薪酬模式设计比较研究

17/18薪酬模式设计比较与研究【关键词】：薪酬、薪酬模式【摘要】：薪酬治理在人力资源治理活动中占据重要的地位。在实践中，存在着各种各样的薪酬制度，这些制度大致能够归纳为四种模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式。本文在阐述这些差不多模式的基础上，对他们各自的优缺点和适用范围进行比较，并尝试讲明在实际中如何借鉴这些模式，汲取它们各自的优点，制定合适的薪酬制度。【Keywords】:emolument,emolumentmode【Abstract】:EmolumentmanagementoccupiesasignificantpartinHR.Inpractice,thereexistsallkindsofemolumentsystemandtheycanbeconcludedintofourmodes:post-basedmode,performance-basedmode,skill-basedmodeandmarket-basedmode.Thisarticledrawsapictureofthefourbasicmodesandcomparestheiradvantage,disadvantageandscopeinwhichtheycanbebetterapplied.Abovethis,howtousethefourmodesforreferenceandestablishasuitableemolumentsystemwillbeexplained.1.导论薪酬治理是在人力资源治理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，也常常是受到重视的部分。健全合理的薪酬制度不仅能够使职员高效而且积极地工作，而且还应当能够使劳动力成本保持在一个能够同意的水平。从人力资源的战略治理角度来看，薪酬治理的功能与人力资源治理的总功能是一致的，即能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。那么，应当如何设计一个“好”（那个地点的“好”的含义是指相对上的意义，因为没有一种薪酬模式是绝对普遍适用的，对作为个体的某一个企业而言，某一特定薪酬制度只有合适或不合适）的薪酬治理制度？健全合理的薪酬制度其要求又有哪些呢？一般而言，一个健全合理的薪酬制度应当满足下列五项要求：公平性——职员对薪酬发放的公正性的认可；激励性——适当拉开差距以产生激励；竞争性——薪酬标准在行业和市场中必须有吸引力；经济性——薪酬设计中应考虑人力成本；合法性——薪酬制度必须符合国家的法律在上述五项要求中，公平性、激励性和竞争性的要求是针对人力资源治理的功能（吸引来、保留住、激励起企业所需人力资源）的，而经济性与合法性则是将人力资源治理放到了整个企业治理的大环境中加以整体考察得出的。在实践中，人们从各种角度动身，设计了各种各样的薪酬制度，这些制度的称谓专门多，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等。在这些制度中，有些存在着特征上的重叠，有些又不在一个层次上。从这些林林总总的薪酬制度中能够概括出四种差不多的薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式。这四种模式各有其特点和优缺点，对上面提到的健全合理的薪酬制度的五项要求也各有所侧重。在现实中出现的许多薪酬制度往往是这些模式中的几个或全部的整合。本文的目的确实是试图在分析这四种模式特点的基础上，对他们的优劣进行比较，进而尝试讲明中国企业在考虑薪酬制度时应当如何借鉴这些模式。因此，本文将在第二章中详细介绍四种薪酬模式，在第三章将对这些模式进行比较，最后在第四章中阐述如何在现实的薪酬制度设计中借鉴这些模式。2．薪酬模式2.1基于岗位的薪酬模式基于岗位的薪酬模式也称之为岗位薪酬制，简而言之，确实是在什么岗位拿什么钞票。它是依照职员目前所在的岗位来决定职员酬劳的一种薪酬制度。它的特点是：职员只能依照目前的岗位得到酬劳，职员是否为提高工作绩效而提高了工作能力是不在考虑之内的；只要职员的职位有所改变，其酬劳也会自动随之改变；工资与职员的资历相联系，职员在某个职位干得越久，工资就越高，而不管其绩效如何。在这种薪酬模式中，企业往往通过将工作表现特不行的职员从工资低的岗位调到工资高的岗位以示奖励，或是为了惩处那些工作表现特不差的职员而将其调到工资专门低的岗位。基于岗位的薪酬模式，其为职员所付的酬劳要紧依据岗位在企业内的相对价值。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级不付酬的制度。在这种薪酬模式下，职职员资的增长要紧依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。工资级不岗位列举薪酬水平（元）14制造部部长300013质量部部长280013技术支持部部长280012人力资源部长260012财务部部长260011制造部调度220010质量部主管200010薪酬主管20009会计16009培训治理员1600………………表5-1基于岗位的薪酬模式的典型例子表5-1给出了一个基于岗位的薪酬模式的典型例子。因此，在实践中，专门少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等。实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位治理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位讲明书等。专门多企业因人设事，不重视岗位治理，连差不多的职责定位都专门混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求特不高，尤其是对大型的企业来讲，更要慎之又慎。目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。中国企业曾运用过的传统的要素计点法，要紧是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、治理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对治理因素在企业中的作用重视不够。另外，传统的四因素岗位评估的主观性太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。