企业国际化发展战略课件

第五章企业国际化战略

——实现公司战略的方式之一1精选ppt课件第五章企业国际化战略

——实现公司战略的方式之一1精选pp内容提要

国际化经营的动机123

国际化战略环境分析（国别与行业）

国际化市场进入战略选择（静态、动态）45

国际化战略的类型（经营层、公司层）企业国际化经营的风险2精选ppt课件内容提要国际化经营的动机123国际化战略环境分析（国别与

不只是考虑需要而且考虑可能一、企业国际化的动因成本优势网络利益学习机会3精选ppt课件不只是考虑需要而且考虑可能一、企业国际化的动因成本优势网络二、国际化经营战略环境分析2.1国际经营环境的复杂性2.2国际经营环境评估（国别分析）2.3国际竞争环境分析（行业竞争环境）4精选ppt课件二、国际化经营战略环境分析2.1国际经营环境的复杂性4精选2.1国际经营环境的复杂性国际经营环境的高度复杂性，主要表现在:1、国际经营环境的构成要素更多不同国家的政治、经济、文化、地理国际范围内的竞争者、供应者、需求者企业的生产能力、销售能力、财务状况2、国际经营环境范围更加广泛5精选ppt课件2.1国际经营环境的复杂性国际经营环境的高度复杂性，主要表2.2国际经营环境评估罗氏等级评分法闵氏评估法道氏公司动态分析法（国别分析）6精选ppt课件2.2国际经营环境评估（国别分析）6精选ppt课件罗氏等级评分法这种方法是美国经济学家罗伯特·斯托鲍夫提出的。他对一国投资环境的一些主要因素，按对投资者重要性大小，确定不同的评分标准，再按各种因素对投资者的利害程度，确定具体评分等级，然后将分数相加，作为对该国投资环境的总体评价。总分的高低反映其投资环境的优劣程度，便于在各国间进行投环境的综合比较。具体评价标准见表2。7精选ppt课件罗氏等级评分法这种方法是美国经济学家罗伯特·斯托鲍夫提出的。表2投资环境等级评分表

序号投资环境因素评分

资本抽回（CapitalRepatriation）

0~12分无限制12

有时间上的限制8

一对资本有限制6

对资本和红利有限制4

限制繁多2

禁止资本抽回0

外商股权（ForeignOwnershipAllowed）

0~12分准许并欢迎全部外资股权12

准许全部外资股权但不欢迎10

准许外资占大部分股权8

二外资最多不得超过半数股权6

只准外资占小部分股权4

外资不得超过股权的三成2

不准外资控制任何股权0

对外商的歧视和管制程度（DiscriminationandControls）

0~12分外商与本国企业一视同仁12

对外商略有限制但无管制10

对外商有少许管制8

三对外商有限制并有管制6

对外商有限制并严加管制4

对外商严加限制并严加管制2

对外商禁止投资08精选ppt课件表2投资环境等级评分表8精选ppt课件

续表

序号投资环境因素评分

货币稳定性（CurrencyStability）

4~20分

完全自由兑换

20

四黑市与官价差距小于10%18

黑市与官价差距在10%至40%之间14

黑市与官价差距在40%至100%之间8

黑市与官价差距在100%以上4

政治稳定性（PoliticalStability）0~12分长期稳定12

稳定但因人而治10

五内部分裂但政府掌权8

国内外有强大的反对力量4

有政变和动荡的可能2

不稳定，政变和动荡极可能0

给予关税保护的意愿（WillingnesstoGrantTariffProtection）

2~8分给予充分保护8

六给予相当保护但以新工业为主6

给予少许保护但以新工业为主4

很少或不予保护

29精选ppt课件

续表

序号投资环境因素评分

当地资金的可供程度（AvailabilityofLocalCapital）

0~10分

成熟的资本市场，有公开的证券交易所10

七少许当地资本，有投机性的证券交易所8

当地资本有限，外来资本（世界银行贷款等）不多6

短期资本极其有限4

资本管制很严2

高度的资本外流0

近五年的通货膨胀率（AnnualInflation）

2~14分

小于1%14

八1%~3%123%~7%107%~10%810%~15%615%~35%435%以上2

总计

8~100分10精选ppt课件

从表2可以看出，罗伯特选取的因素都是对投资环境有直接影响的，为投资决策者最关心的因素。同时，它们又都有较为具体的内容，评价时所需的资料易于取得，又易于比较。在对具体环境的评价上，采用了简单累加计分的方法，使定性分析具有了一定的数量化内容，同时又不需要高深的数量知识，简便易行，一般的投资者都可以采用。在各项因素的分值确定上，他采取了区别对待的原则，在一定程度上体现了不同因素对投资环境作用的差异，反映了投资者对投资环境的一般看法。11精选ppt课件从表2可以看出，罗伯特选取的因素都是对投资环境有直接影响的

等级评分法具体的评分内容和标准仍有不够完善之处。例如，在许多投资者看来，一国的政治稳定性为至关重要的因素，但该项仅被给予了12分的权重，而外汇黑市与官价差距小于10%的（有黑市存在就说明存在着外汇管制）却给予了18分的权重。该方法对于所得税率的高低、基础设施的好坏等重要因素，在评分时不予考虑的做法也是欠妥的。在具体的实际运用中，我们可以借鉴其基本做法，然后对具体的评分标准和应计分的因素加以调整。12精选ppt课件等级评分法具体的评分内容和标准仍有不够完善之处。12精选p

