一汽大众公司汽车物流业务优化方案研究

一汽大众公司汽车物流业务优化方案研究第三章一汽大众物流现状分析一汽大众汽车是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。一汽大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。2004年12月7日，一汽大众轿车二厂正式建成投产。一汽大众采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品—捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车。一汽大众的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期，一汽大众已成为成熟的A、B、C全系列汽车生产制造基地。从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有业。目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。目前，一汽大众汽车员工总人数超过9700人。在欧美市场，汽车成品运输量是每年1300万辆，这是目前的汽车运输饱和数量。不过由于中国和印度的汽车生产的崛起，汽车产品的运输市场在今后6年内可能略有增长[13]。经过不断发展，一汽大众现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。汽车物流是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的一座桥梁，是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流主要包括生产计划的制订、采购订单的下放及跟踪、物料清单的维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等[14]。一汽大众是典型的制造型企业，包含了几乎全部的物流过程，采购，生产，销售。因此对一汽大众物流体系的研究具有典型性和普遍性，对其他企业有借鉴意义。以后的章节中本文将按照下面的流程图介绍各个物流环节，主要讨论的是采购物流和生产物流。目前汽车制造业的全球发展趋势，是跨国公司根据其全球战略需要，在全球范围内对生产和营销进行统一布局，以构建全球生产体系[15]。一汽大众现有零件供应商400多个，其中国外供应商20多个。一汽大众3万多种零件都来源与这些供应商。如此庞大的零配件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系[16]。一汽大众采购物流主要包含两个方面，主要是国内与国外零件供应物流。如图2所示：目前中一汽大众的生产零部件采购很多都是采用进口零部件采购，即CKD的形式。CKD是CompleteKnockDown的缩写，是外国汽车制造商将进口零部件在海外的一个整合中心集中进行包装，通过海运、铁路运的方式将零部件运往中国整车厂的原材料采购方式。海外供应商将汽车生产所需的零部件和配件运往德国大众CKD整合包装中心，在整合中心按批量进行包装。然后依据客户指定的时间，将包装好的零部件装入集装箱发货至海外港口，通过海运形式到达中国港口大连。在中国海关报关清关后运往长春整车厂进行组装。由于中国汽车工业缺乏自主开发能力，大部分的车型都来源于国外，这就意味着CKD必然是零部件供应的一个重要组成部分。CKD的供货方式主要有三种:1、按批量供货方式。即汽车的组装清单全部掌握在海外制造商手中，他们根据国内生产商达成的供货批量(一般是12的倍数)，将海外的零部件成批运入中国组装厂。组装厂根据外资厂商提供的技术清单将CKD件与国产化件汇总。目前大部分企业采取的都是这种形式。按批量供货方式的优点是整车厂没有风险，CKD的零配件根据订单一起到达中国，整车厂的任务就是在于将这些零配件组装起来。大批量的采购可以采取海运方式，这样运输成本也比较低。2、按单件订货方式。这就要求国内的组装厂能有足够的能力管理组装清单。整车厂向海外提供的订单不再是以批次订购，而是根据生产的需求来订购。这样CKD零部件也不再是组装整车的正好数目。按单件订货方式的优点在于采购灵活，整车生产厂可根据市场情况灵活调整生产。同时，按单件订货方式要求整车厂有一个完善的信息系统。整车厂掌握着技术清单，整个管道的库存都应该由计算机系统统一进行管理，以保障生产的顺利进行。3、混合型。整车生产厂对关键零部件采取批量订购的形式，对消耗件（如螺钉、螺母）则以单件订购形式，以保持一定的库存，保证生产的顺利进行。这是很多汽车生产企业从批量定货到单件定货的转型阶段。目前一汽大众采用的方式主要是按批量供货，根据销售的定单，根据实际的零件的体积装箱，按照每周一个批次的计划海运发到中国。