ASTD培训经理指南工具系列

ASTD培训经理指南工具系列目录

第4章绩效咨询：确保技能变为绩效的过程•工具4-1用于询问经理需求的范例问题

第8章

选择改善绩效的解决方案•工具8-1前端分析综合工具

•工具8-2绩效干预选择评估表

•工具8-3连续统一学习干预

•工具8-4绩效帮助干预

•工具8-5影响绩效的环境因素

•工具8-6环境干预

•工具8-7情绪干预第11章

学习者：我们需要知道什么

•工具11-1定位地图：电子化学习活动

•工具11-2在实践中学习设计

•工具11-3为了提高学习设计教学策略

第12章教学设计与开发

•工具12-1学习目标中使用的行为动词

•工具12-2教学设计矩阵

•工具12-3教学方法及何时使用

第20章

主培训师的25种技能

•工具20-1主培训师自我评估第28章第1级：反应评估

•工具28-11级培训评估表

•工具28-2基于电脑的培训评估表

•工具28-3培训评估表格

•工具28-4基于电脑的培训评估电子表格

•工具28-5评估表使用说明第29章第2级：学习-创建测试的五个基本步骤和两个警戒故事•工具29-1编写测试事项清单

第31章第4级：结果

•工具31-1数据收集方法优点和缺点第32章投资回报率•工具32-1数据收集计划范例

•工具32-2投资回报率分析计划范例

•工具32-3投资回报率项目计划范例

•工具32-4国家酒店案例学习第33章美国培训与发展协会职场学习从业者记分卡底线措施

•工具33-1

ASTD

WLP计分卡-用户指南

•工具33-2

ASTD

WLP计分卡工作表

第35章组织文化

•工具35-1决定创建学习文化活动的工作表第39章

内部咨询

•工具39-1准备第一次客户会议

•工具39-2准备清单

•工具39-3客户联系会议可能存在的问题

工具4-1用于询问经理需求的范例问题需求等级工作环境和能力需求绩效需求（业绩与行为）商业需求来源：《变化的合作者》1995,2007.授权使用下面是一些范例问题，可供你询问经理对培训项目要求时使用。这些问题是通用的格式，请根据实际需要编辑这些问题，以便针对特定的员工群体和情境。询问关于商业需求理想状态的问题：你的团队的商业目标或运营目标是什么？你用哪些方法来判断成功与否？目前是否有业务部门已经达到这些目标？如果有，这个部门用了哪些特殊的方法取得这个结果？询问关于商业需求目前状态的问题：目前你的团队为了商业目标或运营目标已经取得了哪些结果？询问关于绩效需求理想状态的问题：如果你的部门为了达到你所描述的目标，（列出所聚焦的员工团队名称）的成员必须更多、更好、或者有改变地做什么？是否在（列出所聚焦的员工团队名称）中有人正在达到你所要求的结果？如果有，这些人有哪些与众不同的做法来达到比别人更好的结果？