香港中文大学教授闵建蜀在罗氏等级评分法的基础上提出两种密切联系而又有一定区别的投资环境评价方法：闵氏多因素评估法和关键因素评估法。闵氏多因素评估法将影响投资环境的主因素分为十一类，每一类主因素又由一组子因素组成，具体内容见表3。闵氏评估法13精选ppt课件闵氏评估法13精选ppt课件表3多因素评估法因素与子因素组成

主因素子因素一、政治环境政治稳定性，国有化可能性，当地政府的外资政策二、经济环境经济增长，物价水平三、财务环境资本与利润外调，对外汇价，集资与借款的可能性四、市场环境市场规模，分销网点，营销的辅助机构，地理位置五、基础设施国际通讯设备，交通与运输，外部经济六、技术条件科技水平，适合工资的劳动生产力，专业人才的供应七、辅助工业辅助工业的发展水平，辅助工业的配套情况等八、法律制度商法、劳工法、专利法等各项法律制度是否健全，法律是否得到很好的执行九、行政机构效率机构的设置，办事程序，工作人员的素质等十、文化环境当地社会是否接纳外资公司及对其信任与合作程度十一、竞争环境当地的竞争对手的强弱，同类产品进口额在当地市场所占份额14精选ppt课件表3多因素评估法因素与子因素组成14精选ppt课件

根据闵氏多因素评估法，先对各类因素的子因素作出综合评价，再对各因素作出优、良、中、可、差的判断，然后按下列公式计算投资环境总分：

式中：——第i类因素的权重；

——第i类因素被评为优、良、中、可、差的百分比。投资环境总分的取值范围在11~55分之间，分值越高，说明投资环境越佳。15精选ppt课件根据闵氏多因素评估法，先对各类因素的子因素作道氏公司动态分析法投资环境不仅因国别而异，即使在同一国家也会因不同时期而发生变化。所以，在评价投资环境时，对其不仅要看过去和现在，而且还要评估今后可能产生的变化，以便确定这些变化在一定时期内对投资活动的影响。美国道氏化学公司从这一角度出发，制定了一套投资环境动态分析方法，基本内容见表4。16精选ppt课件道氏公司动态分析法投资环境不仅因国别而异，即使在同一国家也会表4道氏公司投资环境动态分析法企业业务条件引起变化的主要压力有利因素的汇总预测方案评估以下因素：（1）实际经济增长率（2）能否获得当地资产（3）价格控制（4）基础设施（5）利润汇出规定（6）再投资自由（7）劳动力技术水平（8）劳动力稳定（9）投资刺激（10）对外国人态度……（40）评估以下因素：（1）国际收支结构及趋势（2）被外界冲击时易受损害的程度（3）经济增长相对于预期（4）舆论界领袖观点的变化（5）领导层的稳定性（6）与邻国的关系（7）恐怖主义（8）经济和社会进步的平衡（9）人口构成和人口趋势（10）对外国人和外国投资的态度……（40）对前两项进行评价后，从中挑出8~10个在某个国家的某个项目能获得成功的关键因素（这些关键因素将成为不断查核的指数或继续作为国家评估的基础）提出4套国家/项目预测方案：（1）未来7年中关键因素造成的“最可能”方案（2）如果情况比预期的好，会好多少（3）如果情况比预期的糟，会如何糟（4）会使公司“遭难”的方案17精选ppt课件表4道氏公司投资环境动态分析法评估以下因素：评估以下因素道氏公司认为，投资者在国外投资所面临的风险分为两类：其一是正常企业风险或称竞争风险。例如，自己的竞争对手也许会产生出一种性能更好或价格更低的产品。这类风险存在于任何基本稳定的企业环境之中，它们是商品经济运行的必然结果。其二是环境风险，即某些可以使企业所处环境本身发生变化的政治、经济及社会因素。这类因素往往会改变企业经营所遵循的规则和采取的方式，对投资者来说，这些变化的影响往往是不确定的，既可能是有利的，也可能是不利的。18精选ppt课件道氏公司认为，投资者在国外投资所面临的风险分为两类：18精选

据此，道氏公司把影响投资环境的诸因素按其形成的原因及作用范围的不同分为两部分：企业从事生产经营的业务条件和有可能引起这些条件变化的主要压力。这两部分又分别包括40项因素。在对这两部分的因素作出评估后，提出投资项目的预测方案的比较，可以选择出具有良好投资环境的投资场所。19精选ppt课件据此，道氏公司把影响投资环境的诸因素按其形成的原因及作用2.3国际竞争环境分析为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影行业有着领先优势？为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车行业的乐园？为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公司坐落在瑞士？为什么领先的家用电器商的基地在日本？迈克尔.波特认为，某个国家特定属性的存在或是缺失，影响了相应行业的发展。20精选ppt课件2.3国际竞争环境分析为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和波特的钻石理论