在这种形式下的采购方式，技术风险就是零部件的缺损带来的问题和物流周期长的问题。由于是批量订购，订购数量缺乏柔韧性，厂商往往不能根据市场的实际需求做出相应的反应。一汽大众公司从定货一直到货的周期是12周，在这个期间段内销售的需求经常会发生变化。目前的市场需求瞬息万变，物流周期长造成的摔尾现象严重。一旦短期内变化频繁，在国外的供应商也难以跟的上国内需求的变化，最终的结果就是想要的零件国外的CKD零件无法按时供应，而不需要的车型零件源源不断的发往中国。国产零部件采购即供应商在中国本土范围内进行汽车零部件和配件的采购。近年来，中国众汽车产量以前所未有的速度高速增长，2007年中国汽车产量超过880万辆。有资料显示，2020年中国汽车产量将超过1000万辆，届时，中国汽车产量有可能超过美国，跃居世界第一的位置。面对如此巨大的市场，国外汽车企业不敢怠慢，纷纷将制造工厂迁入中国，这为中国成为全球汽车制造中心，奠定了良好的基础。一汽大众在2007年的轿车销售位列中国第一，但是市场份额还是不段下降。随着汽车整车竞争的加剧，价格大战将势不可挡，为了降低成本，汽车企业一定会降低零部件及相关材料的采购成本，因此零部件及相关材料的本土化生产成为汽车工业发展的必然规律。目前采用的主要配送形式是供应商负责把零件运输到长春的物流中转库，后面的章节本文将就一汽大众的第三方物流做进一步阐述。一汽大众的生产物流系统经过多年的发展，基本包含了目前比较先进的物流体系，主要包含以下的两种供货方式；3.3.1JIT供货系统大众康采恩“JIT标准物流流程”手册中，关于JIT供货的定义：指JIT总成（JIT模块）由供应商（或经过三方物流）按照整车生产顺序进行供货（必要时进行装配），并且具有以下特征：按照每一台车的特性；2．一个一个地对应到KEN号；3．变型多的简单总成或者复杂总成。因此，在大众康采恩，按照看板成箱供货或者按照精细要货控制的供货，不属于JIT供货，简而言之：JIT供货指顺序供货。JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果，随后，其他许多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。为了提高整车生产企业自身的市场竞争力，我国汽车工业采购供应体系也基本上采用JIT配送方式。在JIT配送方式下，整车生产企业为了实现零库存，要求零配件生产、供应商必须按照其生产节奏和生产需求量进行供货，由供货商或整车生产企业的供应部门实施“直送工位”的JIT配送[17]。JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来减少库存，合理规划物流作业。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，以把握其需求的变化。一汽大众首先对所需采购的零部件在使用的频率上分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%。其次，从所需采购的零部件所含价值量高低分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%。使用频率高和价值含量高重合的部分为需要JIT供应的零部件，占大众公司零部件需求量的20%。一汽大众JIT供货方式：1.供应商进行JIT生产，并直接进行JIT供货。前提：同一类零件独家供货，供应商的生产地点距离整车厂非常近。2.供应商将零件批量送到三方物流仓库，由三方物流仓库进行排序供货。前提：供应商生产地点距整车厂较远。3.各供应商将需要混合排序的零件送到指定的排序地点，经混合排序后进行供货。前提：同一类零件多家供货。实际操作的基础条件:首先是供需双方的信息联网，其二是将质量控制转换为质量生产，由供应方保证其所提供的零部件质量。具体操作方法:某种需要JIT供应的零部件在前3个月，供给方通过互联网得到需求方的需求量。这个需求量的准确性较差，假定某零部件在需求数量在650--350之间，误差相对较大;前三个月，供应方又从互联网上得到较准确地需求量，大致在440--450之间，误差大为降低。这批货在供货的头两天开始生产，成品直接运送到大众汽车公司的生产线上。借助互联网以及质量生产，供应商提高了JIT供应能力，一汽大众也实现了部分零部件的零库存。根据相关方面的统计和分析，通过有效的JIT供应，能使一汽大众生产库存下降4%，运输成本降低15%。看板(KANBAN)供货系统由日本厂商Toyota'sTaiichiOho发明的，日语Ka是卡片的意思，Ban是信号的意思。看板供货系统是使用指示板、标记等来支持的生产物料供应.它是一种拉动式供料方式。看板卡是补充物料的许可证。看板帮助工厂理顺物流的运作，缩短交货周期并降低库存。