山东绿地绩效考核方案-集团绩效考核指标分解

绩效考核体系设计方案（集团绩效考核指标分解）绩效考核总体思路及框架事业部各条线中心/项目公司/城市公司考核优化建议中心/项目公司对下属部门/员工考核思路考核界面及流程考核结果应用房地产企业绩效管理模式员工制定年、月度计划的能力不足公司没有建立计划管理体系通过招聘、培训提高员工素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系员工素质能满足计划管理需要公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识工作能力等级评估法（BPI考核）计划考核（PPI指标）通过招聘、培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与工作能力强化计划管理能力，将之上升至目标管理原因阶段任务关键绩效指标（KPI指标）平衡计分卡（BSC指标）员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍有不足提升人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识工作能力各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高已建立基于战略的目标管理体系，适用于学习型组织除了关注财务指标，也关注组织的持续发展着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性√√起步期发展期规范期成熟期3此次绩效管理体系设计遵循的原则释义采用的绩效考核办法要能不同层级员工所接受、便于操作简化绩效过程操作不能为考核而考核，不能不计成本地考核不能因考核而影响业务基层员工以PPI考核为主，项目公司、各条线中心及下属部门负责人KPI与PPI考核并重周期长短应适度考核体系不宜过复杂，应追求简单、有效建议举措团队导向考核组织绩效、个人绩效、将个人绩效与组织绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性绩效奖金：中心实发季度奖总基数=∑中心内各员工的季度奖基数×中心季度绩效系数简单可行成本适度绩效管理原则绩效考核总体思路及框架事业部各条线中心/项目公司/城市公司考核优化建议中心/项目公司对下属部门/员工考核思路考核界面及流程考核结果应用事业部对条线中心/项目公司考核优化建议工作任务标准不统一，颗粒度不均匀商管中心技术管理中心…………以下省略70项计划任务颗粒度不均匀；没有权重，无法区分工作任务重要程度；各条线、项目上报任务数量差别过大。建议统一工作任务制定标准，统一颗粒度，增加权重，规定工作任务上报数量。既包含了一二级节点，又包含了三四级节点；数量过多‘没有权重。建议PPI制定原则一级职能《组织管理手册》+一二级节点《一二级节点计划》事业部各条线PPI以一二级节点为主《一二级节点计划》项目公司PPI工作项目：各条线中心：一级职能+一二级节点；项目公司：一二级节点保证重点工作不会有遗漏具体工作内容：各条线中心：重点工作任务；项目公司：三四级节点；工作内容数量不宜过多，建议不少于六项，不超过十项。考核指标设置的SMART原则可以达到的（Attainable）可以衡量的（Measurable）可以证明和观察(Realistic)有明确的截止期限（Time-based）SMART原则具体的（Specific）12345明确特定的工作指标，不能笼统数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标实实在在，可以证明和观察的注重完成绩效指标的特定期限标杆：某公司绩效考核指标设置（示例）招采职能的目标分解清晰/无漏项2“完善标准化合同范本”以“6月30日召开上半年标准合同发布会”为可衡量的依据，既有时间期限又有行为化标准，针对合同范本还有具体工作指标的说明3通过衡量指标来平衡“进度”和“质量”之间的关系，导向性明确目标考核指标，以目标为导向，相当于PPI11、制定制度（具体指标）；2、内部评审通过（可衡量）；3、OA公示5天（可达到）；4、以评审通过发布为准（可证明）；5、截止期限明确相当于两个KPI指标，以固定的时间段为期限，计算指标具体的达成频率指标564工作任务数量与打分方法需要进一步修正一项工作未完成即扣车50%的得分；建议规定任务数量，建议设置数量上下限，6-10个。暂缓如何评分？建议设定有区分度的评分标准。