2022年医药产业大产品战略的中国式思维

医药产业大产品战略的中国式思维在与国内一些药企高层接触过程中，在分析药品营销规律和企业的现实要求后，我们提出了一个论断：中国药企都需要树立“大产品”思维，走“大产品战略”，这是符合国情、吻合企业实际状况的务实策略。

留意，是“大产品”，而不是“大品牌”。我们认为，前者是营销的原点，有了前者自然有后者。星巴克创始人霍华德?舒尔茨的一句话是特别好的注解：“建立一个影响久远的宏大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代！”

什么是大产品

什么是“大产品”呢？企业不同，定义也会不同，标准也不一样。如下的素描只是供应一种参照：

1.销售额和利润空间指标——第一阶段超亿元，其次阶段达到3~5亿元或更高。

2.细分领域地位——进入细分市场或细分治疗领域三甲，具有较为独特的定位或优势。

3.抗风险和抗竞争力量——能保证肯定时间的独家（专利爱护、行政爱护）或少数企业生产（可通过资本手段毁灭对手）。能够长期持有医保、基本药物等身份。产品在平安性方面有较强的免疫力（相应地，企业要为可能性事故提前预备好应急预案）。

4.将来的市场预期——市场保持高速的增长（比如与发病率、医保付费病种相关），有连续扩容的潜力。

在资源领先性企业中，如步长，早期有脑心通胶囊，现在有稳心颗粒、丹红注射液，从单产品延展到心脑血管病治疗领域的领先；如先声，是原有的必存、再林和并购的恩度、捷佰舒、中人氟安。如康缘药业，他们瞄准的是试图放大的桂枝茯苓胶囊、最新发力的热毒宁注射液。

而许多企业最需要、最紧迫的突破，是在几个年销售几千万不等的品种中，做出一个过亿的品种，并实现从跟随到领先的地位转变。

因此，“大产品”是动态的，是相对企业和细分市场而言的，并不能肯定统一。

为什么需要大产品

缘由有三个：推动企业快速进展；突破营销资源限制；防范日益加大的风险。

第一，大产品是推动企业快速进展的加速器。

大产品是企业盈利、抢占市场份额、树立竞争优势的着力点。没有这个点，企业始终处于打游击的状态，形同流寇，没有后方依据地，企业的生存、立足都处于险境。

王老吉的突围，是靠红色罐装凉茶的“防上火饮料”定位，现在，这个品类销售破百亿，超过可口可乐；中国劲酒的胜利，靠的是125ml小包装的餐饮渠道低价渗透，现在，中国劲酒的销售额已近30亿元；凯宝药业靠痰热清注射液的胜利营销，实现年销售额5亿元，成为细分领域第一品牌，并助推企业上市；天士力靠复方丹参滴丸，一路高速成长，年销售额达到12亿元。

企业靠单品突破，才能猎取企业三方面利益：现金流、品牌和渠道营销系统、顾客心智和市场份额，进而提高企业长期进展的整体竞争力。

其次，大产品是本土企业突破营销资源限制的尖刀。

中国医药产业的整体格局是：大部分药企的营销资源捉襟见肘。整体上看，处于“三少”局面：差异化产品少、钱少、人少。即使少数靠大产品完成原始积累，具有先发优势的药企，也没有精力、资金做许多产品，何况许多成长型企业，因实力小、家底薄，必需集中兵力打歼灭战。

渠道商和终端商需要利益安排，消费者品牌意识越来越浓。在这样的背景下，只有打造大产品，才能在此过程中形成渠道和终端网络的布局和重建、市场份额的抢占、品牌和销售团队战斗力的整体提升。

只有通过打造大产品，才能在整体资源的安排上，制造局部竞争优势。做复方丹参滴丸的天士力如此，做脑心通的步长如此，做仙灵骨葆胶囊的同济堂也如此。

这种策略，我称之为“点突破”。

第三，大产品是反抗行业风险的力气。

中国医药产业的整体格局如同金字塔。在塔尖的是资源性企业，拥有原研药的外企和大型本土企业，有资源，要做大；在塔腰的是进展型企业，这类企业有些优势品种，在区域市场有肯定优势，渠道和终端网络骨架健全，有一套能用但不够全面的销售系统，有潜力，要做强；在塔底的是挣扎型企业，资源较少，抗击力量很差。

一方面，新医改的种种政策指向越来越清晰，用政策择优淘劣，提升集中度。新医改中的公立医院改革、按病种付费、基本药物、两票制等政策，在三五年后会发挥真正的威力。

我们可以看出，医药行业彰显马太效应，强者愈强、弱者愈弱的市场环境已然渐渐形成。现在的制药企业正站在产业转折点上，营销上必需作出转变。

资源型企业必需想方法从单一的大产品成为细分领域的领头羊，再生出几个大产品，否则，单产品是很危急的；进展型企业要么靠大产品战略突围，有一个大产品，并对产品结构进行储备，要么冲上去，要么滑下去。