一汽大众在汽车生产过程中，看板管理借助一系列手段来进行，如EDI、告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，让任何人一看就知道出现了何种问题或应采取何种措施。不同的表示方法具有不同的含义。看板是根据物料的消耗量制订出合理的批量，根据看板要货的形式将物料成批的运往生产线。这种形式的供货需要在生产线上保持一定的库存，从几个小时到一天的需求量。看板供货形式适合于消耗型的小件物品，目的在于降低物流成本，尤其是降低物流中心的分拣理货的成本。目前一汽大众的看板系统只适用于长春地区国产化件供货厂家(中转库)的直送工位的零件。具体的实施过程如下：1、供货厂家(中转库)通过上公司网确认要货信息,打印供货单,并依据此单,按照先入先出原则进行备货,在发出要货信息2小时内用封闭车将货送到一汽大众公司入口。2、物料管理科入口送件工人将验收后的零件按箱上供货单上标明的送货地点送货到工位,同时将工位上的空箱返回到空箱存放地。3、物料管理科入口微机员扫描供货单第一、二联,做入,出库；每扫描一张,就在其上盖验收章；将第二联保存,将第一联交给送货人，作为供应商(中转库)送货凭证。4、送货人持空器具出门证到空箱存放地,由叉车工依据出门证装空箱,并在其上签字。如空箱数与出门证上的数量不相符,叉车工在其上注明实际装车数量；送货人再将出门证交给入口验收员盖章,由入口验收员保管一联,另一联带走；如空箱与出门证不符,要重开空器具出门证。5、物料管理科仓库巡线工巡视现场,当出现空箱（双箱制）或箱内零件剩够3小时用量（单箱制）时,就将箱上供货单取下拿到就近的要货扫描点进行扫描,向供货商(三方物流)发出要货信息。汽车工业发展到今天，已经没有哪家汽车制造商能够独立完成从零件生产、整车装配到最终把汽车卖到客户手中的全过程。提高新产品的开发速度、降低生产成本，己不再是一个企业自身的内部问题，而是一个全球化的供应链网络问题。供应链管理要求汽车企业对整个供所供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链[18]。汽车工业从专业化的原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务已经形成了一整套汽车制造--销售--服务供应链。利用物流管理，可以使产品在有效的供应链内迅速移动，使供应链节点企业获益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系，实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制[19]。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成了企业内、外部各业务系统之间通畅的信息流，通过采购模块与上游供应商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率[20]。目前，一汽大众公司也在探索如何通过供应链管理来提高整个供应链的效率与竞争力，纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发和全球销售的全球经营策略。汽车物流供应链的上游是汽车原材料生产零部件配套行业。一般而言，汽车产业附加值的70%都是通过零部件创造的，零部件业对汽车工业起到了举足轻重的作用，其质量高低直接影响着汽车产业的效益水平16.所以，发展汽车产业一定要与发展汽车零部件产业同步。同时，随着汽车工业中整车行业之间的相互独立和剥离，整车生产企业将对其所需的零部件实行全球采购。全球采购一直是一汽大众提高供应链效率的重要经营策略，以较少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短零部件作为"最佳采购原则"。目前一汽大众主要的国际采购商主要是来自欧洲和日本。这些零部件生产企业也可以将自己的产品自由地向全球的整车厂销售。这一变革为全球的汽车零部件商提供了前所未有的销售空间和商机。在汽车零配件生产企业日益专业化的今天，越来越多的汽车零配件生产广己加入到全球化汽车供应链中。汽车物流供应链的中游是整车生产企业。随着时代的不断变迁，汽车的生产方式经历了从大规模生产、精益生产到现在的"模块化生产"的演变。1、大规模生产20世纪初，福特公司在制造T型车时创造出影响整个世界工业的生产工艺--生产流水线，大幅度降低了生产周期和成本，同时也降低了售价，从而造就了世界汽车生产巨头福特汽车公司。在那个时代，采用流水线这种大规模生产方式已经成为现代汽车生产方式的主流，这种方式一致延续到20世纪80年代。当时的汽车生产都是以"大而全"的汽车生产厂商为中心，围绕少数几种车型来进行的，零部件生产依附或从属于汽车厂商。