中枢神经系统影像诊断-课件

武汉协和医院中枢神经系统影像诊断_图文武汉协和医院中枢神经系统影像诊断_图文

1、CT扫描平扫:显示肿瘤、出血、梗塞、感染、畸形。增强：显示平扫不能显示的等密度病变。确定病变性质。显示病变大小、形态、数目。确定病变的部位及解剖关系。分辨肿瘤与水肿。一、检查方法

1、CT扫描一、检查方法2中枢神经系统影像诊断_课件3中枢神经系统影像诊断_课件4中枢神经系统影像诊断_课件5中枢神经系统影像诊断_课件6（二）MR表现1、形态表现：MR矢状位、冠状位、横断位可清楚显示脑部与脊髓的形态结构，如灰白质、脑室、脑裂、脑干、脑血管、脑垂体等。其效果可与大体标本媲美。（二）MR表现1、形态表现：MR矢状位、冠状位、横断72、MR信号表现脑白质脑灰质脑脊液脂肪颅板板障脑膜血管钙化T1WI高中低高低高低低低T2WI低中高中低中低低低2、MR信号表现脑脑脑脂颅板脑血钙T1WI高中低高低高低低低8中枢神经系统影像诊断_课件9中枢神经系统影像诊断_课件10中枢神经系统影像诊断_课件11（三）DSA表现

正常脑动脉（大脑中、前动脉）由粗到细、分支均称、走行自然、边缘光滑、两侧对称、位置恒定，与脑叶对应。（三）DSA表现正常脑动脉（大脑中、前动脉）由12中枢神经系统影像诊断_课件13中枢神经系统影像诊断正常所见二脑血管造影中枢神经系统影像诊断正常所见14中枢神经系统影像诊断_课件15三、常见病影像诊断（一）脑肿瘤（影像学表现有其共性）

脑质瘤:（glioma,astrocytoma）脑膜瘤:（meningioma）垂体瘤:（pituitarytumor）听神经瘤:（acoustictumor）转移瘤:（metastasistumor）

三、常见病影像诊断（一）脑肿瘤（影像学表现有其共性）16

①密度异常

CT平扫肿瘤呈稍低密度或等密度影。

②占位征象

中线移位，脑室受压，梗阻，积水等。③水肿征象

肿瘤周围低密度影，恶性肿瘤水肿更重。

1、CT表现

①密度异常1、CT表现

17④病理钙化

如少枝胶质瘤可见不规则性钙化影。⑤骨质破坏

表现为骨质缺损，密度减低，如听神经瘤等。⑥增强表现

肿瘤密度增高，坏死及水肿区不强化。④病理钙化18中枢神经系统影像诊断_课件19中枢神经系统影像诊断_课件20中枢神经系统影像诊断_课件21中枢神经系统影像诊断_课件22中枢神经系统影像诊断_课件23中枢神经系统影像诊断_课件24①信号异常

MR平扫肿瘤呈稍低信号或等信号影。②占位征象

中线移位、脑室受压、梗阻、积水。③水肿征象

肿瘤周围不规则性长T1长T2信号影。2、MR表现

①信号异常2、MR表现

25

④增强征象

肿瘤信号增高，坏死及水肿区不强化。⑤病理钙化

肿瘤内不规则性长T1短T2低信号影。⑥骨质破坏

肿瘤邻近骨质呈稍长T1稍长T2信号影。④增强征象26中枢神经系统影像诊断_课件27中枢神经系统影像诊断_课件28中枢神经系统影像诊断_课件29中枢神经系统影像诊断_课件30中枢神经系统影像诊断_课件31中枢神经系统影像诊断_课件32中枢神经系统影像诊断_课件33中枢神经系统影像诊断_课件34中枢神经系统影像诊断_课件35中枢神经系统影像诊断_课件36中枢神经系统影像诊断_课件37中枢神经系统影像诊断_课件38

①占位征象

血管移位、分离、聚拢或纡曲、拉直。

②肿瘤染色

富血供肿瘤、可见肿瘤密度增高而显影。3、DSA表现

①占位征象3、DSA表现

39（二）颅脑损伤（二）颅脑损伤40

①硬膜外血肿（epiduralhematoma）

颅骨内板下局限性梭形高密度影。②硬膜下血肿（subduralhematoma）

颅骨内板下广泛性弯月形高密度影。③脑内血肿（intracerebralhematoma）

圆形或不规则形高密度影。④脑挫裂伤（cerebralcontusion）

出血与水肿并存，呈高低混杂密度影。1、CT表现①硬膜外血肿（epiduralhematoma）1、CT41中枢神经系统影像诊断_课件42中枢神经系统影像诊断_课件43中枢神经系统影像诊断_课件44中枢神经系统影像诊断_课件45中枢神经系统影像诊断_课件46中枢神经系统影像诊断_课件47①慢性硬膜外血肿

内板下局限性梭形高信号影。②慢性硬膜下血肿

内板下广泛性弯月形高信号影。③慢性脑内血肿

血肿呈不规则高信号影，有铁环征。2、MR表现①慢性硬膜外血肿2、MR表现48中枢神经系统影像诊断_课件49中枢神经系统影像诊断_课件50（三）脑血管病变1、脑动脉瘤(aneurysm)

DSA：大小不等，边缘光滑与载瘤动脉相连的圆形高密度影。

MR：T1与T2均为边缘光滑的圆形流空信号。

CT：平扫为等密度，增强后呈圆形致密影。（三）脑血管病变1、脑动脉瘤(aneurysm)51中枢神经系统影像诊断_课件52中枢神经系统影像诊断_课件53中枢神经系统影像诊断_课件54中枢神经系统影像诊断_课件552、脑血管畸形（A、V、M）

DSA：静脉早显，畸形血管团，供应动脉变细，引流静脉增粗。

MRA：畸形血管团呈族状流空信号，供应动脉变细，引流静脉增粗。

CT：平扫呈等密度，不易发现，增强后可见高密度畸形血管。2、脑血管畸形（A、V、M）DSA：静脉早显，畸形血管团，56中枢神经系统影像诊断_课件57中枢神经系统影像诊断_课件58中枢神经系统影像诊断_课件59中枢神经系统影像诊断_课件60中枢神经系统影像诊断_课件613、脑梗塞(cerebralinfarct)MR：缺血性脑梗塞呈长T1长T2信号，多为扇形或不整形，较大者有占位征象，<1cm者称为腔梗。CT：呈扇形或不整形低密度影,边界模糊,<1cm的腔梗CT不易显示。3、脑梗塞(cerebralinfarct)MR：缺血性脑62中枢神经系统影像诊断_课件63中枢神经系统影像诊断_课件64中枢神经系统影像诊断_课件65四、感染性病变

化脓性：脑炎、脑脓肿、脑膜炎

结核性：脑膜炎、结核瘤

病毒性：脑炎、脑膜炎

寄生虫病：脑囊虫病，脑血吸虫病四、感染性病变

化脓性：脑炎、脑脓肿、脑膜炎

结661、脑脓肿(brainabscess)

CT：平扫圆形低密度影，周边见等密度环影及水肿。增强后呈环形强化，厚度均匀，脓腔不强化。MR：脓腔呈长T1低信号和长T2高信号，周边有水肿，增强后环形强化，厚度均匀，脓腔不强化。1、脑脓肿(brainabscess)