通过科学的岗位评估，原来在一个行政级不上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级不上，原来上下两个级不的岗位差距拉到了更合理的水平。第三，职员能力要与岗位要求差不多匹配。假如不胜任的职员在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来讲确实是不公平的，假如一个能力专门强的人得不到提升，对他来讲，基于现岗的工资水平对他来讲就太低了，也是不公平的。2.2基于绩效的薪酬模式假如在确定薪酬时，要紧是依据绩效结果，那么这确实是基于绩效的薪酬模式。近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升。这部分绩效收入能够是以风险奖金的形式，也能够是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。基于绩效的薪酬模式最能体现收入与贡献挂钩的经济利益原则，谁干得多、干得好，谁就挣得多。越来越激烈的市场竞争要求职员必须有高水平的工作表现，这是国外企业采纳按工作表现付薪制度的要紧动因。美国70%的大型企业采纳绩效工资支付部分职员的酬劳。就连一贯采纳年功序列工资制的日本企业，在竞争的压力下也开始引进业绩作为支付依据的工资制度。实施以绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效治理基础特不牢固。有两条线要建设得比较完善职责线和目标线，即岗位职责体系明确，目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。假如不能合理地确定绩效的目标，职员的努力没有明确的方向或者全然实现不了设定的目标，那么，对职员的激励作用就会大打折扣。2.3基于技能的薪酬模式基于技能的薪酬模式是依照职员所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定职员酬劳的一种薪酬模式。它与基于岗位的薪酬模式的关键区不在于，职员的工资不是与职位而是与技术相联系。职员要想增加工资，必须证明自己差不多掌握了高一级职位所要求的技术，并通过测试加以确认。基于技能的薪酬模式是20世纪90年代美国进展最快的治理创新之一。《财宝》500家大企业中有一半以上的的公司部分地采取了这种薪酬模式。在需要团队合作的技术性工作中，基于技能的薪酬模式尤其显得必要，因为在这类工作中，需要的是知识共享、相互启发，专门难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的治理模式差不多不是特不合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要职员掌握多种技能以适应多变的环境。在这些情况下，以技能为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。以技能为主的薪酬模式在中国事实上早就存在，只只是中国的技能导向工资制导向了资历、学历，和职员真正具备的技能关联不大，阻碍了它在企业中使用的效果。2.4基于市场的薪酬模式基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，“眼睛向内”的成份多一些。如从经济学的角度来分析职员薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的差不多规律也是适用于职员的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的全然目标。人才资源的稀缺程度在专门大程度上决定了薪酬的水平。目前，深圳特不缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于治理人员，部分专业好的技师工资要大大高于治理人员的工资水平。因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去要紧是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。所需人员市场中位数（元）企业定价（元）………………市场总监80009000产品经理70008000人力资源部经理50005000设备主管40004000高级产品开发工程师70008000技术支持工程师30003000………………表5-2基于市场的薪酬模式的示例从表5-2中能够看出，基于市场的薪酬模式比较明了，依照市场价格确定企业薪酬水平。对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其他人员则采取了跟随市场水平的策略。假如按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全能够和市场总监的工资相等甚至高一些，这差不多上能够的。3.不同薪酬模式的比较在第二章中差不多对四种薪酬模式进行了介绍和分析，这四种模式是从实践中所采纳的林林总总的薪酬制度中提炼和概括出来的。那么，在进行薪酬设计时，如何选取一种合适的模式，或是如何将几种模式综合起来发挥各自的特色呢？要回答那个问题，我们就必须了解每一种模式的优缺点和其适用范围。本章就从这两个方面对这四种模式进行比较。3.1不同薪酬模式其优缺点的比较3.1.1基于岗位的薪酬模式的优缺点基于岗位的薪酬模式有两个优点。一，和传统按资历和行政级不的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。二，职位晋升，薪级也晋级，调动了职员努力工作以争取晋升机会的积极性。结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有专门大一部分单位需要尽快转为以岗位为主的工资制度，不能再连续传统的、没有激励作用的薪酬制度。因此，进行工作分析。规范职位治理体系，进行岗位评估，加大岗位分配的比例，适当拉开纵向和横向差距，是这些单位当前的必须要做的基础工作和改革工作。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。一，假如一个职员长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平专门难有较大的提高，也就阻碍了其工作的积极性。这种情况特不普遍，一个职员的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业进展就缺乏前景和希望。