2、精益生产精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切"浪费"，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。精益生产通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现企业利润的最大化。精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产:中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。3、模块化生产模块化生产方式"集成与共享"的特点改变了传统的采购体系和整车生产方式，基本省去了冗余的中间环节，在降低运输成本的同时，整车质量更有保证。同时，模块化充分调动了零部件商的主观能动性，使他们拥有了更广阔的发展空间。整车企业可以集中精力做品牌和市场开发，以"强而精"的内部资源配置替换"大而全"的生产布局;零部件企业则在技术创新上下功夫，具备更强的独立开发能力，与整车厂的关系由"受制"转为互动。品的设计、制造和销售要求进一步满足高质量、短时间、个性化、智能化等要求，甚至按照用户的具体要求进行生产。在这样的形式下，汽车的"模块化"生产将大行其道。在"模块化"生产方式下，汽车技术创新的重心在零部件方全球范围为空间，进行汽车模块的选择和匹配设计，优化汽车设计方案，将汽车装配生产线上的部分装配劳动转移到装配生产线以外的地方去进行。采用"模块化"生产方式有利于提高汽车零部件的品种、质量和自动化水平，提高汽车的装配质量，缩短汽车的生产周期。一汽大众的模块化生产处在国内前列，目前针对客户不同的需求，一汽大众推出个性化定单服务，用户可以在合理的范围内可以自由选择车型装备。汽车物流供应链的下游是汽车销售服务行业。其实质就是围绕着汽车产品的售后服务而形成的综合服务业，它直接面对广大的最终用户和消费者。就目前一汽大众情况来看，汽车服务业的发展趋势是建立以汽车生产企业为主导的、五位一体(新车销售、零部件供应、旧车回收、售后服务和信息反馈)的汽车营销体系。根据现代的市场理念，汽车供应链是一个市场需求"拉动"链。由客户、分销商网络、维修网络以及整车生产厂构成了市场需求信息反馈通路，这条通路引导着汽车制造企业的新产品开发及生产的总方向。一汽大众的生产广、分销商网络、维修网络以及客户共同构成了汽车分销与售后服务体系。分销物流是决定产品投放市场速度的另一个重要因素，本论文重点论述采购物流和生产物流，分销物流这里不做过多叙述。在市场全球化和外包(Outsourcing)策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了供应链和物流管用作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤[21]。一汽大众第三方物流行业总体上还有问题，主要表现在:1、散兵游勇各自为战一汽大众的第三方物流企业“先天发育不良，后天营养又跟不上”，受传统体制的影响，目前物流企业形成多元化格局，大多数第三方物流企业是从计划经济时期的商业、粮食、运输等部门的储运企业转化面来的，条块分割严重，企业缺乏整合，规模效益难以实现。目前为一汽大众服务的三方物流分别是一汽大众物流和一汽国际物流。在两家物流公司的背后都可以看见大股东的的影子，因此双方分割一汽大众的物流业务，分散不集中，经济性差，沟通合作少。2、功能单一增值服务薄弱大众物流和国际物流企业设施简单、功能单一。物流功能主要停留在储存、运输和配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链，无法提供完备的第三方物流服务。另外，物流服务缺乏标准化，双方在同一服务对象的前提下流程不同。3、信息技术应用水平低第三方物流的信息技术应用水平低，互联网、条形码、EDI等信息技术虽然在一汽大众广泛应用，但是信息反馈有限；供需双方沟通不顺畅，对于需求变动不能及时做出反应；与客户企业缺乏合作，信息资源不能共享，没有结成相互依赖的伙伴关系等。另外，一汽集团第三方物流企业人才匮乏，管理水平低，第三方物流发展的最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业务的发展；物流设施落后、老化，机械化程度不高，不符合客户特定要求。第四章一汽大众物流优化方案通过建设高信息化的物流系统进行科学管理，实现高效的零库存，同时做到事前准确计划、事中随时控制和事后及时反馈，满足对市场的快速反应[22]。物流系统的优化离不开企业管理软件在系统上的支持。目前一汽大众采用的企业管理软件是一个比较领先的ERP软件SAP（Systems,ApplicationandProductsinDataprocessing）SAPR/3软件具备以下功能和主要特点：功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。