—基于企业的国家竞争优势理论企业战略、结构和竞争生产要素需求条件相关产业和辅助产业政府机遇21精选ppt课件波特的钻石理论

—基于企业的国家竞争优势理论企业战略、生产要

“钻石理论”对于指导企业如何培育自己的国际竞争优势以及跨国经营选择，有一定意义。这一框架在结构上如同一枚由四个基本面构成的钻石，因而，统称为“钻石理论”。在“钻石模型”中，波特提出了影响“国家竞争优势”的六项因素：生产要素，需求条件，相关产业和支持产业，企业战略、结构和同业竞争，政府政策，机会，并且强调，这些单一或系统性的环境因素，都关系到企业的诞生与竞争模式。

22精选ppt课件“钻石理论”对于指导企业如何培育自己的国际竞争优势以及跨国生产要素

3-1（1）生产要素是企业生存和发展的基本因素。包括：人力资源（工作量和技术能力）、自然资源（天然资源的禀赋）、知识资源（科学、技术和市场知识等）、资本资源（可运用的资本总额与融资的成本等）、基础设施（运输系统、通讯系统、支付结算系统、健康保健系统等）。（2）生产要素可以被区分为两大类型，基本要素：是指自然资源、地理位置汽候条件、初级劳工等。高级要素：主要包括现代化的电讯网络、高级科技人才、高校研究中心和领先学科等。23精选ppt课件生产要素3-1（1）生产要素是企业生存和发展的基生产要素3-1（3）基本生产要素对传统产品贸易的国际竞争能力有着重要影响。但是随着国际贸易商品结构的变化，基本生产要素的重要性已经变得越来越低。基本生产要素地位的变化意味着，依靠基本生产要素优势从事国际化经营的企业，其优势将变得越来越不稳定。（4）高级生产要素的地位在不断地上升。高级生产要素还可以进一步区分为通用要素和特殊要素两种。就一般情况而言，以特殊要素为基础形成的竞争优势通常可以持续较长的时间，可以较好地阻止竞争对手的模仿和超越。但是，我们也应该看到，基本要素的先天条件与高级要素的发展有着密切关系。24精选ppt课件生产要素3-1（3）基本生产要素对传统产品贸易的国际竞争能力需求条件

3-2（1）总体看，对提高产业竞争力来说，国内市场的质量比市场需求的规模更重要。如果国内市场客户的要求不断提高和变化，生产和经营者就会在市场压力下努力改善和创新，形成更高水平的竞争优势，进而成为国家的产业竞争优势。例如，德国消费者对赛车的特殊偏好不仅阻止了任何“行车速度限制”立法建议的通过，同时，也为德国企业在该领域赢得领先于世界的竞争优势奠定了基础。同样，在日本，由于受道路和油价的影响，消费者对节油和窄轴距汽车的情有独钟等，也为日本汽车产业在该领域赢得世界领先水平创造了重要条件。

25精选ppt课件需求条件3-2（1）总体看，对提高产业竞需求条件

3-2（2）具体分析：本国市场要能够产生促进产业和企业竞争力的动力，需要具备三个特征：

第一，市场需求结构呈现多样性。当一个国家的内需市场和国际市场的主要需求相同，而其他国家却没有这样的条件时，这个国家的厂商就比较容易获得竞争优势。不同经济发展水平国家的消费需求存在消费需求时间差。发达国家和地区通常都走在世界的前列，落后国家和地区大多处于跟随性地位。因此，分析本国消费需求所处地位状况，对准确把握本国产品在国际市场中的竞争态势有着重要意义。

26精选ppt课件需求条件3-2（2）具体分析：本国市场要能够产生需求条件

3-2第二，拥有内行而又挑剔的本国客户。内行而又挑剔的客户是本国厂商追求高质量、完美产品造型、精致服务的压力来源。国民需求的偏好通常刺激产业的规模并引发产业的国际竞争力。这种国民偏好不仅是国家产业具有高度竞争力的原因，有时也是产业竞争力带来的效果。第三，预期型需求在本国市场需求中占较大比重。预期型需求是反映领先消费欲望的需求。如果本国需求现反映出市场上客户的偏好，则是一种敏锐的预告指标，会协助厂商掌握新产品信息与走向，而且这个持续的过程可以刺激厂商的产品不断升级并增长面对新形态产业环节的竞争能力。27精选ppt课件需求条件3-2第二，拥有内行而又挑剔的本国客户。2

相关支持性产业

3-3（1）在一国众多的产业中，一个企业的潜在的优势是因为它的相关产业具有竞争优势。因此，有竞争力的本国产业，通常也会带动相关产业的竞争力，因为它们之间的产业价值链相近，可以合作、分享信息。这种关系也形成相关产业在技术、销售、市场或服务上的竞争力。（2）如果想成功地培养一项产业的国家竞争优势，最好能先在国内培养相关产业的竞争力。例如，复印机产业和传真机产业的技术大部分是重叠的，连使用的零组件和下游配销系统也几乎相同。日本的传真机产业问世之前，其相关产业如复印机、照相器材、通讯器材等产业已经在世界市场上占有了领先位置。28精选ppt课件相关支持性产业3-3（1）在

