相当当放放松松的的情情况况下下，，因因为为他他/她得得记记得得回回答答几几个个问问题题。。举例例：：在你你任任职职期期间间，，你你的的主主要要责责任任和和主主要要任任务务是是什什么么？？哪哪项项是是关关键键职职责责？？多重重性性问问题题为收收集集素素质质相相关关的的信信息息做做最最后后的的努努力力举例例：：我们们需需要要具具有有领领导导能能力力的的人人才才，，请请你你选选一一个个最最能能说说明明你你领领导导能能力力的的例例子子讲讲一一讲讲。。“绝望望式式”问题题与““绝绝望望式式””问问题题相相似似。。在面面试试即即将将结结束束时时，，给给求求职职者者最最后后一一个个机机会会。。同同时时暗暗示示面面试试即即将将结结束束。。举例例：：在接接下下来来的的两两分分钟钟里里，，你你能能不不能能谈谈一一些些我我没没有有谈谈到到，，但但你你认认为为我我应应该该知知道道的的你你所所取取得得的的关关键键成成绩绩。。收尾尾问问题题不应应该该犯犯的的两两个个错错误误面试官官说得得太多多面试官官占用用率大大部分分时间间：听得少少（面面试官官非常常健谈谈；））习惯于于处在在支配配、权权威的的地位位；不习惯惯于聆聆听他他人；；不知道道该怎怎样面面试不赞成成求职职者的的观点点不赞成成意味味着：：“你说得得不对对”举例：：面试官官：你你为什什么选选择了了这所所大学学求职者者：我我父母母都是是这所所大学学毕业业的，，他们们鼓励励我报报考它它，所所以我我就选选择了了它面试官官：我我觉得得要是是你根根据这这所大大学的的教育育质量量，而而不是是父母母的意意愿来来选择择，也也许会会更好好些收集信信息过过程中中要记记录能能够表表现素素质能能力的的重要要行为为信息息，作作为评评估判判断的的依据据要确认认你为为关键键能力力素质质收集集到了了足够够依据据，并并已经经记录录。尽量为为每项项“素质能能力”收集2个以上上实例例根据据。面试初初试：：至少少确保保考察察收集集到3项素质质（尽尽职敬敬业/自适应应力、、思考考及解解决问问题能能力、、协作作及领领导能能力））的行行为信信息，，如果果可能能也可可以顺顺便收收集其其它素素质相相关的的证据据。面试复复试：：确保保收集集到所所有素素质的的行为为信息息：通通用素素质+职能素素质。。如果记记录技技巧不不足，，影响响面试试进程程，可可以只只做简简单记记录。。如果果你记记性好好，可可以面面试结结束后后再记记录。。在多人人面试试的时时候，，非主主面试试官应应多做做记录录。有效传传达公公司的的信息息，以以增加加对求求职者者尤其其是有有希望望的求求职者者的吸吸引力力也很很重要要合上文文件以以正式式表明明你已已问完完问题题询问求求职者者需要要一些些什么么信息息以帮帮助他他/她判断断本公公司是是不是是他们们想工工作的的地方方一些标标准的的、基基本信信息应应该在在面试试前就就让求求职者者知道道（如如公司司历史史、工工作责责任、、薪酬酬福利利制度度、职职业发发展机机会））这是向向极有有希望望被供供职的的求职职者透透露意意向的的好机机会，，但注注意不不要承承诺任任何事事，面面试只只是获获取有有效的的信息息四、面面试技技巧—面试前前—面试中中—面试后后面试过过程只只是收收集信信息的的重要要环节节之一一，要要和其其它途途径收收集到到的信信息做做出综综合判判断个人简简历、、应聘聘申请请表面试初初试、、复试试笔试、、性格格测试试等背景调调查评估依依据的的主要要来源源：综合各各方面面的依依据再再做判判断如果是是小组组面试试，需需要各各自独独立评评估后后再讨讨论作作出一一致的的决定定忘掉不不同面面试官官的级级别，，确保保是多多人评评估而而不是是一个个人评评估提高每每个面面试官官的独独立判判断能能力如果你你不试试着去去做判判断，，你的的判断断能力力就不不会提提高！！招聘甄甄选是是个主主观的的过程程，加加之面面试官官面试试技能能不一一定非非常纯纯熟，，难免免会做做出不不尽客客观的的决策策一些典典型的的决策策错误误：光环效效应中庸无意识识的偏偏见（（还不不如有有意识识到偏偏见））仓促做做出决决定共同经经历（（面试试官与与应试试者有有相同同的经经历或或相似似的背背景））！保持持清醒醒、明明智的的态度度，确确保你你是最最评估估求职职者的的真实实能力力招收比比我们们更优优秀的的人！！XX人力资资源基基础体体系沟通及培训