CT：平扫圆形低密67中枢神经系统影像诊断_课件68中枢神经系统影像诊断_课件69

猪绦虫尾蚴寄生于颅内所致,尾蚴呈一圆形囊泡,囊壁上有头节,临床上分为囊虫存活期、死亡期和钙化灶。2、脑囊虫病

(cerebralcysticercosis)

猪绦虫尾蚴寄生于颅内所致,尾蚴呈一70CT:存活期:脑内多发小圆形低密度影，其内见小点状高密度头节。钙化期:脑内有多发性大小基本一致的点状致密影。MRI:脑内多发性<1cm的圆形长T1长T2信号，其内有小点状头节，周围有水肿。CT:存活期:脑内多发小圆形低密度影，其71中枢神经系统影像诊断_课件72中枢神经系统影像诊断_课件73中枢神经系统影像诊断_课件74脊髓影像一、检查方法：MR、CT、脊髓造影二、正常表现：椎管前后径11mm，横径16mm，

脊髓呈圆柱状，边缘光滑，信号均匀。脊髓影像一、检查方法：MR、CT、脊髓造影75中枢神经系统影像诊断_课件76中枢神经系统影像诊断_课件77中枢神经系统影像诊断_课件78一、脊髓炎通常无特异性改变，若脊髓严重肿胀，可表现为病变部位脊髓增粗，T2加权像呈高信号改变一、脊髓炎79二、脊髓空洞症脊髓内呈长条状长T1长T2信号，常合并小脑扁桃体低位。中枢神经系统影像诊断_课件80三、髓内肿瘤（intramedullarytumor）以室管膜瘤和星形细胞瘤多见，约占90%。

MR诊断要点：1、脊髓增粗，病变范围大。2、脊髓周围蛛网膜下腔变窄或闭塞。3、继发脊髓空洞。4、T1稍低信号，T2稍高信号，有强化。三、髓内肿瘤（intramedullarytumor）81中枢神经系统影像诊断_课件82中枢神经系统影像诊断_课件83中枢神经系统影像诊断_课件84中枢神经系统影像诊断_课件85中枢神经系统影像诊断_课件86中枢神经系统影像诊断_课件87

四、髓外硬膜下肿瘤（intraduraltumor）

以神经纤维瘤和脊膜瘤多见。

MR诊断要点：1、脊髓受压，向患侧移位。2、患侧蛛网膜下腔增宽，健侧增宽。3、病变范围局限，边界清晰。4、T1及T2呈等信号，有明显强化。四、髓外硬膜下肿瘤（intraduraltumor）88中枢神经系统影像诊断_课件89中枢神经系统影像诊断_课件90中枢神经系统影像诊断_课件91中枢神经系统影像诊断_课件92中枢神经系统影像诊断_课件93中枢神经系统影像诊断_课件94五、髓外硬膜外肿瘤（extraduraltumor）

恶性淋巴瘤、转移瘤多见。

MR诊断要点：1、肿瘤呈扁平形，范围较大。2、肿瘤与脊髓之间见低信号硬脊膜影。3、脊髓向对侧受压,同侧蛛网膜下腔变窄。4、T1稍低信号，T2稍高信号，有强化。五、髓外硬膜外肿瘤（extraduraltumor）95中枢神经系统影像诊断_课件96中枢神经系统影像诊断_课件97六、脊髓损伤（spinalcordinjury）

MR诊断要点：1、脊髓水肿，T1低信号，T2高信号。2、脊髓出血：其信号演变与腔内血肿相同。3、脊髓横断：脊髓失去正常连续性。4、脊髓软化，长T1长T2信号。六、脊髓损伤（spinalcordinjury）98脊柱与脊髓损伤损伤包括椎体及附件骨折，脊髓震荡，脊髓挫裂伤，脊髓受压，脊髓横断,血肿，神经根撕脱，脊髓软化等，MRI是首选检查方法。脊柱与脊髓损伤损伤包括椎体及附件骨折，99中枢神经系统影像诊断_课件100中枢神经系统影像诊断_课件101中枢神经系统影像诊断_课件102中枢神经系统影像诊断_课件103中枢神经系统影像诊断_课件104中枢神经系统影像诊断_课件105中枢神经系统影像诊断_课件106麦当劳员工绩效管理系统麦当劳员工绩效管理系统绩效管理系统 第一阶段推广时间

11月15日 与总经理沟通

11月25日 推广至DH/OM 11月30日 推广至Office Staff 12月10日 推广至OM/OC/SM绩效管理系统 第一阶段推广时间绩效管理系统第二阶段推广时间4月15日 第二套推广工具至各市场4月25日推广至DH/OM5月10日 推广至Office Staff5月15日 推广至OM/OC/SM绩效管理系统第二阶段推广时间绩效管理系统何谓绩效管理系统绩效管理系统(PDS)是为在麦当劳促进更高的绩效而设计的。本系统涉及设定目标、制定绩效计划、支持绩效计划、评估绩效、使报酬决策与绩效评级保持一致以及确定可升迁的雇员。通过PDS，您的绩效评估将以工作成果（完成的任务）和绩效驱动要素（完成的方式）为基础。您将被鼓励承担自己的绩效发展职责，而您的直属上级/经理负责提供支持、指导和回馈。绩效管理系统何谓绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统可帮助你了解：您在公司中的角色和职责如何发展绩效目标如何评估绩效需要做哪些工作以更进一步提高您的技能和提升您在麦当劳的职位绩效管理系统绩效管理系统可帮助你了解：新绩效管理系统有哪些变化绩效五级评估系统杰出优秀良好需改进不满意绩效四级评估系统杰出表现良好表现需改善不能接受的表现PDSNewPDS新绩效管理系统有哪些变化绩效五级评估系统绩效四级评估系统PD新绩效管理系统有哪些变化绩效无等级分配设定绩效有明确等级分配设定杰出表现20%良好表现70%需改善1不能接受10%PDSNewPDSN/A新绩效管理系统有哪些变化绩效无等级分配设定绩效有明确等级分配新绩效管理系统有哪些变化绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果(75%)绩效驱动要素方面的表现(25%)的综合评估PDSNewPDS新绩效管理系统有哪些变化绩效评估取决于绩效评估取决于PDSN新绩效管理系统有哪些变化绩效等级确定由主管经评估直接给予员工绩效等级确定由各主管将员工初步评估在绩效校准会议上进行校准评估,并结合等级分配,最后确定等级。PDSNewPDS新绩效管理系统有哪些变化绩效等级确定绩效等级确定PDSNew新绩效管理系统有哪些变化绩效评估方式经理与雇员就设定目标直接进行一对一评估。绩效评估方式雇员须以书面方式回顾总结其工作成果和绩效驱动要素的表现。经理再与雇员进行一对一沟通评估。PDSNewPDS新绩效管理系统有哪些变化绩效评估方式绩效评估方式PDSNew新绩效管理系统有哪些变化升迁评估后继计划会议，对后继人员进行PP评审升迁评估根据总结绩效评估，决定升迁人员名单，在人才评审会上讨论确定给出升迁等级PDSNewPDS新绩效管理系统有哪些变化升迁评估升迁评估PDSNewPD新绩效管理系统有哪些变化升迁等级高潜稳定贡献者重要在于发展升迁等级现在可胜任的人选未来可胜任的人选新到职位现任人员PDSNewPDS新绩效管理系统有哪些变化升迁等级升迁等级PDSNewPD绩效管理系统PDS的主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划

