《企业人力资源管理实务》教案

PAGEPAGE14《企业人力资源管理实务》教案模块一制定人力资源规划参考学时：8学时参考学时：8学时授课方法：讲授＋电子课件+实训＋讨论参考学时：2学时参考学时：2学时授课方法：讲授＋电子课件+实训＋讨论了解岗位说明书的作用熟悉岗位说明书的内容掌握编制岗位说明书的方法【技能目标】能够编制岗位说明书【重点】岗位说明书的作用【难点】岗位说明书的编制方法【任务引入】案例。任务1：对于服务工的投诉,你认为该如 何解决?有何建议任务2：如何防止类似意见分歧的重复发生?【任务分析】根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改，保证工作的顺利进行.公司在管理上,可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题.根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书。【知识链接】一、岗位说明书的作用为招聘、录用员工提供依据对员工进行目标管理是绩效考核的基本依据为企业制定薪酬方案提供依据员工教育与培训的依据二、岗位说明书的内容1．岗位的识别部分时间和编号等等。其中职务头衔是其主要内容.功能部分功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任,说明工作本身的特性和进合，职务的责任依据完成任务所花费的时间和重要性依优先次序排列.因此，有关职务责任的说明通常按其重要的程度编写。岗位说明部分务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。三、岗位说明书的编制要求应该使用简结的、直接的语言，充分反映出职务的特征。职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。四、如何编写岗位说明书1．准备阶段(1）组建编写小组：负责具体编写工作和协调有关事宜。（2)组建领导小组。负责审核编写的结果和解决编写中出现的有关问题。编写阶段设计框架。组织培训.编写。①基本概况②工作综述③职位工作描述④工作协作关系⑤任职资格⑥其他部分审核与修订部门负责人对职位说明书的初稿进行初步审核，及时提出审核中发现的问目小组审核中遇到的技术问题,并负责收集审核意见和修订。定稿编写小组将已初步修订的职位说明书提交企业领导小组.领导小组对所有的小组共同探讨，最终确定修订的办法，经编写小组再修订后，职位说明书定稿.五、岗位说明书的定期审查和保管1. 常规性调整2职位说明书作为界定部门或职位职责的重要资料，应妥善保管。任务二预测人力资源需求参考学时：3学时参考学时：3学时授课方法:讲授＋电子课件+实训＋讨论了解人力资源规划的含义与作用掌握人力资源需求预测的方法【技能目标】能够进行人力资源需求预测【重点】人力资源需求预测的方法【难点】能够进行人力资源需求预测【任务引入】人力资源管理如何满足企业经营活动的变化（一）PS品。在200710MP101的手机产品。但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成.我告诉客户我们能够做到.”会后,人力资源部经理黄华安排助理李玲负责收集人力资源供给的相关资料，自己收集了关于人力资源需求的资料如下。1。生产任务和产品工时定额资料一线生产部门包括注塑部,组装部和品质部。有关资料如表2－1所示表2-1 2008年的生产任务与产品工时定额01PH1FX1000120018000。30.41。51。80.50.5原有订单和销售预测1002FX10090000.520。601MP10010000。21。60.6新订单产品型号产品型号计划产量注塑部组装部工时定额(H/工时定额（套套) (H/套）品质部工时定额套)备注PS公司每年正常工作天为250天，根据生产需要可以安排加班，平均每天上班时间为9小时。由于转产或工人休息会损失一定工时,工时效率90%。人员比例的统计资料8%。基层管理人员（括车间基层管理人员、一般技术人员和一般行政职能人员）占所有工人比例的12％.主管级管理人员(包含工程师和各部门主管)占所有工人的41％。任务1:预测PS公司2008年各部门生产工人的需求人数。任务2：预测PS公司2008年各级管理人员的需求人数。【任务分析】几个步骤：未来的工作量。收集人力资源需求预测所需的信息。包括企业内部信息和外部信息。