企业战略、结构和同业竞争

3-4（1）企业的战略和结构：主要体现的是企业的管理模式特征。这其中最重要的是设定企业的发展目标，包括企业战略目标和个人事业目标，以及通过建立科学的管理模式和管理结构将两个目标协调起来。产业竞争力优势形成的前提是，企业必须善用本身的条件、管理模式和组织形态，更要掌握国家环境的特色。案例

美日两国企业行为差异29精选ppt课件企业战略、结构和同业竞争3-4案例美日两国企业行为差异

就目标而言，决策着眼点不同，对企业竞争优势的影响极为重要。日本松下公司在1932年制订的长远发展战略的时间跨度为250年。其中，每25年为一个计划周期。与此相反，美国企业的计划周期要短得多，特别是所谓的“公众企业”（即上市公司）通常都是以本季度财务指标为走向。由于受证券业管理条例、人员的高流动性等因素影响，企业经营环境的稳定性受到严重影响。在经营策略方面，不同思路的效果也各不相同。例如零部件的采购策略。美国大多采用“公开招标”的方式进行，日本则采用“合作开发”的伙伴式采购策略。受这两种不同采购方式的影响，各企业面对的供货商数量也各不相同。福特公司拥有2300多家，丰田只有300来家。前者虽然可以通过削弱供货商的地位，来强化自己的竞争实力。但从长远角度来看，将会削弱整个行业的供货基础与竞争能力。与此相反，后者则有利于形成长远、且相对稳定的竞争能力。30精选ppt课件案例美日两国企业行为差异就目标而言，决策着眼点不案例美日两国企业行为差异就微观层面而言，不同的生产经营组织方式完全可能导致不同的结果。以在美的日美两国汽车产业为例，尽管在个人劳动生产率方面，美国不低于日资企业，但在整个生产线效率上，日资企业不仅要高出美国许多；而且质量也比美国企业好。导致这一差异的原因主要是劳动组织方式。美国企业受工会保护劳工权利要求的限制，其分工主要是以个人为单位，工种分得很细。这种分工方式虽然有利于明确责任，但不利于相互协作。日资企业所采取的分工方式是以“小组”为单位，工种分得很粗；每个工人都身兼数职，互相协作。这大大减少了上下工序间因衔接不利而造成的种种浪费现象和质量问题。在中观层面上，不同的组织方式对行业竞争力也具有同样重要的影响。在研究日本经济时，众多学者都曾经指出，日本的财系结构和“长期相对稳定”的交易方式不仅使“丰田生产方式”取得了辉煌的成果，同时也强化了日本企业在国内外市场的竞争能力。参阅BusinessWeek,October8,199031精选ppt课件案例美日两国企业行为差异就微观层面而言，不同的生产经营组

企业战略、结构和同业竞争

3-4（2）同业竞争：创造与保持产业竞争优势的最大关联因素，是国内市场上有强大的竞争对手。传统经济学认为，国内市场竞争太激烈，会造成资源过度消耗，妨碍规模经济的建立。事实上，强有力的国内竞争对手的存在，成为培育企业国际竞争优势的关键性力量。国内竞争不但提供创新的压力，也提供竞争优势升级的新途径。如韩国企业在国际上以低成本与外国企业竞争，但在国内各企业之间则无法建立成本竞争的特殊优势，彼此的条件基本一致。这就促使在国内市场上寻求更高层次及更具持续力的竞争优势。32精选ppt课件企业战略、结构和同业竞争3-4（2）同业机会

3-5机会：这是可遇不可求的因素。对于国家及企业而言，是外生变量。这些机会大致有：①基础科技的发明创新；②传统技术出现断层（如：生物科技、微电子技术等）；③生产成本突然提高，例如能源危机；④全球金融市场或汇率重大变化；⑤全球或地区市场需求剧增；⑥外国政府的重大决策；⑦战争等。机会造成的影响有好有坏，但国家的角色并非完全消极被动。国家的钻石体系如果健全，往往能化不利为有利，化危机为转机。33精选ppt课件机会3-5机会：这是可遇不可求的

政府政策

3-6在产业创造竞争优势过程中，政府的角色是正面的还是负面的，要看它对钻石体系的影响。当政府的政策影响到钻石体系的四个关键因素的任何一项时，就会左右产业的竞争优势。特别在制订产业政策时应当注意：形成国家竞争优势的产业与各种产业分类方式并无关联性。如知识密集型和劳动密集型在创造产业竞争力上并没有高低之分。政府应当做的是建立良好的企业运行外部环境，如宏观市场机制、资源等环境。应当注意，从事产业竞争的是企业而非政府。竞争优势的创造和提升，最后必须反映在企业上，因为它们才是与外国企业进行竞争的主角。34精选ppt课件政府政策3-6在产业创造竞争优势案例诺基亚公司的崛起

移动电话设备工业是20世纪90年代发展最为迅速的行业之一。其中诺基亚的迅速崛起也许最令人惊讶。诺基亚的根基在芬兰，当人们谈起具有领先技术的公司时，很少会想到这个国家。20世纪80年代，诺基亚还只是芬兰的一个实力不强的跨行业公司，其涉足的领域包括轮胎制造、造纸、消费电器和通讯设备。今天，它是一个专注于通讯设备生产的公司，规模仅次于摩托罗拉。该公司的总资产额达100亿美元，且保持这年均30%的增长速度。这样一家跨行业公司是如何跃居全球移动设备市场主导地位的呢？