公司治理结构公司策略规划人力资源策略

组织结构

企业文化

人力资源及组织结构人力资源管理信息系统逻辑顺序30246665489712全面薪酬体系

1.薪酬理念及哲学

2.全面薪酬结构

3.高管薪酬

4.长期激励保留绩效管理

1.绩效管理理念及流程

2.关键绩效指标体系

3.绩效，绩效+潜力评估

4.低绩效管理工作分析

1.职业分析及描述

2.职业序列及等级

3.职务及职称体系

4.人力资源规划培训与发展体系

1.培训发展理念及策略

2.晋升轮岗体系

3.入职培训体系

4.知识管理体系招聘及人员配置

1.招聘及人员配置策略

2.雇主形象定位

3.招聘流程及方法人员标准

1.通用素质能力

2.职能通用素质

3.关键岗位素质

4.领导力定义建议XX在6个月内内采取取的行行动沟通及培训公司战略规划人力资源策略：

在明确发展策略的基础上选择合适的人力资源策略组织结构：

在明确发展策略的基础上选择合适的组织结构（层级不应过多）企业文化：

延长劳动合同期限；明确相应标准;澄清工作压力问题招聘及人员配置体系：

1.引入基于素质模型的人员甄选办法

2.指定雇主形象宣传的策略和计划

3.招聘流程及方法

人力资源组织保障;对管理人员进行人力资源管理观念培训

人力资源管理信息系统逻辑顺序

工作分析：明确岗位描述的写法、用法，撰写必要的（着重于基层员工）岗位0

素质模型：建立人才标准（素质模型）31245培训与发展体系：建立职业等级体系；对员工进行基于素质能力的人员发展需求评估（职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基于素质能力的培训课程体系，开发XX特有的关键课程（人员管理、领导力等）67669绩效管理体系：利用素质模型对员工进行绩效管理（正规的360度反馈方法）全面薪酬体系：改善与中层经理就薪酬、奖金进行的沟通建议XX在6个月至至两年年内采采取的的行动动（040622报告））沟通及培训公司战略规划

人力资源策略：

组织结构：企业文化：

引进更有效的员工敬业度/满意度调查工具

人力资源及组织保障：培养合格的人力资源总监人力资源管理信息系统逻辑顺序

工作分析：引入岗位评估方法对岗位内部相对价值进行评估，形成岗位等级体系0

素质模型：31245培训与发展体系：

改进员工入职培训及早期发展体系

引进科学有效的培训需求分析方法

对高层引进领导力教练69绩效管理体系：规范绩效管理体系（引入关键绩效指标，改进绩效与薪酬的挂钩方式）；引入工作和发展计划制度全面薪酬体系：规范薪酬体系（建立基于职业等级体系的薪酬体系）；改善对于薪酬、奖金的沟通方法；引入有特色的福利项目招聘及人员配置体系：