询问关于绩效需求目前状态的问题：在（列出所聚焦的员工团队名称）中员工为了达到你所需要的结果有哪些典型做法？你所观察到在此工作组中的员工的哪些行为使你认为他们将从培训或学习项目中受益？询问关于工作环境需求的问题：员工应该怎样做以达到预期结果和他们目前的典型做法之间存在的差距原因是什么？如果我们正在讨论的学习解决方案得以实施，还有什么可能因素使得这一团队中的员工仍然很难达到你需要的绩效？为了使员工改变他们工作的方式，他们需要（一）技能，（二）明确责任，及（三）教练支持。我们已经讨论了所需要的技能和我们可以采取的满足需要的行动。一旦他们回到工作当中，可以采取什么行动来确保员工知道他们运用这些技能负责做哪些事情以及他们可以怎样获得教练支持来运用这些技能？询问关于能力需求的问题：如何将员工的能力和工作要求相比较？如果员工想要获得成功的绩效，需要什么技能和知识？工具8-1.前端分析综合工具问题发现差距因素建议措施信息1.是否清晰地沟通了期望绩效？已清晰表述已清晰接收沟通不清晰表述的原因接收的原因对期望的绩效进行沟通澄清2.对于期望绩效是否有冲突？期望存在冲突优先级存在冲突期望存在冲突优先级存在冲突解决或消除与期望之间的冲突3.在当前的能力、资源和约束下，期望绩效是否是可达成的？可接受的可达成的期望不可接受期望不可达成修改期望4.对于期望绩效，是否存在合适的模范？合适或可信的模范可接触的模范缺乏合适的模范无法获得模范提供模范5.是否存在绩效标准？清晰且可度量合理且可达成缺乏清晰、可度量的绩效标准不可度量的标准不合理的标准指定或修改绩效标准6.员工是否得到反馈？及时具体确认或纠正性质对事不对人缺乏反馈及时具体确认或纠正性质对事不对人建立反馈系统7.员工是否能获得所需的信息？容易获得及时准确且及时更新清晰且可理解无法获得必需的信息难以获得不及时不准确或过时不清晰提供获得所需信息的途径工具和资源1.需要的设备和工具是否就绪？可靠有效安全设备或工具不可用的不可靠没有效不安全提供可靠的设备或工具2.材料和物品是否就绪？数量质量缺乏材料和物品数量上质量上提供足够的材料和物品3.是否有充裕的时间达到正确的绩效？时间总量时间安排缺乏足够的时间时间总量时间安排提供充足的时间总量或时间安排4.是否有充分的工作辅助工具、绩效支持工具或者参考材料能够帮助提升绩效？缺乏帮助提升绩效的支持材料提供工作辅助工具、绩效支持系统或者参考材料5.工作环境是否有助于获得期望绩效？自然环境行政环境情感环境缺乏支持性的环境自然环境行政环境情感环境重新设计环境6.是否有足够的人力支持来监控、鼓励达到期望绩效？管理层或主管人员专员同事缺乏人力支持管理层或主管人员专员同事提供人力支持7.制度、流程和规程是否能够支持获得期望绩效？可用的符合逻辑且高效清晰且可理解的缺乏支持性的制度、流程和规程不可用不健全不清晰提供或重新设计支持性的制度、流程和规程激励/惩戒1.薪酬是否与期望绩效匹配?具有竞争力公正不适当的薪酬缺乏竞争力缺乏公正性调整薪酬2.对于期望绩效是否有适当的奖金？被认为公平被认为分配方式公平被有效的管理缺乏适当的奖金不公平没有公平分配管理不当提供合适的奖金3.对于期望绩效是否给予有意义的非货币激励和认可？被接收者视为有价值的被视为是公平的缺乏有意义的非货币型激励不存在或不充分不被接收者视为是有价值的不公平提供有意义的非货币性激励和认可4.员工能否看到优秀的绩效和职业生涯发展之间的关系？被认为是匹配的被认为是公平的优秀的绩效和职业生涯发展之间缺乏联系不匹配不公平将职业发展机会和绩效联系起来5.激励和奖励的时间是否安排合理？激励和奖励的时间安排不合理重新设计激励和奖励的时间安排6.员工是否会在绩效正常的情况下受罚？来自管理层或主管来自同事来自客户在符合期望绩效的情况下受罚来自于管理层来自于同事来自于客户消除在符合绩效期望情况下的惩罚7.员工是否会在绩效不佳的情况下得到奖励？来自管理层来自共事者来自客户因不佳的绩效受到奖励来自于管理层来自于共事者来自于客户消除在不符合绩效期望情况下的奖励知识和技能1.员工是否拥有胜任工作的关键技能和知识？基本的技能和知识高级的技能和知识针对特定任务的技能和知识缺乏关键的技能和知识基本的高级或技术上的针对特定任务的提供培训2.员工是否能鉴别好的和差的绩效？别人的自己的缺乏鉴别好的和差的绩效的能力别人的自己的提供绩效鉴别培训以及相关的反馈3.员工是否能流畅顺利地工作？速度流畅性表现缺乏流畅性慢犹豫提供练习和反馈4.