35精选ppt课件案例诺基亚公司的崛起移动电话设备工业是案例诺基亚公司的崛起

地广人稀气候寒冷的自然环境使其成为移动通信领域的开拓者诺基亚的崛起开始于1981年。当时，北欧国家决定创立世界上第一个国际移动电话网，而当地地广人稀气候寒冷的自然环境使得传统有线电话网建设费用过高。这一特点决定了该地区有充分理由成为移动通信领域的开拓者。他们发现，把传统的有线电话服务接通到北部偏远地区，每位用户要花800美元，而用无线移动电话设备每位只需要花费500美元。因此，到1994年，斯堪的纳维亚国家中移动电话的普及率高达12%，而同期的美国还不到6%。诺基亚长期以来一直都是通讯设备的供应商，自然会对这一市场动态做出灵敏的反应，并对其内外部优势加以利用。36精选ppt课件案例诺基亚公司的崛起地广人稀气候寒冷的自然环境使其成为案例诺基亚公司的崛起就其国内情况来看，与所有发达国家不同的是，芬兰对电话行业从来就没有过国家垄断。与此相反，芬兰的电话服务一直由50个自治的地方电话公司提供，这些公司的董事会通过公民表决的方法来决定价格（这当然意味着低价格）。这些独立的成本意识很强的电话服务公司使得诺基亚在本国感受到强大的竞争压力而不敢掉以轻心。芬兰人有着特有的实用思想，他们愿意从成本最低的供货商处购买电话服务，不论它是诺基亚、爱立信、摩托罗拉还是其他什么供应商。这种情况与当时发达国家盛行的做法完全不同。37精选ppt课件案例诺基亚公司的崛起就其国内情况来看，与所有发达国家不同案例诺基亚公司的崛起诺基亚面对的激烈的国内竞争压力迫使它在努力保持移动通信技术方面领先地位的同时，又竭尽所能地降低成本。目前，在数码移动技术领域占领先地位的是诺基亚，而不是摩托罗拉公司。诺基亚之所以能在这一领域处于领先地位，是因为斯堪的纳维亚国家比世界其他地区早5年就开始转向数码技术。此外，面对成本意识很强的国内消费者压力，诺基亚十分注重降低成本。它的成本结构是目前世界上移动电话设备制造商中最低的，这就使它能够获得比摩托罗拉更高的利润率。1994年，诺基亚的经营利润率为17.7%，而摩托罗拉只有14.4%。38精选ppt课件案例诺基亚公司的崛起诺基亚面对的激烈的国内竞争压力迫使案例意大利瓷砖业发展

到20世纪90年代早期，意大利公司一直在世界屋顶和地面瓷砖生产与出口中占据领先地位，其产量是世界总产量的30%，而出口则占世界总出口量的60%。意大利瓷砖工业的这种突出地位除了与其高超的工艺和富有美感艺术有关以外，产业聚集也是一个极为重要的方面。意大利的瓷砖主要集中在北部小城萨索罗（Sassuolo）。在萨索罗，瓷砖行业及辅助行业公司是世界上密集度最高的。需求因素：二战后，重建带来的建筑业繁荣，使得意大利市场对瓷砖的需求迅速增长。此外，意大利也有一种偏好于使用天然石料而不用地毯式木板铺地的传统。这一传统使得意大利人均瓷砖消费量一直稳居世界第一。另一个原因是，意大利的地中海气候。这种气候对瓷砖砖坯需在温暖的天气里慢慢晾干非常有益。39精选ppt课件案例意大利瓷砖业发展到20世纪90案例意大利瓷砖业发展除了需求外，在当地建立瓷砖企业的成本低也是一个原因。在萨索罗地区，瓷砖制造商必须为争取到零售渠道而展开激烈的竞争。零售商需要质量高、成本低而又漂亮的瓷砖。因此，各公司必须不断地在技术、设计和分销渠道方面彼此竞争。所以，一个公司若想在技术、生产效率或者设计等方面处于领先地位就必须不断地改进生产工艺，推出新产品，从而把竞争对手甩在后面。到20世纪80年代中期，萨索罗地区已有120多家为瓷砖制造企业生产加工设备的公司。这些设备生产商为争夺瓷砖制造企业的订单而激烈竞争。为了赢得生意，它们竭力提高设备质量，降低成本。设备生产商之间的这种竞争产生了很多重要的工艺创新，从而大大节约了瓷砖生产的能源和人力成本。特别是窖炉技术的进步是萨索罗地区不仅在瓷砖行业，同时也在辅助设备行业都处于领先地位。40精选ppt课件案例意大利瓷砖业发展除了需求外，在当地建立瓷砖企业的成本案例意大利瓷砖业发展开拓国外市场到20世纪70年代，意大利瓷砖工业已日渐成熟。瓷砖市场开始出现过剩现象。于是，他们转而开拓国外市场特别是北美市场。在国际市场上，萨索罗的公司发现，它们比其最直接的竞争对手——主要是西班牙和德国的公司更具竞争优势。这种优势主要来源于它们的高生产率、低成本、优良设计和意大利在流行式样方面的声誉。因此，到90年代初，意大利公司在世界市场上所占有的份额几乎是其最有力竞争对手——西班牙公司的2倍。参阅MJEnrightandP.Tenti，TheItalianCeramicTileeIndustry，inM.E.Porter（1990），TheCompetitiveAdvantageofNations，NewYork：FreePress41精选ppt课件案例意大利瓷砖业发展开拓国外市场41精选ppt课件