绩效管理系统PDS的主要组成部分绩效管理系统个人绩效计划于年初制定，重点在于确定绩效目标。您和您的直属上级将在整个年度内对该计划进行更新，在年中和年末对您的进展情况进行评估。绩效管理系统个人绩效计划绩效管理系统年中回顾年中时，您和您的直属上级/经理将开会讨论工作成果的进展和绩效驱动要素的表现。

绩效管理系统年中回顾绩效管理系统绩效校准会会议在年末召开。直属上级/经理开会讨论如何评估雇员的绩效和绩效驱动要素的表现。会议的目的是确保评估雇员方式的一致性。绩效管理系统绩效校准会绩效管理系统年末回顾在年末时，将对您取得的工作成果和绩效驱动要素的表现进行考核。绩效管理系统年末回顾绩效管理系统

何为绩效驱动要素？绩效驱动要素(雇员和管理人员)设定对成果负责的清晰目标教练和重视他人以系统的最佳利益行事有效沟通信奉变革、创造力和创新策略观点绩效管理系统

何为绩效驱动要素？绩效驱动要素(雇员和管理人员绩效管理系统：何为绩效驱动要素？设定对成果负责的清晰目标为自己及下属设立具有清晰目标的高绩效标准。约束自己和他人为实现工作成果承担责任，确保下属报告目标明确并经常提供绩效回馈。

期望的行为:1.确保他/她以书面形式制定了清晰的年度绩效目标。

2.对他/她而言，有责任实现既定绩效等级而不是为无法达成目标而寻找托词。

3.

设定个人高绩效标准。

4.

以工作成果为基础，克服障碍，建立绩效。

5.

收集反馈，并以此来提高自己的绩效。对于管理人员:1.

确保所有下属均以书面形式制定了清晰的工作成果目标。

2.

按时完成他/她自己的年中和年末绩效更新，应确保按时进行所有下属的年中和年末评估。

3.

应采取适当的措施，认可优异的工作成果并给予相应的奖励。

4.

应采取及时果断的措施来改进或消除雇员的绩效不良问题，确保这些人员得到相应的反馈和指导，并制订书面改进计划。

5.

绩效评定视工作成果而定，并非私人关系可以左右。

6.不要虚夸下属绩效或升迁的等级。绩效管理系统：何为绩效驱动要素？设定对成果负责的清晰目标指导和重视员工

积极支持他人（直接下属、同事和主管）的发展，并寻求他/她的自我发展。向他人提供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待人。重视和利用各类人员来取得业务成果。期望的行为:1.尊重各专业人们的行为模式，贯彻实施麦当劳全球商务准则。

2.即便难以抉择时，也要以公平、礼貌、尊重待人。

3.积极对待偏见及狭隘性行为。对于管理人员:1.支持他/她（直接下属、同事及主管）的发展，确保其发展目标及行动计划已被确立并执行。

2.定期向他人提供坦率及时的回馈，以便使其了解绩效执行状态。

3.尊重的态度指导他人，不得随意贬低其他员工。

4.相对选拔人员而言，是否善于发掘其他组织中的人才，而不仅仅局限于本团队。

5.通过下属报告了解他/她的能力及需求，并指导其迈向成功。

6.尊重多样性价值观，并主动利用不同的观点和看法来谋取最佳业务成果绩效管理系统：何为绩效驱动要素？指导和重视员工绩效管理系统：何为绩效驱动要素？绩效管理系统

何为绩效驱动要素？策略焦点

了解并设定与业务的策略方向一致的目标。根据一致性原则调整优先任务和目标，并按策略优先次序执行。期望的行为:1.清楚地了解业务前景与策略，并确保个人目标与此策略保持一致并支持此策略。

2.随着公司或部门策略方向的变化而检讨和调整设定目标及工作优先次序。

3.积极参与，确保团队/部门目标的实现。对于管理人员:1.应有效地沟通业务策略及其部门目标，以使所有部门成员朝着共同的目标和方向努力。

2.确保个人和他人的工作计划，绩效目标与远景、策略保持一致。绩效管理系统

何为绩效驱动要素？策略焦点绩效管理系统

何为绩效驱动要素？以系统的最佳利益为目标行事始终与系统的总体目标保持一致并专注于这些目标。考虑他/她的行动和决定如何影响整个系统并做对系统有利的事情，而不是对他/她自己的职位或业务部分有利的事情。寻求与整个系统中其他人的合作，而不是在自己的部门与其他部门之间设立障碍。期望的行为:1.始终把团队、组织目标放在第一位。

2.一旦制定策略方向和/或决策后，就应百分之百地支持这些决策。

3.为他人创造机会，帮助其了解与分享相关信息及资源。

4.系统的最大利益与自己所在组织的最大利益之间，始终把系统的最大利益放在前面。

5.坚决满足顾客目前及将来的需求。包括员工、供应商等在内的主要人员为团队成员，并积极与其发展良好的关系。对于管理人员:1.排除主要障碍，并有效化解影响团队工作和成功的冲突。

2.积极支持能够在组织中调动并获得更佳发展机会的人员。必要时服从人员调配安排。绩效管理系统

何为绩效驱动要素？以系统的最佳利益为目标行事绩效管理系统

何为绩效驱动要素？有效沟通表现很强的双向（听说）沟通技巧。以开放、清晰和及时的方式传达信息和理念，并向他人（直接下属、同事和主管）提供了解信息和有效开展工作所需的信息。期望的行为:1.尊重不同的观点，积极鼓励他人表达自己的想法。

2.作为一名听众，不仅要明确讨论内容，而且要善于领会对方动作、表情和谈话中隐含的深意。

3.与他人分享有关组织及业务的相关信息。

4.清晰而有效地沟通理念。

5.与他人坦率沟通。实事求是，尊重事实。

6.假设其无辜。对于管理人员:1.应让他们了解业务最新情况任务的优先次序和工作成果。

2.通过积极、充满活力、且极具影响力的沟通方式，激发听众的兴趣。

3.尊重多样性价值，并主动利用差异来谋取最佳讨论结果。绩效管理系统

何为绩效驱动要素？有效沟通绩效管理系统

何为绩效驱动要素？信奉变革和创新致力于并积极鼓励为推动业务增长而永于创新和接纳新的理念。具备适应变革的灵活性，以及发起和领导创新的精神和动力。期望的行为:1.因地制宜，灵活解决问题而非纯粹依靠他/她以往的经验与既定的模式行事。

2.自身能做出必要的改变力求更高的工作效率。

3.轻松对待变化中的环境所带来的不明确性，不要求过多的清晰度和结构。

4.从众多渠道积极发展（麦当劳内部和外部）新理念和不同方法，并用它们来取得更高的绩效。对于管理人员:1.了解如何在变化的环境中领导他人，并清晰地与其分享变革性策略。