员工是否有充足的机会来应用知识和技能，以保持熟练频繁度多样性缺乏维持知识技能状态的机会不够频繁不够多样化定期提供练习和反馈能力1.员工是否拥有达到绩效所需的能力？个人品质和价值观智力情感人际能力组织管理能力体力、理解力、想象力缺乏达到绩效所需的能力个人品质智力情感人际能力管理能力体力修改选拔的标准和程序，更换人员或任务，以使人岗匹配2.员工是否具备达到绩效所需的前提条件？教育和培训技术经验缺乏达到绩效所需的前提条件教育技术经验选择有合适背景的人，提供培训或提供辅助经验3.员工是否具有达成绩效所需的合适的政治、文化或语言能力？缺乏政治、文化或语言能力选择具备合适的政治、文化或语言能力的人4.是否存在员工自身的限制，导致其不能满足绩效要求？家庭健康或残疾教育其他自身原因导致无法达成绩效指标家庭健康或残疾教育其他提供帮助或资源来克服这些限制激励1.员工是否具有达到绩效指标的职业道德？主动性加班缺乏达到绩效的职业道德主动性加班说明职业道德2.员工是否自信能达到要求？不自信过分自信缺乏合适的信心不自信过分自信提供可信的榜样和支持，提供过分自信所导致后果的案例3.员工是否工作中感觉受到威胁？来自于管理层或主管来自于同事来自于工作环境有威胁的工作环境管理层同事环境消除威胁和带来威胁的条件4.员工是否认为自己被公平对待？工作分配上在职业发展上在薪酬上在招聘操作上认为缺乏公平性工作安排职业发展平等性消除歧视行为，进行公平和平等的做法任务介入措施1.员工的工作任务是否阻碍绩效目标?任务阻碍环境阻碍阻碍来自任务来自环境消除阻碍条件；消除或重新布置受到影响的任务外部力量1.是否有工作场所之外的因素影响到绩效的达成？经济文化、政治或社会自然界的健康相关影响绩效的外部因素经济文化、政治和社会自然界的健康相关应对或适应这些外部因素2.是否存在影响业绩目标达成的竞争性因素？竞争性因素应对或适应竞争性因素3.是否有正在发生的事件影响绩效达成？外部事件利用或适应这些外部事件工具8-2绩效干预选择评估表使用此工具需要列出你在表格7-1中“干预行为”一列选择的推荐行为。与你的团队或者利益相关的团体一起为每一项干预行为打分：合适度，经济性，可行性以及员工的接受度。评分标准（4到0）如下：4=非常适合，绝对没有问题；3=合适，我们可以做到这一点，即使有点问题；2=不太合适，我们可以做到这一点，但不是很好或者真的会导致问题；1=非常不合适，只有别无选择时才使用，会是一个非常大的问题；0=不可能使用，有致命缺陷（一项被评为0分则完全消除此干预）。团队成员可以讨论甚至争辩以便对每一个评分达到共识。干预行为选择标准总分排名保留(✓)合适度经济性可行性接受度工具8-3连续统一的学习措施学习介入措施解释描述应用实例合适（✓）可行（✓）自然体验个体或团体身处真实环境中，通过现实生活的尝试和错误事件学习。你也可以称之为“亲身经验”实习，分配到一个新的小组或专责小组实践，临时安排工作，职务轮换经验学习非常类似真实体验。然而，个人或团体也参加结构化的汇报会，听取所遇到的事件经验反映，借鉴结论或计划新的行动课程实践，结构化并有指导的实习，有教练的现场安排，在职的实践和工作会议，有监督指导的过渡性工作环境下训练在职培训（非正式）个体学习者在实际工作中扮演学徒的角色。同事和上司根据需要提供非正式指导学徒项目，根据要求提供指引和进行教练的工作安排，由同事提供指导帮助的日常工作安排结构性在职培训（按计划的）与在职培训相似，不过业务工作环境得到了系统的整理并已为培训做好准备。个体学习者在获取工作相关技能和知识时，按照学习路线图和学习计划，并有经过培训的同事指导，这些人有时也称之为结构化在职培训培训师（SOJT）。项目中通常设置自我评估和培训师评估的表格结构化在职培训项目，新进技术人结构化指导项目，模拟学习工作环境仿真模拟个体成员的表现如同是在真实情境中一样。但是，环境其实是一种人工创造设计的仿真环境。模拟范围从非常现实的（高保真），到象征性的和抽象的（低保真）。在所有的学习模拟中，无论仿真度如何，工作关键要素必须与真实互动和结果一起表现出来现实模拟装置，虚拟真实环境，心理现实环境设置，收文篮练习，战争游戏，虚拟实验室，评估中心角色扮演个体扮演除了自己真实身份之外的角色，或者仍然是自己，但是处于不同的背景环境中。在这些新的情况下，个体根据感情、反应，对各种情景或事件做出回应心理剧；社会剧；小组角色扮演进行销售、咨询、或管理；处理各种社会交往的实践实验室培训类似仿真模拟训练，但是并不需要在实验室重新创建工作环境。