企产定额等;企业外部信息包括产品市场需求、劳动力供给与需求的现状、国家或地区的政策等。于不同的企业，不同的工作岗位也应该选用不同的预测方法.在选择预测方法的时候还需要注意是否具备所选方法需要的信息。统计.需求预测。【知识链接】一、人力资源规划概述1．人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划包含企业所有人力资源计划,是战略规划与战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的既定目标,根供给，并制定相应的政策和措施,从而使企业实现人力资源供求平衡，人员结构配置合理的过程。2。人力资源规划的目标（1)得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和层次合理的人员；（2）能够预测企业组织中潜在人员的过剩或人力不足;(3）(4)减少企业对外部招聘的依赖性3．人力资源规划的种类企业的人力资源规划可以划分为不同的种类的长期规划、一年以下的短期规划和介于两者之间的中期规划。规划、项目人力资源规划.（3规划。4。人力资源规划的步骤图2—1人力资源规划的步骤二、人力资源需求的预测方法的成本浪费.预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数量、层次和结构,预测的方法多种多样。经验预测法.经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测方法.这种预测方法的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化存在某种关系。经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于技术较稳定的企业短期人力资源预测.德尔菲法。展趋势，进而以书面形式提出企业人力资源需求的预测,并进行多次反复使专家们达成较一致的看法。该方法的不足之处主要是预测过程较长,比较适合企业对人力资源需求的长期趋势预测。劳动定额法.本公式如下：某类岗位 计划期内工作任务总量人员需求= —--——————--— (2-1）数量 某类人员的劳动效率（1)产量定额法这种方法是根据计划期内的生产任务总量和产量定额来计算人力资源需求，计算公式如下:L=W/（T×t×E） 式中：L—人力资源需求量;W-一定时期计划工作任务总量；T—产量定额；t— E—工时利用率。【例2－1】某车间9月份需要生产20000件A产品，每个工人每天的产量定55922：L=20000/（5×22×95％)≈191（人)工时定额法这种方法是根据计划期内的生产任务总量和工时定额来计算人力资源需求,计算公式如下：L=（W×Q）/(t×E）(2—3)式中：Q—工时定额.2－22008A1000B2000300034590%，20082508L=（1000×3+2000×4+3000×5）/（250×8×90%）=13（人）设备看管定额法时利用率来计算人力资源需求数量.计算公式如下：L=（S×Mb）/（Mq×E） 式中：LS—计划开动的设备数；Mb—每台设备需要开动的班次Mq— 工人的设备看管定额。概率推断法.该方法主要使用于提供窗口式服务的企业预测服务人数，如预测医院的医生、银行的工作人员,连锁店的服务人员等.第一步，根据统计调查掌握企业过去一段时间服务的顾客人数,求出平均每天的人次数和标准差；第二步，测定每个工作人员为每个顾客提供服务的平均时间和工时利用率；95需要服务的人次和需求人数为：_Y=y+1。6×Sy (2-7）_L=（Y×t）/（T*E） 式中： L-人力资源需求量;t—每个顾客提供服务的平均时间;Y—需要服务的人次；Sy-离差T—工作时间.岗位职责法理人员、技术人员、修理工、保安和清洁工等.一般按照企业的组织结构，先明确各项业务以及职责范围，再根据各项业务量的大小,复杂程度，结合人员的工作能力来预测需要人员的数量。趋势分析预测法该方法亦称时间序列分析法,其基本原理是利用取得的按时间顺序排列的历史信息数据,找出人力资源数量的历史发展规律性和趋势，并假定这种趋势将延加权移动平均法、指数平滑法、季节变动分析法等。比率分析法过这种比例关系来预测未来人力资源的需求。例如,某公司对基层营销人员的需（销售额／基层营销人员数量理人员又是用（基层营销人员数量／营销管理人员数量)的比率为基础来预测。500010050:1。