执行雇主形象宣传的策略和计划6786在过去去三年年里我我们做做了一一些什什么？？人力资资源管管理现现状评评估（（04年第二二季度度）人员标标准及及人力力资源源盘点点（04年第三三季度度）仕官生生的招招聘体体系（（04、05、06年三次次）中高层层人员员外聘聘体系系（05年年中中到现现在））集团组织架架构的建立立（06年初到现在在）领导团队更更替（06年初到现在在）企业文化更更新（06年中）职业等级体体系的引入入及基于职职业等级体体系薪酬体体系的改革革（06年初正式实实施）绩效考核体体系的引入入（06年下半年开开始引入））人力资源策策略的明确确（07年上半年））人员标准的的二次更新新（现在））内容人力资源管管理定位、、策略及基基础体系概概述职业等级体体系领导力定义义及素质模模型招聘体系全面薪酬体体系绩效管理体体系学习发展及及人员配置置体系政策管理人力资源组组织体系及及人力资源源电子信息息系统组织管理企业文化、、员工关系系及沟通附件一：集集团职业等等级体系内容人力资源管管理定位、、策略及基基础体系概概述职业等级体体系领导力定义义及素质模模型招聘体系全面薪酬体体系绩效管理体体系学习发展及及人员配置置体系政策管理人力资源组组织体系及及人力资源源电子信息息系统组织管理企业文化、、员工关系系及沟通素质能力比比知识技能能更能预测测高绩效，，管理素质质能力比管管理动机、、性格更可可操作容易判断，，可以培训训改进，但难以预测测高绩效（（尤其是对管理及中中高层人员员）可以观察，，通过有效效方法可以以评估判断，，可以引导导发展，与与高绩效高度度正相关有很隐蔽的的权变性，，难以评估，难以改改变，与搞搞绩效无必然联系技能知识行为习惯动机/价值观个人特质/性格特征素质模型的的重点表现现形式素质模型建建立的框架架现有/未来优秀员员工素质领导人期望望素质能力分分类体系及素质质能力库XX地产素质模模型外部基准比比较战略与文化化需求23514引入素质模模型的价值值素质模型的的价值将少数人拥拥有的智慧慧转化为大大多数人可可操控的管管理工具明确、统一、全面化人才语言提高员工自我认知在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系提高招聘的的有效性、、培训的针针对性提高人员管理及绩效管理的有效性通用素质能能力要求分分为：全员员通用，管管理及中高高级专业人人员，高层层领导三个个层次通用素质能能力“有企业家精精神的职业业经理人””自适应力•系统性分析析及解决问问题改进创新能能力•发展他人团队管理•影响能力尽职敬业•结果导向及及创造性执执行学习能力•团队协作客户导向•有效沟通高层领导管理及中高高级专业技技术人员通通用全员通用素素质能力每个职能还还会有1-3个通用素质质能力职能通用素素质能力行政计财工程造价采购发展营销…研发甲方能力工程师精神导演能力甲方能力研究精神附件二：通通用素质能能力培训版版

附件三三：XX地产员工通通用素质能能力手册内容人力资源管管理定位、、策略及基基础体系概概述职业等级体体系领导力定义义及素质模模型招聘体系全面薪酬体体系绩效管理体体系学习发展及及人员配置置体系政策管理人力资源组组织体系及及人力资源源电子信息息系统组织管理企业文化、、员工关系系及沟通素质模型在在招聘体系系中的体系系通用素质能能力管理自己管管理任任务管管理他人有企业家精精神的职业业经理人高层领导人人员通用素质质能力管理及中高高级专业技技术人员通通用全员通用素素质能力•自适应力•改进创新•系统性分析析及解决问问题•影响能力•团队管理•发展他人•尽职敬业•学习能力•结果导向及及创造性执执行•客户导向•有效沟通•团队协作尽职敬业/自适应力思考及解决决问题能力力学习创新能能力客户向导沟通影响能能力协作及领导导能力附件四：招招聘面试评评估表示例例