个体可以实践广泛的工作相关活动，但是不一定按照正常的工作顺序进行。实验室提供了一个实践的环境和一系列可能出错的体验设置，可以作为很好的学习机会科学实验，维修实践，硬件或软件适应和故障排除，焊接实践，医疗实验和实践教室培训（真实或虚拟）个人在远离工作场所的教室中，在老师指引下获取技能和知识。通过交互式远程教学，网络研讨会和网络广播，个人也可能在工作现场学习，但教学活动通常不是正在进行的工作活动的组成部分研讨会，工作坊，讲座，示范，基于互联网的课程，视频和音频会议，网络研讨会，网络广播自学个人通过自我学习获得技能和知识，使用从打印材料到高度精密的电子系统等结构化材料做指导高度直接教学项目，计算机为基础的模块，基于网络的虚拟实验室，CD-ROM/DVD学习模块，嵌入式学习对象，网络探索工具8-4绩效帮助介入措施绩效帮助介入措施解释描述应用实例合适（✓）可行（✓）工作助手一个可以帮助你像专家一样执行任务的信息库。从简单到复杂有许多种类的工作辅助工具。每种工作辅助工具各有两个例子如下：标注每一个步骤的流程食谱配方说明组装一个设备的可视化流程工作表帮助你计算税的表格撰写计划书的模板目录显示紧急电话号码列表定义术语表决策树和表格帮助选择对自己有用的员工的表格帮助发现设备中问题的树状图算法流程图指导你决定打开哪个阀门的流程图帮助决定是否发放贷款的流程图核对表确认指令是否完成的核对表确认每一步骤已实施的安全检查表示例展示不同类型的通讯的不同布局关于期刊文章引用资料的方法的手册绩效支持工具和系统这些绩效帮助工具，尤其是电子绩效支持系统（EPSS），都是非常高端复杂的工作辅助工具。设计目的是帮助员工像高端专家一样表现和做决定此类包括人工智能编程。更常见的是，绩效支持系统可以帮助在呼叫中心询问正确的问题或解决系统故障主要优点是减少时间，接近专家的即时表现，和通过节省时间并减少错误而产生的高成本回报率进行医疗诊断确定是否对一个未知飞行物启动防空导弹识别系统失败的原因预订服务呼叫填写维修指令进行信用检查交叉销售产品和服务安排会议工具8-5影响绩效的环境因素环境因素可能影响绩效（用[✓]标注相关选项）证据或发现推荐的干预方法物理因素不舒服或设计不当的工作区噪声干扰或视觉干扰光线不佳无法获得所需资源或材料不合适的工具或设备安全威胁到工作现场不便健康问题社会文化因素语言问题文化问题种族问题性别问题地位问题企业文化与当地文化冲突地域差异工作风格冲突历史问题教育不足或有差距工作体系或进程因素体系或进程不兼容操作多样性体系或进程断裂低效体系或进程竞争缺乏有记载的统一的进程管理因素非正式的领导不支持管理风格具有抵抗性管理体系具有抵抗性（如不公平的看待）等级制度管理行为前后不一致缺乏有力的帮助承认或奖励机制缺乏，或者不公平，或者前后不一致缺乏管理信誉糟糕的管理交流风格心理因素被认为是干扰的，讨厌的，或威胁的变革被认为是有负担的变革（增加更多工作）被认为是困难的变革被认为并不是对员工最有利的变革被认为是“心血来潮”的变革工具8-6环境介入措施环境介入措施解释描述应用实例合适（✓）可行（✓）提供信息缺乏明确的业绩预期和具体及时的关于一个人的表现和预期如何结合的反馈，这是职场绩效不佳的首要原因。其他降低绩效的信息因素：缺乏获取所需信息的途径不明确或无法使用政策或规程不准确和过时的信息矛盾的信息缺乏对产品、活动和决策的沟通创建工作的标准协调冲突的标准建立并沟通明确的业绩预期对个体提供及时和具体的关于他或她是怎样表现的信息针对适当的行为制定一个公司的政策优先获得数据库和其他信息源提供资源没有足够的资源，个人不能达到预期的绩效。很多时候，工人经过一个新的系统培训，然后返回到工作实践中，但是缺乏实践和维持或提高新获得的技能的资源提供适当的工具和设备以按照预期完成工作提供足够的时间完成任务能够获得帮助台或技术支持，以增进绩效为新获得的技能创造实践的环境增加与主管、专员和可获得资源的人的接触制定可行的、有效的流程开发工作帮助工具和绩效支持工具重新设计工作环境组织的结构、沟通系统、工作流程、行政基础设施有欠缺，造成绩效延迟和抑制。官僚作风，嘈杂和不舒服的环境，通风不畅都会导致绩效下降打破部门之间的壁垒，以达到互利的决策和资源共享运用交流系统，比如即时消息和文件共享重新设计工作流程以减少不必要的或瓶颈步骤消除降低生产力的官僚流程运用更好的灯光，减少环境噪声的缓冲区，健康的空气流动，符合人体工程学的家具建立分享知识和设备的网络避免任务干扰工作环境中产生的相互冲突的优先事项或要求采取行动的活动，可能降低执行重要任务的绩效。