经营层国际化战略国际化成本领先战略国际差异化战略国际集中化战略国际综合成本领先/差异化战略

国际化战略——企业在本国市场以外销售自己的产品/服务

公司层国际化战略多国战略（亦称本土化战略）全球化战略跨国战略三企业国际化战略的类型

42精选ppt课件经营层国际化战略国际化战略——企业在本国市场以外销售自经营层：国际化成本领先战略含义：在国际竞争中，企业将成本领先战略扩展到国际经营中，将低附加值的业务通过各种进入国际市场方式转移到国外，而将高附加值的业务保留在国内，并且高附加值产品由本国生产出口。适用于：需求很大的国家最有可能采用国际化成本领先战略。这种战略的中心是本国市场，并以取得规模效应为主要目标。例如在电视机制造业中，成本领先要求有足够规模的显像管生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球规模等。典型的低成本生产商通常是销售标准、实惠的产品，并极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。案例温州打火机的成功之道43精选ppt课件经营层：国际化成本领先战略含义：在国际竞争中，企业将成本领先案例温州打火机的成功之道

温州人从1985年生产第一批打火机起，到成为世界生产基地，前后不到20年时间。最红火时，生产厂商有3000家，款式品种上万种，产品仅出口达6亿只，占世界市场80%。其国际竞争力所向披靡，迫使日本、韩国等同行企业纷纷关门大吉。惊恐之下，欧洲制造商们遂向欧委会起诉中国打火机“销价低于成本价，构成倾销案”，要求进行反倾销调查云云。温州打火机何以如此威猛无比，天下无敌?44精选ppt课件案例温州打火机的成功之道温州人从1985年生产案例温州打火机的成功之道4-2

温州打火机称雄世界，关键是那里特有的社会化大分工形成的规模生产格局，造就了极低的生产成本。一只小小打火机，也有十几个零配件，这些零配件如若厂商都自己生产，成本高得惊人。譬如一只电子点火器，10年前靠进口，一只要四五元，温州人攻关自制，每只只要一两元，后来形成分工协作和规模生产机制，每只只要0.2元。又如密封圈质量要求很高，每个打火机要用5至8只，过去进口0.2元一只，后来自制只有0.05元一只，分工后规模化了，只要0.005元一只。温州大虎打火机公司是个龙头企业，员工1000人只管装配生产，而为之配套服务的零配件企业有15家、1.5万人，它们之间毫无资产关系，却构成紧密合作伙伴，保证了低成本和高质量，产品出口68个国家，10年无一退货。市场机制的魅力，在温州达到了极致。45精选ppt课件案例温州打火机的成功之道4-2温州打火机称雄世界，关键案例温州打火机的成功之道4-3温州人也擅长经营。打火机是个有百年多历史的传统产品，至今世界上还保留着不少著名的世界品牌。20世纪50年代，欧洲盛产打火机，60年代末起逐渐被日本、韩国等以价格优势取而代之，90年代后中国温州又以同样理由再次取而代之。为此，精明的日韩和欧美商人都来温州搞“OEM”即定牌生产，但被龙头企业大虎公司拒绝了。这位有头脑的公司董事长周大虎觉得，尽管定牌生产的利润要高于自牌生产6-8倍，但决非长久之计。他坚持把定牌与自牌生产比例定为3比7，即以30%的定牌生产提升产品质量、档次，以70%的自牌生产开创走向世界的民族品牌。如今，温州人又向建立全球销售网络发起猛烈冲击……46精选ppt课件案例温州打火机的成功之道4-3温州人也擅长经营。46精选案例温州打火机的成功之道4-4温州打火机走出国门占领世界市场，还凸现其一往无前、不屈不挠的顽强精神。2002年5月，欧盟反倾销调查的消息传来，作为温州打火机龙头企业董事长兼行业协会会长的周大虎心有静气，沉着应战，他联合其他15家主要企业，决定出巨资聘请国内外著名律师应诉，开创了中国民营企业应诉国际反倾销之先河。经一年多中外专家明查暗访，终以铁的事实戳穿了所谓“销价低于成本价”的谎言。2003年9月，欧委会在比利时宣布终止反倾销调查，赢得了入世后中国对欧盟反倾销调查第一案。温州人正是在成本、质量、品牌、这类企业司空见惯的问题上表现得多么能干、多么机智、多么淋漓尽致啊!徐文龙。我们，该向温州打火机学点什么?《解放日报》，2003年10月13日