2.具备变革领导者所拥有的勇气和信念，面对阻力依然坚持变革

3.鼓励革新并认知他人提出新理念，即便创意不是每次成功。绩效管理系统

何为绩效驱动要素？信奉变革和创新绩效管理系统

绩效评估的评定方式绩效评估是经理对雇员一年的工作贡献之评估，其包含两个方面：达成目标的工作成果75％绩效驱动要素工作中的体现25％二者的结合为该雇员的绩效评估绩效管理系统

绩效评估的评定方式绩效评估是经理对雇员一年的工绩效管理系统

达成目标的工作成果4杰出工作成果远远超过目标绩效级别。对业务单元/小组和部门成果有杰出贡献3良好成果达到了并且有时超过了目标绩效级别。工作的所有要求均得到满足，所有预期目标均已实现。2需改进工作成果达到部分而非全部目标水平和/或始终满足基本工作要求。绩效不能令人满意，尚需改进。1不可接受几乎未达到任何目标，而且基本工作要求未得到落实。绩效必须提高绩效管理系统

达成目标的工作成果4杰出绩效管理系统

绩效驱动要素工作中的体现4杰出非常有效而稳定地达到了预期表现。此雇员被视为此绩效驱动要素的行为榜样。3良好以一致而有效的方式在此绩效驱动要素方面表现了期望的行为。2需改进未能稳定和/或有效地达到此绩效驱动要素的某些预期表现。1不可接受此绩效驱动要素的预期表现不可接受，需立即改进。实际表现明显违犯一项或多项预期表现要求。绩效管理系统

绩效驱动要素工作中的体现4杰出绩效管理系统

绩效评估等级杰出

所获得的结果远远超出工作的期望和要求，同时塑造了麦当劳雇员绩效驱动要素的典范。这些雇员的工作表现总是保持卓越的品质，即使是面临着挑战性的要求时工作表现仍然是卓越。绩效管理系统

绩效评估等级杰出绩效管理系统

绩效评估等级良好所获得的结果能一贯达到且偶尔超过期望和预定目标。此级别描述的雇员能成功地完成工作且能达到高标准，展现绩效驱动要素的雇员。刚接触新工作的雇员且能如期按照新工作的要求行事应列入本级别的范畴。绩效管理系统

绩效评估等级良好绩绩效管理系统

效评估等级需改善

工作必须得到改进，因雇员的绩效不稳定，其达到期望或实现预定目标的能力不稳定。适合这一等级的雇员取得了工作成果，但在此过程中的行为表现不符合麦当劳的绩效驱动要素。应当为这一等级的雇员设定一个加速回顾周期，并制定一个绩效改进计划，以提高绩效。绩绩效管理系统

效评估等级需改善绩效管理系统

绩效评估等级不能接受不能接受的表现者需立即进行改善。未获得预期成果，未实现预定目标。如果雇员能达到目标但是所运用的绩效驱动要素很明显是违背麦当劳期望的，应列入此级别范畴。此类雇员需制定PIP计划并且要达到目标才能保留现职位，在某些情况下，也可以不经过PIP，而直接予以解雇。绩效管理系统

绩效评估等级不能接受绩效管理系统

绩效评估等级分配等级评估分配4杰出20%3良好70%2需改善1不能接受10%绩效管理系统

绩效评估等级分配等级评估分配4杰出20%3良好绩效管理系统

绩效评估的评定方式部门评估结束后，主管将在公司员工绩效校准会和人才评审会议上，与其他相关部门经理讨论分享雇员表现，以便对每个雇员做出最后评估等级（全公司综合考评）。绩效校准会先在营运部推行，OC和SM在当地市场校准，OM在全国范围内校准部门主管的绩效评估统一由GM完成，不在需要校准绩效管理系统

绩效评估的评定方式部门评估结束后，主管将在公司绩效管理系统

绩效表现评估会议所有雇员级别分配，希望在规定的百分比内。评估会议最重要的目的在于确保使用统一的标准来提高评估的质量和公平性。绩效管理系统

绩效表现评估会议所有雇员级别分配，希望在规定的绩效管理系统PDS的主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划

绩效管理系统PDS的主要组成部分绩效管理系统发展发展部分包括设定具体的发展目标以提高技能和增长知识（能力）。发展的主要组成部分是个人发展计划以及工作和能力概要。绩效管理系统发展绩效管理系统个人发展计划个人发展计划(IDP)着重于培养核心能力、领导能力以及特定于工作或专业的能力，这些能力是您在现任或未来职位中取得成功所需要的。尽管IDP不是必需的，您和您的直属上级可能仍然希望在个人绩效计划的发展目标上附加一个更加详细的IDP。绩效管理系统个人发展计划绩效管理系统工作和能力概要工作概要强调您的具体职位的职责。能力概要显示与您的职位相关的核心能力、领导能力以及专业能力的目标能力水平。您将使用这两个工具完成您的IDP。绩效管理系统工作和能力概要绩效管理系统PDS的主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划

绩效管理系统PDS的主要组成部分绩效管理系统人才评审

PDS的人才评审部分包括召开人才评审会，还包括利用评审会得出的结果制定继任计划。

绩效管理系统人才评审绩效管理系统人才评审会人才评审会用于评估内部雇员人才储备的深度，该储备中的人才可升迁至麦当劳中的关键职位。会议中，直属上级评审已确定具备升迁资格的雇员，并着重确定相应的职位发展步骤和活动。绩效管理系统人才评审会绩效管理系统

可晋升等级现在可胜任的人选未来可胜任的人选新到职位现任人员绩效管理系统

可晋升等级现在可胜任的人选绩效管理系统

可晋升等级现在可胜任的人选(RN)具备相应能力、可以考虑立即升迁到业务内部符合其发展方向的特定职能部门中具有更高职责的职位。绩效管理系统

可晋升等级现在可胜任的人选(RN)绩效管理系统

可晋升等级未来可胜任的人选(RF)在假定继续发展的情况下，有望在两年之内能够胜任,或者现在不足以考虑升迁到业务内部,符合其发展方向的特定职能部门中具有更高职责的职位。绩效管理系统

可晋升等级未来可胜任的人选(RF)绩效管理系统

可晋升等级新到职位(NP)指那些在过去12月个内被升迁或者被组织聘用的雇员，对于他们而言，评估其更高一级职责的潜力为时尚早。绩效管理系统

可晋升等级新到职位(NP)绩效管理系统

可晋升等级现任人员(CL)在评估时被视为尚无条件在两年或更短时期内升迁至具有更高职责的职位，这一类别中包括许多杰出的执行者（“本职工作做得数一数二”）以及目前无意升迁的个人。

绩效管理系统

可晋升等级现任人员(CL)绩效管理系统

可晋升等级现在可胜任的人选，未来可胜任的人选人员比例须占四类人员中的20-25％。绩效管理系统

可晋升等级现在可胜任的人选，未来可胜任的人选人绩效管理系统继任计划人才评审会的结果和预测领导职位需求这两项将被用来制定整个公司的继任计划。绩效管理系统继任计划绩效管理系统PDS的总体优势有哪些？