比如，填写销售和客户联系方式的报告的时间可能会减少与客户相处的时间，进而影响销售设置优先工作表流程，促进核查和审批程序安排任务给最有能力并且愿意执行的员工，同时安排其他人在其余所需的任务上审核正在执行的任务，消除或重新分配不必要的或不适当的任务制定政策，对完成重要任务予以奖励日常任务自动化免除重点员工的琐碎任务选择合适的人如果由既不具备核心专业技能或和知识又无合适品质和天赋的人来执行工作，会消耗组织的资源。培训可能部分提高绩效，但很少会达到预期的效果。不合适的人选给个人、工作中的同事和客户的带来的负面后果是巨大而昂贵的建立胜任力和性格特点的模型，用基于绩效的选拔标准作为工作要求建立基于绩效的评估中心在特定的试用期预定的时间点设定明确的绩效目标（包括行为和业绩）在最广泛的范围内运用高概率来源有针对性地招聘合适的候选人对选拔委员会的成员进行培训，基于以工作表现为基础的选拔并提供明确的选择不佳的例子及其后果提供支持绩效，尤其是在早期阶段，需要鼓励、监督和支持。研究表明，当早期的绩效尝试失败，员工会灰心并很快恢复到以前的行为模式或放弃。召开初始化会议，以合作的方式确定业绩预期鼓励并奖励主动的尝试建立定期监测和支持系统，包括教练创建一个绩效跟踪系统，包括具体的主管介入措施菜单承认并公开成就按计划定期举行会议回顾表现，并提供足够的资源以展现支持度工具8-7情绪介入措施情绪介入措施解释描述应用实例合适（✓）可行（✓）提供奖励/惩戒当人们能看到对自己和组织的价值时，就会好好表现。为好的表现提供明确的、有意义的、公平的奖励，并明绩效不佳的惩戒，可以有助于提升绩效。奖励可能是货币形式也可以是非货币形式（例如，旅游，商品，休假）。至关重要的是，激励或惩罚体系被看做是公平的，对不当的绩效没有奖励，并且以同样的标准适用于所有人。根据绩效付薪的系统杰出成就奖金重新调整销售佣金职业提升机会认可卓越绩效增强级别地位体系（例如:头衔，别针）增加特权正面评价报告存入档案休假提供额外资源增加责任和权力更好的工作区或家具加强激励当人们被激励时，表现得更好。操作上，这意味着重视他们的工作（如果不是任务本身，那么是它附加的奖励），在工作中感到安全，同时感到挑战，并相信他们能以合理的努力取得成功通过对有意义的影响的解释，显示所需绩效的价值建立绩效和个人成长之间的链接消除对工作安全的不必要威胁期望的绩效是有挑战的，但是可达到的（例如，通过记录员工的成功案例证明）进行有意义的比赛，激发自我挑战对个人明确绩效对个人职业发展的影响提供建立信心的支持系统*在你认为合适并可行的应用示例旁标注（✓）。工具11-1定位图-电子化学习活动来源：赫尔曼国际，1982-2007.工具11-2基于设计的学习选择一个你相当熟知的课程或项目。在这个课程或项目设计中用的最多的八项下划线。圈出你觉得设计中在主要方面并不需要包含的那些选项。尽可能多地圈出你觉得合适的选项。讲座事实研究发现高位推理批判性思考案例分析，参考书，阅读材料求助专家应用逻辑元认知理论技术方法大纲小测试练习核对表，时间表次序学习政策，流程组织，小结谁，什么，为什么，什么时候，哪里有步骤地练习结构化问题解决方案明确的例子，案例分析，参考资料头脑风暴发现式学习暗喻主动想象创造力插图，图片仿真模拟思维导图，综合分析整体练习故事板可视化，脑图合作式团队学习小组讨论，聊天角色扮演戏剧身体语言分享个人经验倾听并分享观点写作，讲故事，剧本听觉的，音乐的，有韵律的体力的，动觉活动访谈工具11-3提高学习设计的指导策略AD讲座事实研究发现高位推理批判性思考案例分析，参考书，阅读材料求助专家应用逻辑元认知理论技术方法头脑风暴发现式学习暗喻主动想象创造力插图，图片仿真模拟思维导图，综合分析整体练习故事板可视化，脑图大纲小测试练习核对表，时间表次序学习政策，流程组织，小结谁，什么，为什么，什么时候，哪里有步骤地练习结构化问题解决方案明确的例子，案例分析，参考资料合作式团队学习小组讨论，聊天角色扮演戏剧身体语言分享个人经验倾听并分享观点写作，讲故事，剧本听觉的，音乐的，有韵律的体力的，肌肉运动访谈B C来源：赫尔曼国际，1982-2007.工具12-1学习目标中使用的行为动词学习类型相关动词知识开发举例辨别对比列表对照命名定义引用描述背诵探知认识区分练习区别重复枚举重塑解释技巧提升组合准备计算处理建立证明复制记录记数修理展示解决设计说出开发转录画出打字衡量书写操作态度改善调整决策分析评估测量挑选选择选择批判来源：凯伦•劳森(Pfeiffer,2006）。