附件五五：面试评评分对照表表示例内容人力资源管管理定位、、策略及基基础体系概概述职业等级体体系领导力定义义及素质模模型招聘体系全面薪酬体体系绩效管理体体系学习发展及及人员配置置体系政策管理人力资源组组织体系及及人力资源源电子信息息系统组织管理企业文化、、员工关系系及沟通附件六：基基于职业等等级体系的的全面薪酬酬体系全面报酬体体系构成元元素职级保障薪酬年终固定薪酬浮动薪酬5-910.33效益奖或绩效奖410.25效益奖或绩效奖310.16效益奖或绩效奖1-2，S10.08效益奖或绩效奖X10销售人员绩效奖金基本福利补充/奖励福利养老失业工伤医疗/大病生育住房休假意外伤害/体检交通/车补贴通讯/午餐补贴优惠购房生日、节日问候长期激励随着公司的发展而引入非现金奖励1.新人成长奖2.最佳服务印象奖3.管理创新奖4.最佳技能奖5.最佳进步奖6.优秀教练奖7.梦幻组合奖8.总经理特别奖9.优秀职业经理奖10.全勤奖11.老鹰团队奖总回报总收入现金薪酬福利长期激励非财政回报报员工薪酬构构成明细年保障收入入薪资加扣项项浮动薪酬各种补贴年保障收入入可能通过过以下形式式发放：月基本工资资年终发放的的年保障收收入半年奖金（（部分业务务单元有））加班费（3级以下人员员适用）月度奖金（（4级以下人员员适用）扣处罚月效益奖（（部分业务务单元有））年效益奖其它奖项车贴交通补贴通讯补贴误餐补贴构成因素影响因素管理要素年保障薪酬酬浮动薪酬基本福利补充、奖励励福利非现金激励市场岗位、职级级绩效+潜力公司效益员工绩效达达标水平市场惯例岗位、职级级、司龄政府政策公司文化、、策略员工参与及及荣誉感岗位设置外部竞争力力绩效+潜力评估公司获利能能力员工绩效惯惯例合法性外部竞争力力获利能力文化及价值值观认同度度XX全面薪酬管管理理念通过内部职职业等级体体系来实现现内部公平性保持实现““选人先于于优于育人人”策略的的外部竞争性“绩效+潜力决定保保障收入水水平”体现现投资员工工发展的远见性“绩效评估估决定浮动动收入”体体现策略执执行和员工工激励的有效性对中高层人人员及骨干干操心员工工的长期激励性促成集团、、地区、业业态、团队队、个人的的协作性现在未来+优化人力资本效益内容人力资源管管理定位、、策略及基基础体系概概述职业等级体体系领导力定义义及素质模模型招聘体系全面薪酬体体系绩效管理体体系学习发展及及人员配置置体系政策管理人力资源组组织体系及及人力资源源电子信息息系统组织管理企业文化、、员工关系系及沟通附件七：地地区公司绩绩效指标体体系绩效评估（（及贡献评评估）的共共同语言绩效评估定义在一个考核阶段随着时间的退役，在各种工作/任务中，其结果表现A+杰出工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。与大多数员工相比总是出类拔萃A优秀工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。胜出大多数员工B满意工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同C部分满意（待改进）工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。不如大多数员工D不满意（调整、约束或淘汰）工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。落后的绩效+潜力绿化率权重设置定义理想比例合格比例年度保障收入增加比例对内对外11.0胜任此级别工作并有较大发展潜力对比其它公司同岗位人员能监理明显竞争优势15%10%大于平均增长20.75胜任本级别工作，有一定的跨职能跨职能模块灵活性,重点改进后还有进一步发展不能建立明显竞争优势不会导致竞争劣势40%30%略大于平均增长30.25胜任本岗位工作，到其它岗位的灵活性一般，但进一步发展的潜力及其有限没有竞争优势；凭借团队内其他人没有竞争劣势；在可见的未来内会造成竞争劣势30%45%等于或接近平均增长40.5有潜力胜任现岗但目前还不能胜任或不合适有竞争劣势，但有改善的余地（通过经验积累或换到其它岗位）10%10%等于或接近平均增长50不胜任现岗，也不具备发展提高的潜力能明显导致竞争劣势，也不具备发展提高的潜力5%5%不增加或减少60信息不足，目前难以判断或者缺岗信息不足，目前难以判断不计入不计入适度增长绿化率57.5%48.75%“绩效+潜力决定保保障收入水水平“体现投资员员工的远见见性绩效不佳者者，15-20%，警告，明明确改进要要求，评估估是否其它它工作或环环境更加适适合中坚力量，，15-20%谨慎规划下下个岗位，，多给予指指导、点拨拨，确保薪薪酬竞争力力最佳者，10-15%计划多种快快速提升/轮换方式，，确保薪酬酬足够丰厚厚绩效不佳者者，15-20%，警告，明明确改进要要求，无迅迅速改进者者应剥离出出组织或降降级表现尚可者者，25-30%保持在原地地原级，应应减少管理理职责，可可考虑剥离离出组织表现尚可者者，25-30%应重点开发发、培训，，精化为中中坚力量失败者，-5%尽快剥离出出组织表现尚可者者，25-30%保持在原地地原级，给给予认可，，可用平移移等方法来来保持工作作积极性中坚力量，，15-20%给予可促进进其发展