PDS有助于您了解您在公司中的角色、您的绩效目标、如何评估您的绩效以及您将从直属上级那里获得的支持，这些支持有助于您培养技能和提升您在麦当劳的职位。PDS还使您和您的直属上级能够进行计划、提高、评估并共同前进。绩效管理系统PDS的总体优势有哪些？制定个人绩效计划

制定个人绩效计划

个人绩效计划有助于您集中精力完成那些在支持麦当劳业务优先次序过程中最重要的目标。该计划是对绩效进行准确评估并区分雇员之间不同绩效水平的基础。您的个人绩效计划作为一种工具，以使您当年的目标与业务单位、部门及团队的策略和行动计划保持一致。

制定个人绩效计划

制定个人绩效计划制定个人绩效计划

制定个人绩效计划具体的

Specific可衡量的

Measurable可实现的

Achievable相关的

Relevant有时限的

Time-Bound

制定个人绩效计划

制定个人绩效计划制定个人绩效计划准备我的个人绩效计划的过程是什么？您将设定以下几类目标：业务目标（与业务策略有关）人员发展目标（如果您负责管理人员）

个人发展目标（基于业务优先次序确定的个人优先发展任务）

制定个人绩效计划准备我的个人绩效计划的过程是什么？制定个人绩效计划制定您的计划时请遵循以下步骤:了解公司、部门和团队的策略，并确定您将如何支持这些策略。准备一到两个具体目标，为您领导的雇员（如果有的话）提供支持。确定您的个人发展目标。使用SMART格式起草您当年的目标。与你经理一起评审你的个人绩效计划整个年度内“实施您的计划”并在必要时对其进行更新。制定个人绩效计划制定您的计划时请遵循以下步骤:制定个人绩效计划

1.了解公司、部门和团队的策略并确定您将如何支持这些策略回顾您的部门和团队的业务策略。询问自己应如何帮助团队实现这些目标。制定个人绩效计划1.了解公司、部门和团队的策略并确制定个人绩效计划2.准备一到两个具体目标，为您领导的雇员（如果有的话）提供支持考虑您作为直属上级可以采取的行动，以支持您的雇员的发展。例如，您可以安排在年中为您的雇员提供全方位的回馈，这样他们便可从多个角度接收回馈。制定个人绩效计划2.准备一到两个具体目标，为您领导制定个人绩效计划3.确定您的个人发展目标

回顾您在最近的年末评估表中的绩效驱动要素等级。考虑您的优先发展领域以及如何在这些领域有所提高。

制定个人绩效计划3.确定您的个人发展目标制定个人绩效计划4.使用SMART格式起草您当年的目标在您的草案中要包含每个目标的计划完成日期和衡量标准，您与您的直属上级可以通过这些标准对您的工作成果进行评估。

制定个人绩效计划4.使用SMART格式起草您当年的目标制定个人绩效计划5.与你经理一起评审你的个人绩效计划在您完成个人绩效计划表上的目标草案后，请与您的直属上级一起对其进行评审。务必与您的直属上级讨论实现目标所需的所有资源（如工具或培训）。当您和您的直属上级就您当年的目标达成一致后，您的个人绩效计划即告完成。制定个人绩效计划5.与你经理一起评审你的个人绩效计划制定个人绩效计划6.整个年度内“实施您的计划”并在必要时对其进行更新当您在年度内完成工作的同时，请在个人绩效计划表上记录下您的工作成果。如果业务优先次序在年内发生改变，请与您的直属上级讨论这些改变对您的目标造成的影响，并相应地调整您的目标。制定个人绩效计划6.整个年度内“实施您的计划”并在必要时对其制定个人绩效计划我该如何准备SMART目标？制定个人绩效计划我该如何准备SMART目标？制定个人绩效计划强调工作成果而非活动着重说明您要实现的成果，而不是您要进行的活动。完成您的工作，而不仅仅是重申您的工作职责。寻找可以帮助您发现更有效完成工作的方法的目标。请遵循以下方针：使用

"

人物、事件和时间

"(who,what,andwhen)方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。制定个人绩效计划强调工作成果而非活动制定个人绩效计划强调目标工作成果

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标研究办公用品供应商提供的价格。描述了工作职责；但没有强调工作成果选择成本更低的办公品供应。为新产品的销售进行市场调研。强调活动（市场调研）而非成果为新产品A选择测试市场。制定个人绩效计划强调目标工作成果欠佳的目标问题出在何处？制定个人绩效计划目标要具体具体阐述您要做什么。可以帮助包括您在内的每个人了解您要做的工作。这也有助于使您的目标具有可衡量性。请遵循以下方针：

具体说明您要实现的工作成果避免使用含糊和概括性的陈述，如“提高餐厅的工作效率”。应提出为实现目标所必须满足的全部条件。例如，列出您需要的所有工具或设备。制定个人绩效计划目标要具体制定个人绩效计划使目标具体化欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标提高餐厅的营业额。说明了期望的结果，但不够具体将餐厅的营业额提高5%.采用新的报告流程改进对消费单据的处理。需要更详细的信息；没有指出必要的条件获取并安装x软件以支持在线消费报告流程。制定个人绩效计划使目标具体化欠佳的目标问题出在何处？较佳制定个人绩效计划使目标可衡量可衡量能帮助您和您的直属上级了解何时已经实现目标。在计划表的“衡量标准”列记录下您和您的直属上级达成一致的衡量标准。制定个人绩效计划使目标可衡量制定个人绩效计划

要知道，衡量标准可以是量化的，也可以是描述性的。衡量标准可以定义数量、质量或成本。

制定个人绩效计划要知道，衡量标准可以是量化的，也可以是描述制定个人绩效计划使目标可衡量目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的衡量标准缩短准备月报和向运营部门分发月报所用的时间。做合理的改进。"

合理

"

一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。将准备月报和向运营部门分发月报所用的时间至少缩短5％。制定个人绩效计划使目标可衡量目标欠佳的衡量标准问题出在何处制定个人绩效计划使目标可实现确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您的目标具有可实现性。好的目标可能会激励您成长，但不应是无法实现的。请遵循以下方针：

确保您可以获得您需要的任何培训或资源

确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工作职责的组成部分。

制定个人绩效计划使目标可实现制定个人绩效计划使目标可实现欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标为所有运营部门选择并安装新的联机预算程序。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。为新的在线预算程序选择软件产品。制定个人绩效计划使目标可实现欠佳的目标问题出在何处？较佳制定个人绩效计划使目标具有相关性谨记业务策略。使您的目标与麦当劳的业务优先次序保持一致。请遵循以下方针：谨记公司的战略目标要知道，一个人的绩效会影响整个公司。即使您与运营部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实现

制定个人绩效计划使目标具有相关性制定个人绩效计划使目标具有相关性

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标降低书面培训材料的成本（针对培训顾问而言）。如果您的团队的目标是使用更多的基于电子技术的培训，则此目标不具有相关性。开发可重复使用的电子模板用于培训材料。制定个人绩效计划使目标具有相关性欠佳的目标问题出在何处？制定个人绩效计划使目标具有时限性选择对进展和成果进行评估的具体日期。为实现您的目标设定一个明确的日期。通常您应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标。在计划表的

"

完成日期

"