二，由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，专门可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和治理人才。3.1.2基于绩效的薪酬模式的优缺点绩效付酬的优点比较明显。首先，职员的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让职员感受专门公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，职员的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不行时能够节约人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一，职员收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，职员可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。第二，绩效评估往往专门难做到客观准确。对大多数中国企业来讲，少有企业的绩效考核系统专门完善，假如在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和职员的努力本身关联不大，反之亦然。第三，绩效付酬假设金钞票对职员的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，职员拿不到高的物质方面的酬劳，对职员的激励力度下降，在企业困难时，专门难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。3.1.3基于技能的薪酬模式的优缺点基于技能的工资制度的优点在于：一，职员注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了进展机会，今后即使不在那个企业也会有竞争力；二，不情愿在行政治理岗位上进展的职员能够在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来讲留住了专业技术人才；三，职员能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。技能模式的不足也值得注意：一，做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；二，高技能的职员未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看职员是否投入工作；三，界定和评价技能不是一件容易做到的情况，治理成本高；四，职员着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；五，对已达技能顶端的人才如何进一步的激励?这也是其弱点之一。3.1.4基于市场的薪酬模式的优缺点基于市场的薪酬制度的优点有两个方面。一，企业能够通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二，企业也能够通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节约人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定工资，长期会容易让职员同意，降低职员在企业内部的矛盾。其不足也专门明显：一，市场导向的工资制度要求企业良好的进展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二、职员要特不了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了专门高的要求，同时，对职员的职业化素养也提出了要求；三、完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会专门大，会阻碍组织内部的公平性。3.2不同薪酬模式的使用范围从第二章对四种薪酬模式的分析以及上一节中对其优缺点的分析，结合实际的调查与比较，能够得出这四种模式差不多的适用范围。基于岗位的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类不的岗位，是一种目前普遍采纳的薪酬制度。和传统上中国企业讲究行政级不和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种专门大的进步。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级不比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是特不大。就岗位类不而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能治理类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、家电、计算机、信息等行业。就岗位而言，高层经营治理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。因此，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品的性质、企业竞争策略等因素。假如岗位任职者能够通过自身的努力专门大程度上阻碍工作产出的话，就能够采纳以绩效为主的薪酬制度。笔者曾为一家房地产公司做过薪酬设计，销售人员过去拿专门高的提成和专门低的差不多工资。实际上，对这家公司而言，能够销售多少套房子，并不要紧取决于销售人员的努力，更要紧地是看房子的性价比，这与当地的地产竞争还不太激烈有关。因此，对这些销售人员就不能过分强调提成的激励作用。对一家要紧依靠国际市场价格变动阻碍的外贸公司而言，经理人员的努力并不能操纵公司的业绩，相应地，其激励性收入也不能简单地和利润相挂钩。基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类(尤其是基础研究类)、部分操作类岗位。人才流淌比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。4.结论在实践当中，