《培训师手册》，第二版。授权使用。工具12-2教学设计矩阵时长内容和学习点方法和活动材料和辅助来源：凯伦•劳森(Pfeiffer,2006）。《培训师手册》，第二版。授权使用。工具12-3教学方法以及何时使用方法目的何时使用角色扮演帮助参加者练习课堂互动中使用的技能练习刚刚所学到的内容亲身体验一个特定的情景真的是什么样子对参加者的行为提供反馈游戏以令人愉快的方式展示和学习课程内容帮助掌握整个项目的内容将枯燥无味的内容用饶有兴趣的方式展示出来给培训课程加入一个竞争的元素模拟再造一个通常是比较复杂的流程、时间或一组情景，使学习者能够无风险地体验和掌控各种情况，并能够对已经发生的时间进行具体分析整合并运用一套复杂的技能使学习者自然表现出行为趋势并提供反馈提供一个真实的、与工作相关的体验和经历观察某些学生表现出或者展示出行为、任务或者情景，其它学生参与者观看并给予反馈给一个小组展示如何执行一项程序或应用一项技能或行为改进参加者的观察、评审和反馈技能展示行为标准工具提供反馈，自我评测确定需要改善的领域为未来增长建立一个底线头脑影像练习辅助学生提升理解程度，对事物产生深刻的认识适用于感知类内容的培训激发思考和想象代替角色扮演写作任务帮助参加者反思他们对概念、信息和主意的理解使个体学习者能够提出他们自己的想法简短演讲当互动和讨论的方式不需要或不可能时，用来传授信息的一种手段在短时间内能够迅速传达相关信息将相同的内容传输给更大的人群对大众进行专业知识普及的时候小组讨论提供机会使得参与者能够表达观点、分享主意、解决问题并与他人互动创意找出参加者对某个专题的想法提升参与度鼓励小组互动并增强小组凝聚力案例分析允许参加者能够发现某些关键学习点使新知识能够应用于一个特定的情景练习解决问题的技能任务练习或活动允许参加者能够在小组里面学习课程内容用来测试参与者对某些概念和流程的理解促进小组协作使参加者能够在使用工作中所学内容方面增强信心来源：凯伦•劳森(Pfeiffer,2006）。《培训师手册》，第二版。授权使用。工具20-1主培训师自我评估为了发展主培训师或学习促进者的高阶技能，评估你对25种技能的应用并确定哪些行为你已经在日常工作中表现出来。选择两个或三个需要改进的地方，并寻找机会，运用每一项技能后建议的附加行为来提高你的技能水平。技能需要重大的改进需要一些改进较少或不需要改进为课程做准备设置培训环境运用成人学习原则有效运用讲座进行讨论帮助练习进行演示进行角色扮演提供反馈运用视听手段进行测试并评估技能帮助有问题的学习者运用科技手段进行培训推进培训转移进行在线学习推荐课程改变召开讨论计划的会议为讨论制造高效的氛围以结果为导向引导会议促进小组交流鼓励创造性地解决问题鼓励参与促进自我发现促进决策评选小组领导来源：简•巴尔巴赛特(Pfeiffer,2005）。《培训师技能之旅》，JohnWiley国际出版公司版权，2005。授权使用。工具28-1第一级培训评估表请根据您在培训中的亲身感受填写以下内容。这些反馈信息会帮助我们继续满足您未来的培训需求。讲师:日期:课程名称:设计和授课情况描述同意不同意整体评价这是个值得参加的培训。54321培训设计对学习目标进行了清楚的表述，并且达到了我的满意度。54321主题层次分明，易于理解。54321培训进度适中。54321对我而言，内容的难度合适。54321讲师整体而言，讲师讲得很好。54321讲师的主题知识很渊博。54321讲师授课时间管理得当。54321对于我提出的问题，讲师给出了满意的答案。54321培训练习我觉得练习能够帮助我掌握实际应用。54321培训实际应用我会将所学的知识应用到工作中以及/或者生活中的其他方面。54321我会将此项培训推荐给其他同事。54321后勤保障课桌椅设计得很好。54321我能够在不受干扰的情况下，方便地听到或看到授课内容。54321在没有影响课程内容的情况下，提供了充分的课间休息时间。54321提供了足够的饮料和食物。54321反馈意见您希望课程在哪些主题上花更多或更少的时间？讲师在哪些方面做得比较好？在哪些方面需要有所提高？课堂中的练习的最有用之处在哪里？为了改进课程，或者使课程更有效果，您认为需要做哪些调整？如果空间不够，请您把其他的意见写在表格的背面。