建议工作任务打分维度打分维度得分区间120-10099-8584-6059-0评分依据提前完成计划任务，质量成果非常满意，对事业部（或中心）工作的整体推进有重大积极影响按时完成计划任务，工作成果达到部门和领导基本要求未能按计划完成任务，但对事业部（或中心）整体工作尚未产生较大负面影响结果与设定的目标水平存在重大偏差，给事业部（或中心）的整体工作造成较大负面影响注：最终得分=评分*权重各条线中心和项目公司绩效考核以“重点工作任务”为主，属于计划考核，指标设计较为单一事业部的绩效考核以“重点工作任务”的任务项为主；尚处于目标管理阶段；完全采取自下而上报计划的方式，容易存在避重就轻的现象。绩效考核指标以“计划类”为主，考核以“完成任务”为导向，在企业粗放管理的“发展期”是较为适宜的，但是企业从“发展期”向“规范期”过渡，建议增加部分以结果为导向的“KPI”指标关键绩效指标（KPI）KPI指标一般从企业战略目标进行分解，指的是从哪些方面衡量或评价工作，是一种以结果为导向的指标设置方式；一般为量化指标；最常见的关键绩效指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是运营类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等；建议重点关注的KPI指标；

建议各条线中心，项目公司业绩KPI指标不超过3个KPI指标指标定义方式用途数据来源考核者考核周期销售额按照签约口径计算保障公司经营指标达成营销管理中心总经理季度预算执行率费用实际发生值/预算值控制公司预算财务管理中心分管副总季度客户满意度客户满意度调查考核客户对产品的满意度营销管理/客户服务中心分管副总年度一、二级节点计划达成率计划达成率衡量项目经营计划控制能力运营管理中心分管副总年度项目信息收集数量通过内部立项的项目信息/计划收集项目信息保障公司顺利拿地投资发展中心分管副总年度设计变更率实际变更数量/目标值确保设计质量技术管理中心分管副总年度采购计划完成率采购项目满足进场计划要求的数量/公司主导招标采购项目总数采购计划实施满足项目施工需求招标采购中心分管副总季度成本控制率各项目目标成本偏差的加权平均控制目标成本成本管理中心分管副总季度工程质量、安全1、巡检频率与深度；2、质量安全事故；3、工程技术标准建设衡量公司产品质量工程管理中心分管副总季度绩效考核实施率绩效面谈的次数确保基层员工的绩效计划人力资源中心人力资源总监季度关注财务类指标关注客户关注内部运营管理集团对事业部的考核指标年度季度指标分类具体指标评分标准指标分类具体指标评分标准基本营运类指标预销售面积20%季度预销售指标综合完成率季度预销售金额完成率65%预销售金额30%季度预销售现金回笼完成率35%现金回笼15%工程管理质量季度工程进度定性评定利润31%季度工程质量销售金额完成率2%季度安全文明施工销售利润率2%成本合约控制管理控制类指标工程进度扣分项，最高总分不超过50分工程安全工程质量成本控制战略引领类指标战略、管理和争先创优方面的优秀、创新、重大举措加分项，最高总分不超过30分集团对事业部季度考核指标分解至各条线及项目公司（示例）山东事业部季度考核指标工程管理质量（定性）预销售指标综合完成率（定量）季度工程进度季度工程质量季度安全文明施工成本合约控制季度预销售金额完成率季度预销售现金回笼完成率总部集团投资发展中心营销管理中心技术管理中心成本管理中心运营管理中心招标采购中心前期配套中心工程管理中心财务管理中心商业管理中心客户服务中心人力资源中心综合管理中心项目公司齐鲁之门中央广场绿地缤纷城欢乐滨海城绿地中心国际花都……事业部各条线各中心根据本中心职能对应出KPI（示例）事业部各条线中心投发前期营销技术招采运营工程财务人力资源成本综合客服商管土地储备计划完成情况拆迁手续的办理情况……前期证照手续办理的时效性市政配套手续的办理时效性……营销费用控制率项目一级营销节点达成率……设计一级节点达成率；设计变更数量or费用报批报建资料准确性设计费限额……采购一级计划达成率采购供方管理情况……一、二级计划节点达成率各专业运营信息收集情况……工程施工面积工程竣工面积三、四级节点完成率……三项费用控制率资金计划达成率预算执行差异率及预警及时率……关键岗位员工流失率培训计划完成率招聘计划完成率……目标成本控制情况动态成本控制的有效性材料认价控制的合理性……年度行政后勤工作评价得分法务与支持情况IT运行及维护情况……客户投诉关闭率产证办理情况……租金收入项目一级招商计划完成率……工程管理中心月度季度年度指标权重指标指标内容权重指标内容权重PPI100%KPI工程进度30%季度成绩汇总90%工程质量20%工程安全10%PPI中心工作计划40%年终述职得分10%工程管理