47精选ppt课件案例温州打火机的成功之道4-4温州打火机走出国门占领世界经营层：国际化差别战略差别化经营赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及其他因素。适用于：那些拥有特殊要素国家的企业，有可能会用国际差别化战略。差别化产品和服务可以通过改变物理特性来实现，也可以通过改变它们产品在消费者心目中的形象来实现。当美国卷烟市场衰退时，对那些烟草商来说，国际市场变得至关重要。通常，美国之外的国家吸烟人口比例更高，相关法规也更少。在那些国家，烟草企业主要通过广告建立的品牌来实现差别化。案例宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的

48精选ppt课件经营层：国际化差别战略差别化经营赖以建立的基础是产品本身、销案例宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的过去，宝马和奔驰汽车在美国市场都拥有很大的市场份额。然而在最近几年中，消费者需求已经发生了变化。例如，虽然宝马和奔驰车被看作是优良车型，但很多消费者认为，与更加实惠的竞争车型相比较，它们过于昂贵。现在居于用户满意程度名单之首的是凌志与Infiniti这两个品牌，而奔驰与宝马则分别降至第3位和第10位。这两家德国汽车公司从每辆车所得到的利润平均比美国三大汽车公司高出500美元以上。宝马公司平均每辆车盈利在1300美元以上，而奔驰公司大约为3000美元。然而，与日本厂商制造的一些新车型，如AcuraLegend、Infiniti、M30、马自达929和三菱Diamante相比，德国汽车在走下坡路。如果说1986年是奔驰和宝马在领导国际豪华车市场，那么到了1991年，日本汽车已经取而代之了。宝马与奔驰公司如何才能扭转这一局面呢？49精选ppt课件案例宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的过去，宝马和奔驰汽案例宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的宝马公司正在集中进行工艺改革，以便改进产品质量、降低油耗和提高生产效率。该公司在南非和台湾等地将预组装的汽车零部件最终组装成汽车，而将零部件的生产制造仍保留在国内进行。以这种方式，公司将更多的生产移至海外。奔驰公司也在采取类似的战略，只不过增加了一些新策略。其中之一就是放弃美国豪华车市场中的最低一档产品，即25000-40000美元的产品，转向75000-125000美元一级的更高档产品，以便满足那些愿意出最大价钱的用户。另一个策略是在美国建立生产基地。然而，不管德国公司怎样做，有一点是明确的，即美国是世界上豪华车的主要市场，宝马和奔驰两公司都必须在这里取得成功，以便从日本竞争者手中夺回市场份额。参阅A.TaylorIII，BMWandMercedesMakeTheirMove，Fortune，August12，1991，pp56-63；P.Osier，BuyinganImportoverThere，BusinessWeek，March29，1993，pp102；K.H.Hammonds,Made-in-U.S.A.Mercedes，BusinessWeek,April12,1993，pp42.50精选ppt课件案例宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的宝马公司正在集中进经营层：国际化集中战略技术上先进的企业，在保持高质量形象的同时采用集中成本领先战略。发展中国家，通过模仿，以低价在某一细分市场竞争，针对某一类细分市场顾客，采用集中差异化战略案例从格力集团的成长看专一化51精选ppt课件经营层：国际化集中战略技术上先进的企业，在保持高质量形象的同案例从格力集团的成长看专一化格力集团是中国空调生产领域中起步较晚的企业，但经过不懈的努力，其产品在国内主要城市的市场占有率上已经超过春兰和三菱，达到13.5%，产品出口量也位居全国同行业之首。为了谋求发展，格力集团在面对强手如林的市场竞争，它选择了一条有别于其竞争对手的成长之路，即专一化经营。该公司从成立之日起，就将空调作为主营业务，而且只限于家用空调，不生产中央空调和汽车空调等相关产品。在面对同行企业多元化浪潮冲击时，格力集团不为所动，义无反顾地坚持专一化道路不动摇。52精选ppt课件案例从格力集团的成长看专一化格力集团是中国空调生产领案例从格力集团的成长看专一化格力集团坚持专一化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机等家用电器于20世纪80年代进入成长期时，空调市场的发育却因各种因素的制约，而相对滞后。到90年代，空调行业开始步入成长期，市场需求出现了加速增长的势头。。中国居民的空调器拥有率为16.29%，还有极大的发展空间。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。在社会化大生产中，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。从这一角度来看，专一化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。53精选ppt课件案例从格力集团的成长看专一化格力集团坚持专一化经营战案例从格力集团的成长看专一化为了有效地实施专一化经营战略，格力集团集中资源对这一市场实施了全面覆盖的产品战略。该公司先后开发了“空调工”、“冷静王”、“三匹窗机”、“灯箱柜式空调”、“家用灯箱柜机”、“壁挂机”、“分体吊顶式空调”、“分体式天井空调”等。这些产品各有自己的特色和细分目标市场，形成了较为完整的产品系列，充分发挥了专一化经营的优势。在市场策略上，格力公司采取了“农村包围城市”的迂回竞争策略。集中开发春兰、华宝等企业影响较弱的地区市场，在皖、浙、湘、赣、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。然后，再向影响力较大的城市如北京、上海、南京等地渗透和发展，同时逐步进入海外市场。54精选ppt课件案例从格力集团的成长看专一化为了有效地实施专一化经营经营层：国际成本领先/差异化战略满足不同国家市场的多品种小批量需求运用柔性制造技术，TQM或快速通讯网络实现55精选ppt课件经营层：国际成本领先/差异化战略满足不同国家市场的多品种小批公司层：多国战略（本土化）——特色化这种战略根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。企业采用这种战略主要是为了实现差异化战略。但这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。适用：在当地市场强烈要求根据当地需要提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国战略。缺点：由于这种战略生产设施重复建设并且成本较高，在成本压力大的行业中不太适用，同时，对于多国本土化，即使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。56精选ppt课件公司层：多国战略（本土化）——特色化这种战略根据不同国家的不公司层：全球战略——标准化全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。适用：在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球战略是合理的。不足：在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。57精选ppt课件公司层：全球战略——标准化全球战略是向全世界的市场推广标准化公司层：跨国战略——力图实现结合它是在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力。具体而言，跨国战略的做法是，当企业在一个国家的经营中开发出了特定的产品和能力，能够满足当地需要，同时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为该产品全球经营的供应者。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的：不仅母公司向子公司提供产品与技术、子公司也可以向母公司提供产品和技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能兼顾当地市场响应和全球一体化的需要，同时实现成本领先战略和产品差别化战略。58精选ppt课件公司层：跨国战略——力图实现结合它是在全球激烈竞争情况下，形选择什么战略合适？高低高低满足局部市场需要全球一体化需求多国战略跨国战略全球化战略现有的经营战略是基础59精选ppt课件选择什么战略合适？高低高低满足局部市场需要全球一体化需求多国案例：沃尔玛的跨国战略