工具28-2计算机辅助培训效果评估表评估者:___________________日期:___________计算机辅助培训项目：得分总数（30分为卓越）:制表人:联系人:费用:备注:推荐吗？推荐给谁？设计的基本原则意见评分是不是构架培训的框架是否层次分明？54321是否将培训“拆分”成小板块？54321是否可以顺利地开展培训？54321小板块之间的联系紧凑吗？54321是否建立了机制来评估学员的进展情况？54321目标目标是否明确？54321目标学员是否明确？54321目标是否符合学员？54321内容内容是否和目标相吻合？54321目标学员是否能够理解培训内容？54321授课方式是否清晰明了？54321内容是否完整？54321培训是否体现出核心主题？54321课程方法学员是否可以积极参与到培训中？54321培训中是否有重复的机会？54321是否通过多种方法来对信息加以说明？54321培训中是否有可持续的评估工作？54321培训是否提供及时的反馈信息？54321学员能否理解难度递增的内容？54321技术质量问题是否所有的按钮都可以使用？54321培训是否和你所使用的系统匹配？54321是否能够通过拨打电话和求助于咨询台得到帮助？54321如果培训中含有音频文件，是否清晰并且容易理解？54321培训是否不存在分心或者有争议的软件问题？54321整体感觉培训中所用到的技术是否恰当？54321培训是否是一个有机的整体？54321培训内容能否激发学员热情？54321从教育的角度而言，培训的内容是否完整？54321培训内容是否简单明了并且以学员为中心？54321培训内容是否具体并且容易开展？54321工具28-5.评估电子表格使用说明这个“表格使用窍门”将会介绍电子表格的格式，并且帮助你成功地使用培训和计算机辅助培训电子表格工具。关于电子表格文件尽量使用公式和透视表自动生成表格。应用中的“隐藏”（hide）功能可尽可能地减少屏幕内容的杂乱程度，但是你也可以“取消隐藏”（unhide）得到你所输入选项平均分的“栏”，还可以“取消隐藏”有透视表的电子表格，以帮助你过滤图表上的信息（见下表）。要想使用“取消隐藏”功能，可以全部选中，从工具栏中找到“格式”（Format）菜单，把鼠标放在“行”（Column）或者“工作表”（Sheet）上，然后点击“取消隐藏”（Unhide），就可以显示隐藏的栏或者透视表。如何输入数据步骤说明点击位于表格底部的“输入数据”（EnterData）标签。输入培训信息（日期、课程名称、讲师）。当有其他培训发生时，将其信息添加进去，创建一份正式的培训记录。输入所完成的第一级评估表总数。输入已完成的表中对每一项陈述的评分。注意：斜线栏中的标签表示表中已完成评分的内容。注意标签栏是完全按照表中内容进行分组归类的。如何创建并使用图表步骤说明选择电子表格底部显示为“MultipleSessionsChart”（培训项目）或“MultipleProgramsChart”（CBT，计算机辅助培训）的图标。注意：表中X和Y轴的下拉按钮是过滤器，能够帮助你筛选想要在图表上显示的信息。每次在电子表格中输入新的培训信息时，你必须点击位于屏幕上方工具栏中的红色惊叹号，来“刷新”表中的新信息。通过点击X轴上的按钮并点击选项前面的小方框，选择图表中你想要看到的培训信息。例如，选择日期和所有的课程名称，或者某一门课程的结果，或所有培训的开展日期。Y轴显示的是各类别的评分数据，右边的图例显示了所涉及的类别。使用与显示培训信息相同的方法，选择想要在组合栏中显示的类别。根据你的需求，你可以选择所有类别，也可以只选择其中的一个。注意：如果每一类别的平均分数达到5分，那么每一项培训或者计算机辅助培训项目的总分最高为30分。例如：如果练习这一类别的分数不是很高，在组合栏上所占比例就会减少，总分则会低于30分。打印图表，并在关闭之前将其保存，以免丢失新添加的信息。注意：可以对电子表格做修改，敬请尝试。工具29-1.考题设计一览表下面的一览表为证明标准参照型考试（CRT）设计过程的每一个步骤提供了依据，并且与图29-1所示的标准参照型考试的开发模型相关联。以下是在证明考题开发的过程时，你应该解决的一些基本问题的列表。（注意：编写这些问题的人不是律师，所以他们并没有声明这些问题是法律上要求必须作答的。如果你有任何疑问，请咨询你所在公司的法律顾问。）考试目的考试的需求是什么？如何确定考试需求？谁是这次考试的举办方？为什么由他们来举办？分析工作内容需要分析的工作/职责/任务是什么？如果是一项职责或任务，那么它是哪项工作的一部分？