中心负责人工程计划部经理质量安全部经理信息部经理工程副总考核考核技术管理中心技术管理中心负责人规划建筑部经理产品研发部经理结构管理部经理分管领导机电管理部经理室内管理部经理景观管理部经理内控专员考核考核月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI设计变更率成本25%季度成绩汇总90%报建资料及时准确性前期配套15%PPI技术一二级节点计划运营60%年终述职得分10%加分项（研发）投资发展中心投资发展中心负责人征地协调部部经理市场研究部经理本地拓展部经理分管领导考核考核本地拓展部经理中心副总监月度季度年度指标权重指标权重指标内容权重PPI100%PPI100%季度成绩汇总90%年终述职得分10%招标采购中心招标采购中心负责人采购规划部经理项目采购部经理综合管控部经理分管领导考核考核月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI供方资源评估得分项目公司25%季度成绩汇总90%后补合同控制率成本15%PPI招标一二级节点计划运营60%年终述职得分10%营销管理中心营销管理中心负责人企划部经理研展部经理业务部经理总经理考核考核月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI预销售金额完成率项目公司70%季度成绩汇总90%预销售现金回笼完成率成本20%PPI营销一二级节点计划运营10%年终述职得分10%商业管理中心商业管理中心负责人招商部经理商业市场研部经理商业运营部经理分管领导考核考核月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI招商签约率商管35%季度成绩汇总90%商家资源库建立成果商管15%PPI三级节点计划商管50%年终述职得分10%前期配套中心前期配套中心总监前期部经理配套部经理分管领导月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%PPI前期配套一二级节点计划运营100%年度汇总90%年终述职得分10%考核考核

客户服务中心总监客户关系部经理物业管理部经理分管领导客户服务中心考核考核月度季度年度指标权重指标内容权重指标指标内容权重PPI100%KPI月度投诉结案率95%以上30%交房率90%20%集中交付期一次性交房80%以上20%季度成绩汇总70%PPI中心工作计划50%年终述职得分10%部门负责人KPI客户关系部经理月度投诉结案率95%以上物业管理部经理物业客户满意度：每周对物业公司考核一次，调查住户、小区保安等，出具物业考核月度分析报告，了解客户对物业公司的满意度情况；每季度进行物业公司目标责任书完成情况的汇总。综合管理中心综合管理中心负责人行政综合管理部经理总经办主任法务部经理分管领导考核考核信息管理部经理月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%PPI工作计划综合100%季度汇总60%年终述职得分40%人力资源中心人力资源中心负责人人事部经理招聘培训部经理薪酬绩效部经理分管领导考核考核月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI培训完成情况人力10%内部客户满意度（包括招聘、培训质量、数量，绩效）20%关键人才引进完成率总经理室10%季度成绩汇总70%绩效考核执行情况总经理室30%PPI日常工作计划人力50%年终述职得分10%运营管理中心月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI各项目一级计划节点达成率运营30%季度成绩汇总90%绩效考核成效总经理室10%PPI日常工作计划运营40%年终述职得分10%运营管理中心总监计划运营部经理企业管理部经理分管领导考核考核成本管理中心月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI目标成本变动率（1%以内）成本25%季度成绩汇总90%无效成本控制率成本15%工程整体结算偏差率财务10%PPI日常工作计划成本50%年终述职得分10%成本管理中心负责人成本控制部经理招标计价部经理动态成本部经理分管领导考核考核内审部经理财务管理中心月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI按揭回款计划完成率财务10%季度成绩汇总90%融资额度完成率总经理室30%PPI工作计划财务60%年终述职得分10%财务管理中心负责