集成化：R/3把逻辑上相关联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。通过提高物流信息化水平，实现一体化物流。国内汽车生产企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能等各种先进信息技术，加快物流信息的商品化、物流信息收集和数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑[23]。在此基础上一汽大众将采购物流，生产物流，财务现金流，销售物流在信息系统上有机的结合在一起，各个部门信息共享。目前国家已经开始对中国汽车行业巾的保护政策给予了取消和削弱，国家取消了特种经营许可制度，跨国公司长驱直入、民营企业不断入市以及原有的三大集团重组扩张，这些都引发了新的竞争格局[24]。将来的竞争将是没有硝烟的战争，将是成本的竞争，优化公司的流程，降低成本是汽车行业的大趋势。一汽大众采购物流优化只有在CKD采购和国产化采购流程上做文章。这就对公司的生产计划提出要求，必须严格准确，才可以给国内外的供应商准确的信息，使其满足一汽大众的物流需求。首先要缩短CKD零件的采购物流周期，越长的运输周期也就意味着越多的资金占用。所以要把CKD运输中间的时间缩短，但是同时也要保证正常的安全库存来保证生产。尽力避免不必要的特殊采购。对采购周期的应做如下优化。其次要打破批量定货的弊端，大批量定货的风险大，国内市场瞬息万变，生产单一车型无法满足销售需求。一旦某一车型滞销，后续到货的库存将非常巨大。为公司带来巨大损失。套份定货已经不能适应市场的新要求。最后，针对国内供应商物流优化的方案主要是建立优化定单结果上。只有给供应商明确的采购定单才能保证供应商的物流成本最小，库存最少，达到双赢。销售定单是公司采购定单的源头，中间位置是物流计划，销售公司做出整车销售预测，之后报给生产部门形成生产计划，此计划作为所有采购物流和生产物流的标杆。要保证供应商在信息流上的畅通才能保证物流成本最低，有效的减少浪费。生产物流的优化是建立在信息系统的基础上保证的。所有的生产环节都是在系统保障的基础上通过SAP实现。SAP计算的结果通过电子资料交换EDI（ElectronicDataInterchange）形式向国内外供货商发布。供应商按照一汽-大众的零件需求计划来组织和安排自己的生产和物料准备工作。SAP系统提供零件的滚动需求计划，每周发出的供货要货计划，是零件的周需求，必要时，每天发出的精细要货日需求。将来的目标是实现JIT零件精确到每天的计划，预测时间覆盖4周，非准时化零件的预测12周之内总量无变化，长期预测可以参考26周。随着一汽大众的壮大，公司内部的各个车间的空间距离逐渐变远，为了能更好在各个车间中达到资源配置的最优化。既保证物流的持续性，也同时满足占用的空间面积最小，公司内部的电子看板必须实现。4.2.2JIT优化方案JIT优化的基础是要给供应商准确的定单信息，对供应商的JIT能有要求高。要使供应商能在实物流和信息流上与一汽大众的生产保持高度一致。由于经济全球化使得供应链管理的范用扩大，以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况，实现物流、资金流、信息流的及时、集成、同步的控制其次JIT的优化方案要在一汽大众的JIT流程上做文章。如下是一汽大众新旧的JIT流程对比，旧流程没有考虑到准时化零件占用的面积问题，零件的结算方式，技术要求，工艺要求等相关信息。这些必要的信息都将决定准时化零件在系统上和实际的物流送货过程中能否实现。因此新流程对旧流程的要求做了充分的完善。为确保供应商在接到一汽-大众要货信息后能够在控制时间内完成交货，要求供应商位于一汽-大众附近（供应商进入一汽-大众指定的三方物流亦认为满足此要求）。准时化零件：原则上，供应商距一汽-大众应在5公里范围内，最远不超过25公里。看板零件：在接到一汽-大众要货信息后2小时内送到一汽-大众物流入口。供应链整合的关键在于汽车物流是否畅通及时，而基于第三方物流的汽车供应链模式很好地适应了这种需求[26]。目前，一汽大众在长春指定两个三方物流合作伙伴，分别为一汽大众物流和一汽国际物流服务，供应商应根据物流规划的要求进入（或不进入）中转库：一厂中转库：长春市大众物流，简称LILA1二厂中转库：一汽国际物流中心，简称LILA2原则上，一汽大众要求长春地区以外的供应商进入LILA1或LILA2存储，各地区供应商在中转库的存储周期规定如下：为便于统一管理，一汽大众应该禁止供应商在长春自己设立中转库，由此而产生的不便或费用增加由供应商自己承担。