——全球化和本地化沃尔玛自1991年开始大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。60精选ppt课件案例：沃尔玛的跨国战略

——全球化和本地化沃尔玛自1991年到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。61精选ppt课件到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略：但这5年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。62精选ppt课件本土化就是沃尔玛国际化的保障。62精选ppt课件★管理团队本土化1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1%，并正在向本地化发展。对案例的评述63精选ppt课件★管理团队本土化1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾★采购本土化“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。2002年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国100多万人的就业问题。64精选ppt课件★采购本土化“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化★经营方式本土化这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

65精选ppt课件★经营方式本土化这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛的商业风格。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩。也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖的。

沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。（案例评述完）

66精选ppt课件66精选ppt课件四、国际市场进入战略选择根据企业的发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，企业可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入战略。企业实现国际化经营战略的模式可分为两种，即常规模式和非常规模式。常规模式包括出口、许可生产、战略联盟、在外国建立合资企业以及建立独资企业；非常规模式包括非股权安排和BOT。（各种方式的优劣分析）67精选ppt课件四、国际市场进入战略选择根据企业的发展目标、资源条件和对国际常规模式：出口直接出口和间接出口，是企业进入国际市场的两种适用的模式。在直接出口模式下，企业参与在国外市场销售产品等必要活动，可以决定是否打开其在国外市场的销售网以及控制市场营销组合决策；而在间接出口模式下，企业并不直接参与国外市场上的营销活动，间接出口主要通过中间商来进行，因而企业在各方面并没有更多的选择。68精选ppt课件常规模式：出口直接出口和间接出口，是企业进入国际市场的两种适国际Corporate战略国际化进入模式出口69精选ppt课件国际Corporate战略国际化进入模式出口69精选pp进入新的国际市场的最通用的方式出口国际Corporate战略国际化进入模式70精选ppt课件进入新的国际市场的最通用的方式出口国际Corporate不必在其他国家建立运营基地出口国际Corporate战略进入新的国际市场的最通用的方式国际化进入模式71精选ppt课件不必在其他国家建立运营基地出口国际Corporate战略通过合约关系建立分销渠道出口国际Corporate战略不必在其他国家建立运营基地进入新的国际市场的最通用的方式国际化进入模式72精选ppt课件通过合约关系建立分销渠道出口国际Corporate战略不运输成本会很高出口国际Corporate战略通过合约关系建立分销渠道不必在其他国家建立运营基地进入新的国际市场的最通用的方式国际化进入模式73精选ppt课件运输成本会很高出口国际Corporate战略通过合约关系也许存在进口税高的情况出口国际Corporate战略运输成本会很高通过合约关系建立分销渠道不必在其他国家建立运营基地进入新的国际市场的最通用的方式国际化进入模式74精选ppt课件也许存在进口税高的情况出口国际Corporate战略运输对营销和分销的控制很弱出口国际Corporate战略可能遇到高进口税的情况运输成本会很高通过合约关系建立分销渠道不必在其他国家建立运营基地进入新的国际市场的最通用的方式国际化进入模式75精选ppt课件对营销和分销的控制很弱出口国际Corporate战略可能很难根据客户要求定制产品出口国际Corporate战略对营销和分销的控制很弱可能遇到高进口税的情况运输成本会很高通过合约关系建立分销渠道不必在其他国家建立运营基地进入新的国际市场的最通用的方式国际化进入模式76精选ppt课件很难根据客户要求定制产品出口国际Corporate战略对案例评述——华为的直接出口华为总裁任正非用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。77精选ppt课件案例评述——华为的直接出口华为总裁任正非用“屡战屡败、屡败屡从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。200