人资金管理部经理（中心KPI+PPI）会计核算部经理PPI全成本合算部经理PPI分管领导考核考核项目公司项目公司专业组负责人（设计/成本/招采/前期等）项目公司专业人员60%月度考中心负责人项目总经理项目经理（工程经理）项目工程师/项目行政助理40%季度考100%考核月度季度年度指标权重指标指标内容数据来源权重指标内容权重PPI100%KPI预销售金额财务10%季度成绩汇总90%预销售利润财务10%工程质量工程10%工程安全工程10%PPI工程一二级节点计划运营30%年终述职得分10%工程三四级节点计划工程20%绩效考核总体思路及框架事业部条线中心/项目公司/城市公司考核优化建议中心/项目公司对下属部门/员工考核思路考核界面及流程考核结果应用条线中心对下属部门及员工的考核中心负责人员工中心内部门负责人最终核定对各级管理者，个人绩效构成中与组织绩效相对应的部分，可直接引用组织绩效的考核数据。KPI由各中心总监与中心下部门负责人讨论后上报确定。直接上级考核直接下级（整体原则）考核流程及相关责任部门权责界面划分组织绩效考核关键事项及相关责任部门权责划分运营管理中心为组织绩效管理的主要组织实施部门责任部门关键事项运营管理中心各条线中心项目公司城市公司人力资源部分解集团下达的年度考核指标到各条线中心、项目公司及城市公司★组织各负责人制定本部门年度经营计划并签订《年度经营目标责任书》★分解本组织单元年度经营计划至各季度并上报沟通★★★确定各部门季度经营计划，明确各中心、项目公司及城市公司本季度主要经营目标★结合集团季度考核指标，分季度下发《季度经营目标责任书》并组织签订★考核结果统计汇总★备案★与各负责人进行绩效沟通反馈★绩效结果的应用★个人绩效考核关键事项及相关责任部门权责界面责任部门关键事项运营管理中心各条线中心、项目公司负责人各中心部门负责人人力资源部分季度下发《季度经营目标责任书》并组织签订★分解季度经营目标至月度★分解并落实月度经营目标至具体员工，月初与员工一起制定月度工作计划★收集员工月度工作计划★★汇总备案★考核实施★★考核沟通★★考核结果统计汇总★建立员工绩效档案，提出奖惩建议★员工绩效的申诉调查与处理★个人绩效考核的组织工作由人力资源部牵头，各中心、部门及项目公司负责人进行实施考核考核结果的应用集团对事业部的考核结果应用季度绩效考核结果分类季度奖金发放标准考核指标完成率考核指标等级经营者职工季度预销售指标综合完成率120%以上工程管理质量未出现重大工程事故优秀18%18%95%-120%较好15%15%70%-95%一般7.5%12%70%以下较差当季扣发或暂缓发放，并处理相关负责人7.5%或当季扣发、暂缓发放注：年度打分方法较为复杂，具体见集团下发考核文件附件绩效考核及奖金挂钩方式标准年薪浮动部分（与绩效考核结果挂钩）固定部分年度总收入（100%）=基础月薪*12（45%）+季度奖金*4（15%浮动）+绩效考核与薪酬挂钩方式年度奖金（40%浮动）季度奖金=月薪*3*集团分配系数*季度奖金分配系数年度奖金=月薪*12*集团分配系数*年度奖金分配系数奖金分配系数计算方法绩效等级卓越（A+）优秀（A）合格（B）待改进（C）趋淘汰（D）数量控制比例10%10%60%15%5%季度奖金分配系数1.41.21.00.80.62.员工得分对应系数及比例如下：1.季度/年度考核后，基于考核分数排序，控制不同绩效等级的中心/项目公司数量比例如下：考核等级优秀（A）良好（B）一般（C）数量控制比例20%60%20%季度奖金分配系数1.21.00.8强行划分不同绩效等级比例，依据等级赋予对应的奖金分配系数；原则：先对中心排序，再对中心内员工排序；以奖为主的激励导向，事业部季度/年度任务完成情况良好时，不设B级以下分数。应用2：与晋升/晋级/涨薪、降职/降级/降薪等人员管理关联关键概念：职等：针对岗位的等级划分，各序列下的岗位可依据职等进行横向比较。例如：各中心总监属于同一职等“中心总监级”；人力资源中心内招聘经理、绩效经理、薪酬福利经理属于同一职等“专业经理级”。职级：同一职等内，同一序列岗位在级别上的区分，例如招聘“专业经理”级内按职级可细分为招聘经理助理、招聘副经理、招聘经理；各中心“总监级”内可细分中心总监助理、中心副总监、中心总监。薪档：同一职等同一职级内，薪酬标准的分档。晋升：低职等→高职等降职：高职等→低职等晋级：同一职等内，低职级→高职级级内涨薪：同一职等同一职级内，低薪档→高薪档降级：同一职等内，高职级→低职级级内降薪：同一职等同一职级内，高薪档→低薪档类别部门经理级经理助理级副经理级经理级经理助理高级经理助理资深经理助理副经理高级副经理资深副经理经理高级经理资深经理4月薪

年薪