一汽大众的三方物流在国内同行企业中算是起步比较早的，长春市大众物流公司成立于1997年12月，累计投资1.2亿元人民币，占地面积16万平方米，大小库房30余座，库房总面积7万余平方米，是国内专业的第三方物流服务公司、模块供应商。另外，供应商在途信息无法掌握,一方面威胁生产的顺利进行,一方面为了保证不停产,在中间仓库建立了一个几乎无穷大的库存,而公司无法控制,占用的资金实际还是转嫁到一汽大众身上,并且公司在厂家发生错误时,只能是事后补救。建议改进措施：1、在信息系统上建立供应商发货信息汇总。2、在零件供货途中设立若干集散点,对零件信息进行确认。3、在物流零件表上对每个零件随厂家的不同,零件的使用点不同,建立零件供货提前期。4、在以上三项的基础上在SAP建立零件供货保障系统。第五章物流优化方案的实施与采用一汽大众单件订货定义（SPO–SinglePartsOrdering）：来自销售预测与订单,通过物流明细表进行零件拆分，考虑自身库存的零件号级别的非套份期量订货。单件订货与套份订货区别：公司向德国CKD部门提供的订单不再是以批次订购，而是根据定单需求来订购。它是建立在库存准确的基础上来保证的，按单件订货方式的优点在于减少特殊定货，减低因为改变定单造成的影响，一汽大众可根据市场情况灵活调整生产。同时，一汽大众已经建立有一个完善的信息系统来保障SPO的顺利进行，在CKD采购中已经顺利在JETTA车型上实施。之所以选择JETTA上做试点，主要是因为JETTA的CKD零件种类少，国产化率高，国内供应商按照MRP定单可以迅速做出反映，相对国外的CKD部门3个月以上的物流周期，变化快。在前期采用CKD比较少的车型风险小。目前在JETTA顺利实施的基础上，已经逐步完成其他车型的单件定货。5.2MRP在生产物流中的采用MRP是物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning）的简称，物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。其基本思想就是通过运用科学的管理方法和现代化的工具──电脑，规范企业各项管理，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。一汽大众目前在生产物流系统采用了MRP与SAP的完美结合。通过MRP系统公司实现目标：控制企业的库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，使生产运行的效率达到最高。具体可归纳为以下几点：1、采购恰当数量和品种的零部件．选择恰当的时间订货，尽可能维持最低的库存水平。2、及时取得生产所需的各种原材料及零部件，保证按时供应销售所需产品。3、保持计划系统负荷的均衡。4、规则制造活动、采购活动以及产品的交货日期。5.3JIT优化实施首先介绍相关的几个概念：FIS系统（FahrzeugInformationssystem），整车生产信息控制系统，是德国大众的生产控制系统。FIS-JIT是FIS系统中的准时化供货模块。一汽大众目前的JIT系统都是建立在FIS系统上实现的。FIS主要分为两大部分：1.针对公司内部的销售定单装化为生产数据。2.把生产数据按照不同的装备分解成零件信息时时的发给JIT供应商。JIT供货必须完全在IT系统的支持下进行，整车厂与供应商信息系统一体化，供应商的排序以及供货作业时间必须在控制系统给定的提前期之内。优化措施：1、直接从供应商实施的JIT供货(供应商的生产地点距离整车厂非常近)2、通过排序仓库进行的JIT供货(供应商生产地点距整车厂较远)JIT供货商供货过程的优化:（1）SAP系统提供零件的滚动需求计划，每周发出的供货要货计划包含26周的零件周需求，必要时，每天发出的精细要货包含4周的日需求（2）LAFES-JIT提供3周与每台整车相关的零件参考数据，每周发出（3）FIS-JIT发出的焊装上线零件需求作为供应商JIT生产使用，实时发出（4）FIS-JIT发出的CP5A总装零件需求信息作为供应商排序，JIT送货使用，实时发出。一汽大众目前对第三方物流进行专业化整合，可以采取对策将功能型物流需求向第三方物流需求提升。传统储运企业只能基本满足汽车行业储运功能型物流需求，且本身不具备信息化提高运输、储存效率的发展能力。而具备物流信息技术的新型物流企业规模又较小，且缺乏行业操作经验，只能满足企业单一模块的物流信息革新的需要。运输的管运输，仓储的管仓储，信息的管信息，业务拆分现象明显，不同物流功能之间，供应链不同环节之间广泛缺乏联系与协同。目前大众物流和一汽国际物流仅仅承担和完成某一项或两项的物流功能，按其具体从事的功能可以进一部分为运输企业、仓储企业、流通加工企业、物流信息系统供应商等。而综合性的第三方物流企业能够完成和承担多项甚至所有物流功能。综合性物流企业一般规模较大、资金雄厚、物流信息技术领先、并且具有良好的物流服务信誉，比