列记录下预期的完成日期。

请遵循以下方针：对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作为目标，并包含一个用于监视进展的计划。考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年终时仓促完成。制定个人绩效计划使目标具有时限性制定个人绩效计划使目标具有时限性欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成新软件产品A的安装。"

尽快

"

一词表达不明确；更好的方法是选择一个具体日期。在3月31日前完成新软件产品A的安装。制定个人绩效计划使目标具有时限性欠佳的目标问题出在何处？制定个人绩效计划有哪些SMART目标的示例？请参见以下较佳的个人绩效计划目标的示例。谨记，您的个人目标应始终与您的团队和业务单位的策略和次序保持一致。制定个人绩效计划有哪些SMART目标的示例？制定个人绩效计划较佳的个人绩效计划目标示例

目标完成日期度量同所有者/经营者或商店经理合作，将

"

得来速

"

过程缩短30秒。第2季度末根据SVR提高30秒。同所有者/负责人合作，将全体员工的劳动力成本降低1%。第3季度末将单项产品提高x%。在餐厅引入高速烤箱以提高工作效率。12月31所有餐厅都用上高速烤箱。通过直接确定并参与项目成本节约以降低产品成本。12月31每店节约产品成本350美元。寻找方法来改进管理过程并减少经理在管理中投入的时间。第4季度末重新设计消费单据的流程，将循环周期从8天减为5天。每月降低一个办公供应项目的费用。2003财政年度每月一次2003财政年度办公品供应总费用不超过$10,000。制定个人绩效计划较佳的个人绩效计划目标示例目标完成日期度量制定个人发展计划

个人发展计划个人发展计划(IDP)为您提供了一个框架，以培养或提高在现任或将来的职位中所需的关键知识、技能和才能（能力）。制定个人发展计划个人发展计划制定个人发展计划

IDP着重于培养核心能力、领导能力和专业能力如果您需要阐明或支持个人绩效计划中的发展目标，则应当完成IDP。通过IDP将产生一个精心设计的计划，目的在于提高您在现任及未来职位中需要的技能。您应该首先完成IDP，然后应请您的直属上级为您的计划提意见。制定个人发展计划IDP着重于培养核心能力、领导能力和专业制定个人发展计划

能力是什么？能力是促进业务成果和提升您的职位所需的知识、技能和才能的结合。能力分为以下三种：核心能力-能够直接支持麦当劳的业务策略和企业文化的重要技能、知识、才能和行为的广泛集合。领导能力-经理或具有管理职责的个人应具备的关键知识、技能和才能。专业能力-各个专业领域所需的知识、技能和才能。制定个人发展计划能力是什么？制定个人发展计划能力概要—

核心能力确定变革方向有效沟通不断进取顾客需求追求卓越令自己和他人保持责任感解决问题及创新团队合作重视及尊重他人制定个人发展计划能力概要—核心能力确定变革方向制定个人发展计划能力概要—

领导能力教练和发展最大限度地提高团队效用最大限度地改善业务策略观点制定个人发展计划能力概要—领导能力教练和发展制定个人发展计划能力概要—

专业能力各个专业领域所需的知识、技能和才能。制定个人发展计划能力概要—专业能力各个专业领域所需的知识制定个人发展计划

个人发展工具有哪些？能力词典

发展资源指南制定个人发展计划个人发展工具有哪些？制定个人发展计划

能力词典

该词典提供了对每种能力的定义、界定了各级能力水平并列出了行为示例发展资源指南

该指南提供了在职活动、研讨会、书籍、录音磁带、录像等列表，以帮助您实现发展目标制定个人发展计划能力词典制定个人发展计划

我该如何准备我的个人发展计划(IDP)？

IDP是个人发展工作单表的最后一页，该表由四个部分组成。其它三个部分是工作概要、能力概要和发展讨论指南。大多数职位的个人发展工作单可在此查找。请先遵循个人发展工作单前三个部分的步骤，然后再完成IDP。制定个人发展计划我该如何准备我的个人发展计划(IDP)？制定个人发展计划

能力目标水平定义4战略型领导水平有为组织设计和提供具有长远影响力的战略型领导才能。为现有机制献计献策，以巩固麦当劳的业界领先地位。3专家水平对组织或业务有很大影响，有突出的专业知识。能够独立工作和/或能指导他人在复杂、特别或重大场合下工作。2进阶水平超出本职位要求具备的能力。能够独立工作或在他人帮助下应付多数场合。1基本水平达到本职位要求具备的能力。可以按照指导方针或有人监督的情况下进行工作。0表现不稳定

达不到本职位要求具备的能力。制定个人发展计划能力目标水平定义制定个人发展计划

能力目标水平的评级依据是雇员对组织的影响范围.雇员能独立工作的程度.处理复杂情况的能力.

制定个人发展计划能力目标水平的评级依据是制定个人发展计划

当您完成发展讨论指南中与您相关的部分后，您的直属上级应该使用相同的等级标准，就各种能力填写"直属上级等级"列。然后请与您的直属上级会面，检查您的各种能力等级，并将其与能力概要中的目标水平进行比较。制定个人发展计划当您完成发展讨论指南中与您相关的部分后制定个人发展计划

使用以下标准填写“能力评估”列：S=强项（等级高于目标级别。）M=达标（等级与目标水平相同）O=有待发展（等级低于目标级别）制定个人发展计划使用以下标准填写“能力评估”列：制定个人发展计划

完成IDP中的“能力强项”和“能力发展机会”部分与您的直属上级就您在即将到来的一年中将要发展的一个或两个方面的强项达成一致，然后填写

"

能力强项

"

部分。与您的直属上级就您在即将到来的一年中应处理的一个或两个发展方面达成一致，然后填写

"

能力发展机会

"

列。制定个人发展计划完成IDP中的“能力强项”和“能力发展制定个人发展计划

确定有助于培养能力的活动和资源，然后完成IDP表的"活动"、"资源/承诺的责任/衡量标准"和"时间安排"部分。

在“发展资源指南”中查找培训课程、书籍、磁带和其他资源的列表。与您的直属上级会面，确定最终的发展目标和相应的发展行动。以文档形式记录衡量工作成果的方法，然后设定实现目标的实际日期)。制定个人发展计划确定有助于培养能力的活动和资源，然后完制定个人发展计划示例能力发展机会活动资源/承诺的责任/衡量标准时间安排顾客焦点更好地了解我制作的工具是否满足内部顾客的期望和需求。与雇员进行焦点小组测试。在使用新工具之后进行一次问卷调查资源和承诺的责任-获取雇员直属上级/经理承诺的责任，允许他们的雇员加入焦点小组衡量标准-问卷调查收到85%的积极评价。第4季度末有效沟通能够与生产线经理就技术问题进行有效的沟通。参加汉堡大学的表达技能课程。衡量标准-将过去的表达评定分数与参加课程之后的分数作比较。4月15日制定个人发展计划示例能力发展机会活动资源/承诺的责任制定个人发展计划

完成该表并执行计划当您和您的直属上级完成计划后，便可以开始实施该计划。将您的IDP存放在方便的地方，这样您可以随时通过自己的发展目标提醒自己，并追踪获得的进展。制定个人发展计划完成该表并执行计划制定个人发展计划