的的岗位或职职责，确保保薪酬竞争争力2414333622高中中低低555能力潜力低中中高高绩效现状评估结果年度调薪资格年中年底1√√2√√3个别人√4根据实际情况√5Xx6根据实际情况根据实际情况附件八：红红绿灯图示示意版本新旧薪酬结结构体系实实例职等薪级年保障收入3级3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002级2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000调整前的薪薪酬体系调整后的薪薪酬体系职等区间值年保障收入5级最高值300000中值250000最低值2000004级最高值280000中值200000最低值1200003级最高值156000中值120000最低值840002级最高值104000中值80000最低值560001级最高值80000中值50000最低值200001级2级3级员工年保障障收入调整整机理——调薪矩阵示示意图绩效+潜力评估原个人等级工资与对应工资中值的比之K(CR值）CR<72%72%≤CR<82%82%≤CR<94%94%≤CR<106%106%≤CR<118%118%≤CR<128%128%≤CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%3120%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%员工个人调调整时要参参考其CR值，原则上上CR值越小，同同等条件下下，调薪比比例越高。。调薪矩阵中中的百分比比指的是公公司当时下下达指导调调薪比例的的倍数，如如：某员工工年度综合合评价结果果为2，CR值为80%，所在组织织的指导调调薪比例为为10%，那么该员员工的个人人调薪比例例为：10%x160%=16%。根据调薪矩矩阵和指导导比例计算算出来的个个人调薪比比例是一个个参考值，，原则上我我们会再设设置一个浮浮动范围，，比如设定定为上下20%，那么针对对上面员工工的指导调调薪比例为为16%x（1±20%）。效益奖主要要取决于绩绩效评估结结果（示例例）绩效系数配配置一般来说，，绩效等级级越高，绩绩效系数越越大。为了管理需需要，5级以上员工工和4级以下员工工可以分别别配置绩效效系数。业绩评估5级及以上系数4级及一下系数A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00地区总总经经理理职能负负责责人人制定5级及以上员员工的薪酬酬计划给出4级及以下员员工调薪分分配比例审批4级及以下员员工的调薪薪结果职能模块块负责人人地区人力力资源负负责人集团人力力资源负负责人集团团总总经经理理制定本职职能4级及以下下及员工工的薪酬酬计划应总经理理要求参参与5级及以上上员工的的薪酬计计划制定定应职能负负责人要要求参与与4级及以下下员工的的薪酬计计划制定定协助总经经理制定定5级及以上上员工的的薪酬计计划协助总经经理给出出4级及以下下员工调调薪分配配比例审核5级及以上上全体员员工和集集团总部部4级及以下下员工的的薪酬计计划协助集团团总经理理经理制制定各类类人员的的调薪分分配比例例定期回顾顾各地区区的薪酬酬结构，，并做年年度调整整建议审批5级及以上上全体员员工的薪薪酬计划划审批各类类人员的的薪酬结结构变化化内容人力资源源管理定定位、策策略及基基础体系系概述职业等级级体系领导力定定义及素素质模型型招聘体系系全面薪酬酬体系绩效管理理体系学习发展展及人员员配置体体系政策管理理人力资源源组织体体系及人人力资源源电子信信息系统统组织管理理企业文化化、员工工关系及及沟通因为行业业不同等等原因，，学习发发展体系系在不同同企业会会稍有差差异，但但优秀企企业的高高效学习习发展体体系都具具有下列列共同特特征公司提供供清晰的的标准、、路径及及政策，，员工自自动自发发内部的造造血机制制能自动动地、源源源不断断地产生生有竞争争力的高高层领导导者最优秀的的人员能能够保留留在公司司内部绝大部分分员工都都在其所所胜任的的岗位上上人才标准准不断提提高，并并与公司司策略紧紧密相关关人员决策策是基于于明确的的人才标标准，摒摒除论资资排及裙裙带关系系形成了大大量自有有的、专专有的知知识沉淀淀培训发展展策略—长期选拔先于于重于培培训，先先精心选选拔，后后重点培培训、发发展1注重事业业心的选选拔、维维护和发发展2适速发展展，运用用适中、、有市场场竞争力力的节奏奏3职业发展展方向的的早期确确定，大大部分员员工在职职能方向向发展4中高层人人才集团团范围内内统一选选拔、培培养、配配置5工业企业业习惯将将其职能能分为核核心职能能与支持持职能，，这两种种职能对对培养人人来说起起着不同同的作用用注：核心心不等于于更重要要是价值链链的一个个环节是形成核核心竞争争力能力力主体没有这个个职能，，公司不不可能运运作投资发展展、研发发、工程程、营销销、造价价采购的的一部分分、物业业、项目目负责人人。总经理必必须了解解所有环环节并对对其中部部分环节节有深度度了解。。核心职能能贯穿于整整个价值值链或价价值链中中很长部部分必须依赖赖于核心心职能才才可以形形成核心心竞争能能力有了这个个职能，，公司可可以运作作的更好好财务、人人力资源源行政