这一比率表明，平均每个基层营销人员能完成的5060002010：1202比率分析法的不足在于计算时未将生产率的变化考虑进去。在上面的例子的人员需求。回归预测法三、人力资源需求预测方法的选择1.在不同类型的企业会采用不同的预测方法。窗口性的服务企业的一线员工需求数量可以采用概率推断法。2。在同一企业预测不同的岗位通常也会采用不同的预测方法。例法或岗位职责法预测出管理人员、职能人员和辅助人员的需求人数。3.企业已经获得信息的多少也将决定采用何种预测方法。多的时候可以选用回归分析，概率推断或劳动定额法。【实训题】按照工作量预测的。找一家企业了解其人力资源需求预测的方法。任务三 人力资源供给预测参考学时：3学时参考学时：3学时授课方法：讲授＋电子课件+实训＋讨论了解人力资源规划的平衡的方法熟悉企业人力资源外部供给预测需要考虑的因素掌握企业人力资源内部供给预测的方法【技能目标】能够进行人力资源供给预测能够进行人力资源供需平衡【重点】人力资源供给预测的方法【难点】能够进行人力资源供给预测【任务引入】人力资源管理如何满足企业经营活动的变化（二)PS200710MP1012-32—4所示。表2－32007年末各部门的工人数量 单位：人部门 注塑部部门 注塑部工人数 60组装部310品质部90其他部门40表2－4 各级管理人员的数量 单位:人级别级别基层管理人员主管级管理人员 经理级管理人员人数60205表2－5 各级人员的变动概率原职位原职位变动后的职位和概率经理主管基层管理人员工人离级级职经理级主管级基层管理人员工人0。80.050750.050.10.80。02010.1050.050.750.2另外，李玲还了解到关于目前劳动力市场的一些情况,大多数企业对2008PS率在众多企业中处于中等偏低的水平。据权威部门预测，2008会出现供过于求的现象,但是基层管理人员以上的人员仍然会象以前那样紧缺.任务1：预测各级人员的供给数,并对比预测的需求数,预测净需求。任务2：根据预测的结果,讨论PS公司应该采用哪些人力资源政策？【任务分析】出净需求量.企业内部人力资源供给预测的一般步骤如下：1。进行人力资源盘点，了解企业员工的现状。2.分析企业职务调整的政策和历史员工调整的数据，统计出不同级别员工之间的调整比例。3。统计各部门和各级别员工的离职率,包括退休和自动流失等。4.将上述资料汇总,并通过合适的人力资源供给预测方法,得出企业内部人力资源供给预测【知识链接】一、内部人力资源供给预测如员工人数，人员年龄阶段分布,技能结构分布，发展潜力,人员晋升、降职、离马尔可夫模型.人员核查法。该方法比较适合于中小企业的短期人力资源供给预测。技能清单.使决策者和人力资源部门可以对企业人力资源状况有总体的把握,估计现有员工调换工作岗位的可能性，从而使企业人力资源得到更为合理的配置。人员替换图该方法通过建立人员替换图来跟踪企业内的某些职位候选人的当前绩效和等方式得出.人员替换图的一般步骤如下：(1）确定关键岗位的接替人选；评价接替人选目前工作的情况和是否能达到提升的要求；马尔可夫分析法法，可按下列步骤来进行：第一步，设定企业的职位结构及各项职位之间的关系；第二步，搜集历史资料，统计每个职位的升迁变动、离职等；第三步,根据历史资料，预估工作岗位间的转换稳定程度及转换方式；第四步，一旦工作的转换形式明确而稳定，可按过去的数字概率；第五步,有了概率，便可按矩阵代数的规则，预测未来人数的变动和需求。下面以某企业的人事变动为例具体说明，该企业分为高级经理、部门经理、2－6表2—6员工流动可能性矩阵图0.70.1000.21.000.150。60.100.151。00000。80.10。11.00000。050.850.11.00工作级别终止时间高级经 部门经 业务主理 理 管基层管工作级别终止时间高级经 部门经 业务主理 理 管基层管理流出总量（离职）高级经理部门起始时 理间 业务管基层管理现有员工数高级经理部门经理业务主管基层管理流出终止时间员180工数现有员工数高级经理部门经理业务主管基层管理流出终止时间员180工数1013479020高级经理1071002部门经理20312203业务主管50004055基层管理1000058510马尔可夫分析法的主要优点是可以和任何预测人力资源需求的方法一起运用.二、外部人力资源供给预测对于企业外部人力资源供给预测，以下因素需要予以考虑：(1）数量越大则人力资源供给就相对宽裕。（2)本地区人力资源的结构。本地区的经济发展水平。本地区的教育水平.