回顾和更新计划定期回顾IDP以检查您的进展情况。

制定个人发展计划回顾和更新计划理解绩效评估过程

评估绩效的过程是怎样的？绩效评估过程每年进行一次。在该过程中有三个主要的标志性事件。理解绩效评估过程评估绩效的过程是怎样的？理解绩效评估过程

绩效评估时间表时间工作过程11-12制定个人绩效计划，如果需要，还可制定个人发展计划。当制定您的个人绩效计划和个人发展计划（如果需要）时，绩效评估过程就此开始。以书面形式记录SMART目标可使您的直属上级/经理更好地评估您在当年剩余时间内的绩效。6-7召开年中回顾会。在年中，您通过将到目前为止取得的成果记录下来，使该过程继续进行。您和您的直属上级/经理一起召开年中回顾会。1-2召开年末回顾会。在该过程的最后阶段，更新您的工作成果列表并将其提交给您的直属上级/经理。您的直属上级/经理将评估您的绩效，并与您一起召开年末回顾会。理解绩效评估过程绩效评估时间表时间工作过程11-12理解绩效评估过程

在绩效评估过程中我的职责有哪些？绩效评估过程以一年为一个周期。为了成功完成该过程，您作为雇员重要的一点是要理解您的职责并细致及时地完成这些职责。理解绩效评估过程在绩效评估过程中我的职责有哪些？理解绩效评估过程

雇员清单时间雇员11月-12月·

回顾您的团队/业务单位的业务策略。起草您当年的个人绩效计划。1月-2月·

在您的绩效计划上总结您上一年的工作成果。·

与您的直属上级/经理一起召开您的年末回顾会。2月-3月·

（可选）-使用发展讨论指南评估您的能力强项和发展需要。·

（可选）-根据您需要发展的能力，评审（或起草）您的个人发展计划。6月-7月·

总结您今年到目前为止的工作成果，并为您的直属上级/经理提供一份副本。·

参加您的年中回顾。·

更新/修正个人绩效计划目标（如果需要）。11月·

个人绩效和发展周期重新开始。理解绩效评估过程雇员清单时间雇员11月-12月·回理解绩效评估过程如何评估我的绩效，使用怎样的标准？您的直属上级主要根据以下两方面评估您的绩效：您针对绩效目标所取得的工作成果和您在麦当劳的绩效驱动要素方面的表现。这些等级被记录在个人绩效计划和年末评估表的最后一页。

理解绩效评估过程如何评估我的绩效，使用怎样的标准？理解绩效评估过程

年中回顾的步骤有哪些？

年中回顾使您和您的直属上级有机会讨论您关于实现目标和绩效驱动要素表现方面的进展情况，确定可以改进的机会，并对您在当年剩余时间的绩效计划做出必要的调整。理解绩效评估过程年中回顾的步骤有哪些？理解绩效评估过程年中回顾过程工作雇员直属上级/经理雇员和直属上级/经理准备年中回顾。更新个人绩效计划上的工作成果。回顾雇员的个人绩效计划和个人发展计划（如果制定了的话）。思考雇员绩效驱动要素的表现的具体示例。安排会议的时间和地点。

召开年中回顾会。

讨论绩效目标的进展情况和绩效驱动要素方面的表现。对个人绩效计划做出必要的调整。（可选）-回顾个人发展计划。年中回顾的后续工作。个人绩效计划（可选）-更新个人发展计划。继续

"

实施计划

"

。继续为雇员提供回馈和支持。更新整个年度内个人绩效计划上的工作成果。理解绩效评估过程年中回顾过程工作雇员直属上级/经理雇员理解绩效评估过程

年末回顾的步骤有哪些？

年末回顾期间，您的直属上级将遵循清晰明确的步骤，这包括对您的绩效作出初步评估、参与绩效校准会的讨论并实际进行回顾。您的职责是为直属上级提供一份最新的工作成果列表，以使他/她能够开始评估过程。理解绩效评估过程年末回顾的步骤有哪些？理解绩效评估过程工作雇员直属上级/经理雇员和直属上级/经理准备年末回顾更新个人绩效计划上的工作成果并将其交给直属上级/经理。提醒雇员更新个人绩效计划上的工作成果部分，并附上其他工作成果的摘要。如果需要，请安排与雇员召开简短的会议，以对某个事项进行说明。回顾雇员的个人绩效计划。对已实现的成果、绩效驱动要素和绩效水平进行初步的评级。参加绩效校准会的讨论以确保评级的一致性。在会上确定最终的等级。做出报酬决定（如果适用）。安排年末回顾会的时间和地点。召开年末回顾会。讨论目标的绩效和绩效驱动要素。如果需要，讨论被评定为“需改进”或“不可接受”的雇员计划。年末回顾的后续工作。制定新的个人绩效计划。确保新的个人绩效计划中包括需要改进的所有绩效驱动要素的发展目标。更新新的个人绩效计划直到最终完成。年末回顾过程理解绩效评估过程工作雇员直属上级/经理雇员和直属上级/理解绩效评估过程

您可以采取一些步骤，以使绩效评估过程顺利进行：请您的直属上级为您提供回馈，以了解您在实现设定目标过程中的进展情况。愿意接受指导。清晰地记录下您的工作成果，并记录能反映您在整个年度内所做工作的其他事项。

完全参与到您的年中回顾和年末回顾中去。理解绩效评估过程您可以采取一些步骤，以使绩效评估过程顺利武汉协和医院中枢神经系统影像诊断_图文武汉协和医院中枢神经系统影像诊断_图文

1、CT扫描平扫:显示肿瘤、出血、梗塞、感染、畸形。增强：显示平扫不能显示的等密度病变。确定病变性质。显示病变大小、形态、数目。确定病变的部位及解剖关系。分辨肿瘤与水肿。一、检查方法

1、CT扫描一、检查方法211中枢神经系统影像诊断_课件212中枢神经系统影像诊断_课件213中枢神经系统影像诊断_课件214中枢神经系统影像诊断_课件215（二）MR表现1、形态表现：MR矢状位、冠状位、横断位可清楚显示脑部与脊髓的形态结构，如灰白质、脑室、脑裂、脑干、脑血管、脑垂体等。其效果可与大体标本媲美。（二）MR表现1、形态表现：MR矢状位、冠状位、横断2162、MR信号表现脑白质脑灰质脑脊液脂肪颅板板障脑膜血管钙化T1WI高中低高低高低低低T2WI低中高中低中低低低2、MR信号表现脑脑脑脂颅板脑血钙T1WI高中低高低高低低低217中枢神经系统影像诊断_课件218中枢神经系统影像诊断_课件219中枢神经系统影像诊断_课件220（三）DSA表现

正常脑动脉（大脑中、前动脉）由粗到细、分支均称、走行自然、边缘光滑、两侧对称、位置恒定，与脑叶对应。（三）DSA表现正常脑动脉（大脑中、前动脉）由221中枢神经系统影像诊断_课件222中枢神经系统影像诊断正常所见二脑血管造影中枢神经系统影像诊断正常所见223中枢神经系统影像诊断_课件224三、常见病影像诊断（一）脑肿瘤（影像学表现有其共性）

脑质瘤:（glioma,astrocytoma）脑膜瘤:（meningioma）垂体瘤:（pituitarytumor）听神经瘤:（acoustictumor）转移瘤:（metastasistumor）

三、常见病影像诊断（一）脑肿瘤（影像学表现有其共性）225

①密度异常

CT平扫肿瘤呈稍低密度或等密度影。

②占位征象

中线移位，脑室受压，梗阻，积水等。③水肿征象

肿瘤周围低密度影，恶性肿瘤水肿更重。

1、CT表现

①密度异常1、CT表现

226④病理钙化

如少枝胶质瘤可见不规则性钙化影。⑤骨质破坏

表现为骨质缺损，密度减低，如听神经瘤等。⑥增强表现

肿瘤密度增高，坏死及水肿区不强化。④病理钙化227中枢神经系统影像诊断_课件228中枢神经系统影像诊断_课件229中枢神经系统影像诊断_课件230中枢神经系统影像诊断_课件231中枢神经系统影像诊断_课件232中枢神经系统影像诊断_课件233①信号异常

MR平扫肿瘤呈稍低信号或等信号影。②占位征象

中线移位、脑室受压、梗阻、积水。③水肿征象

肿瘤周围不规则性长T1长T2信号影。2、MR表现

①信号异常2、MR表现

234

④增强征象

肿瘤信号增高，坏死及水肿区不强化。⑤病理钙化

肿瘤内不规则性长T1短T2低信号影。⑥骨质破坏

肿瘤邻近骨质呈稍长T1稍长T2信号影。④增强征象235中枢神经系统影像诊断_课件236中枢神经系统影像诊断_课件237中枢神经系统影像诊断_课件238中枢神经系统影像诊断_课件239中枢神经系统影像诊断_课件240中枢神经系统影像诊断_课件241中枢神经系统影像诊断_课件242中枢神经系统影像诊断_课件243中枢神经系统影像诊断_课件244中枢神经系统影像诊断_课件245中枢神经系统影像诊断_课件246中枢神经系统影像诊断_课件247

①占位征象

血管移位、分离、聚拢或纡曲、拉直。

②肿瘤染色

富血供肿瘤、可见肿瘤密度增高而显影。3、DSA表现

①占位征象3、DSA表现

248（二）颅脑损伤（二）颅脑损伤249

①硬膜外血肿（epiduralhematoma）

颅骨内板下局限性梭形高密度影。②硬膜下血肿（subduralhematoma）

颅骨内板下广泛性弯月形高密度影。③脑内血肿（intracerebralhematoma）

圆形或不规则形高密度影。④脑挫裂伤（cerebralcontusion）

出血与水肿并存，呈高低混杂密度影。1、CT表现①硬膜外血肿（epiduralhematoma）1、CT250中枢神经系统影像诊断_课件251中枢神经系统影像诊断_课件252中枢神经系统影像诊断_课件253中枢神经系统影像诊断_课件254中枢神经系统影像诊断_课件255中枢神经系统影像诊断_课件256①慢性硬膜外血肿

内板下局限性梭形高信号影。②慢性硬膜下血肿

内板下广泛性弯月形高信号影。③慢性脑内血肿

血肿呈不规则高信号影，有铁环征。2、MR表现①慢性硬膜外血肿2、MR表现257中枢神经系统影像诊断_课件258中枢神经系统影像诊断_课件259（三）脑血管病变1、脑动脉瘤(aneurysm)

DSA：大小不等，边缘光滑与载瘤动脉相连的圆形高密度影。

MR：T1与T2均为边缘光滑的圆形流空信号。

CT：平扫为等密度，增强后呈圆形致密影。（三）脑血管病变1、脑动脉瘤(aneurysm)260中枢神经系统影像诊断_课件261中枢神经系统影像诊断_课件262中枢神经系统影像诊断_课件263中枢神经系统影像诊断_课件2642、脑血管畸形（A、V、M）

DSA：静脉早显，畸形血管团，供应动脉变细，引流静脉增粗。

MRA：畸形血管团呈族状流空信号，供应动脉变细，引流静脉增粗。

CT：平扫呈等密度，不易发现，增强后可见高密度畸形血管。2、脑血管畸形（A、V、M）DSA：静脉早显，畸形血管团，265中枢神经系统影像诊断_课件266中枢神经系统影像诊断_课件267中枢神经系统影像诊断_课件268中枢神经系统影像诊断_课件269中枢神经系统影像诊断_课件2703、脑梗塞(cerebralinfarct)MR：缺血性脑梗塞呈长T1长T2信号，多为扇形或不整形，较大者有占位征象，<1cm者称为腔梗。CT：呈扇形或不整形低密度影,边界模糊,<1cm的腔梗CT不易显示。3、脑梗塞(cerebralinfarct)MR：缺血性脑271中枢神经系统影像诊断_课件272中枢神经系统影像诊断_课件273中枢神经系统影像诊断_课件274四、感染性病变

化脓性：脑炎、脑脓肿、脑膜炎

结核性：脑膜炎、结核瘤

病毒性：脑炎、脑膜炎

寄生虫病：脑囊虫病，脑血吸虫病四、感染性病变

化脓性：脑炎、脑脓肿、脑膜炎

结2751、脑脓肿(brainabscess)

CT：平扫圆形低密度影，周边见等密度环影及水肿。增强后呈环形强化，厚度均匀，脓腔不强化。MR：脓腔呈长T1低信号和长T2高信号，周边有水肿，增强后环形强化，厚度均匀，脓腔不强化。1、脑脓肿(brainabscess)

CT：平扫圆形低密276中枢神经系统影像诊断_课件277中枢神经系统影像诊断_课件278

猪绦虫尾蚴寄生于颅内所致,尾蚴呈一圆形囊泡,囊壁上有头节,临床上分为囊虫存活期、死亡期和钙化灶。2、脑囊虫病

(cerebralcysticercosis)

猪绦虫尾蚴寄生于颅内所致,尾蚴呈一279CT:存活期:脑内多发小圆形低密度影，其内见小点状高密度头节。钙化期:脑内有多发性大小基本一致的点状致密影。MRI:脑内多发性<1cm的圆形长T1长T2信号，其内有小点状头节，周围有水肿。CT:存活期:脑内多发小圆形低密度影，其280中枢神经系统影像诊断_课件281中枢神经系统影像诊断_课件282中枢神经系统影像诊断_课件283脊髓影像一、检查方法：MR、CT、脊髓造影二、正常表现：椎管前后径11mm，横径16mm，

脊髓呈圆柱状，边缘光滑，信号均匀。脊髓影像一、检查方法：MR、CT、脊髓造影284中枢神经系统影像诊断_课件285中枢神经系统影像诊断_课件286中枢神经系统影像诊断_课件287一、脊髓炎通常无特异性改变，若脊髓严重肿胀，可表现为病变部位脊髓增粗，T2加权像呈高信号改变一、脊髓炎288二、脊髓空洞症脊髓内呈长条状长T1长T2信号，常合并小脑扁桃体低位。中枢神经系统影像诊断_课件289三、髓内肿瘤（intramedullarytumor）以室管膜瘤和星形细胞瘤多见，约占90%。

MR诊断要点：1