工作/职责/任务各组成部分的等级关系是什么？附一份分析报告。谁负责进行工作分析？确定目标的内容有效性目标是基于哪项工作/职责/任务制定出来的？目标涵盖了哪些课程？负责验证目标有效性的课题内容专家的姓名、职位和资质是什么？内容有效性的验证是在什么时候进行的？附一份目标和工作分析报告。设计认知型考题/评级量表考题/评级量表的设计针对的是什么工作和目标？考试针对的是哪门课程？谁负责编写考题/评级量表？负责编写考题/评级量表的人的职位和资质是什么？考题/评级量表是在什么时候编写的？提供一份考题/评级量表。确定考题/评级量表的内容有效性考题/评级量表的设计针对的是什么工作和目标？考试针对的是哪门课程？谁负责验证考题/评级量表的有效性？负责验证考题/评级量表的人的职位和资质是什么？考题/评级量表的有效性是在什么时候验证的？附一份课题内容专家提供的考题/评级量表和目标或工作的各组成部分之间的匹配程度的表格。初次试用考题考题的初次试用是在什么时候？考题的初次试用是在哪里？谁负责开展考题的初次试用？谁参加了模拟考试？参加模拟考试的考生是如何选择的？参加模拟考试的考生具有何种相关的特征？初次试用采用了哪些流程？通过初次试用，对考试试题做了哪些调整？试题分析用哪些考生的考试数据来进行试题分析？参加模拟考试的考生有什么相关的特征？参加模拟考试的考生是如何选择的？什么时候收集试题分析的数据？谁负责收集？在哪里收集？分析考试的数据使用的是什么项目？试题分析的结果是什么？通过试题分析，对考试做了哪些调整？准备一份打印出来的试题分析报告。平行表格和试题库平行表格或者试题库的设计针对的是什么工作/目标？创建了多少平行表格？何时创建的？创建多少平行表格是如何决定的？谁做出的这个决定？创建试题库使用了什么软件？谁选择的这个软件？为什么选择这个软件？试题库的规模和结构如何？如何从试题库中选择试题？创建平行表格使用了什么流程？平行表格的同等信度是什么？如何确定？考试合格分数如何为考试打分？考试的合格分数是多少？什么时候确定合格分数？确定合格分数采用了哪些流程？提供所使用流程的所有相关信息，包括对考生情况以及如何选择考生的描述、评委以及他们的资质、试题难度预测、利益攸关方以及他们建议的合格分数。谁负责确定合格分数？他们的职位和资质是什么？认知型/操作型考试的可靠性确定考试/评分者的可靠性所采用的流程是什么？什么时候收集数据，并在此基础上计算可靠性？考试/评分者的可靠性是什么？提供用于计算可靠性系数的所有相关数据。汇报分数向谁汇报分数？分数的分布情况如何？汇报分数时是否包含平均数？中间值？或者其他描述性的数据？汇总的分数是否包含子分数？如果是这样，都包括哪些子分数？它们的重要性是否一样？如果一样，为什么？如何确定其重要性？为他们提供了哪些有关分数使用的指导？来源：SharonA.Shrock&WilliamC.Coscarelli(Pfeiffer,2007).标准参照型考试开发（Criterion-ReferencedTestDevelopment）。JohnWiley&Sons,©2007.同意再版。工具31-1.数据收集方法的利和弊方法优点缺点书面的调查问卷可以较快捷和容易地进行操作并计算结果可采用无记名方式。如果匿名的话，学员可以自由地表达他们的真实想法，提高真实性低成本形式多样易于量化作为衡量学员反应的唯一工具名声不好由于学员填写匆忙，内容可能不准确问卷的回收率有问题需要给出详尽的说明不能使用术语具体的问卷回收时间由接受调查者来决定电话调研节省进行访谈所用的差旅费可以问一些试探性的问题一旦接通，立刻就能得到答复建立个人联系通过电话难以与个人取得联系必须拟定协议访谈者必须接受培训受访者会产生偏见，说一些他/她认为访谈者想听到的内容无法看到肢体语言受访者会变得没有耐心访谈允许个性化的问和答灵活访谈者可以通过问题跟进并获得深度信息受过培训的访谈者可以提高信息的质量协议确保访谈形式的一致性现场访谈成本及差旅费耗时访谈者必须接受培训劳动密集面对面的交流可能会产生恐惧心理，因而得到片面的信息焦点访谈小组促成所有学员面对面的讨论和互动快捷低成本允许组员交流各自的观点协议确保形式的一致性较好的定性结果面对面的交流易产生个人主导讨论的局面，从而得出错误的结论，不能代表整个小组的意见得到的信息量很有限可能会难以安排很难对信息进行总结和说明劳动密集必须有一个接受过培训的负责人考试既可以采用笔试，也可以采用口试提供书面记录强化内容容易打分形式多样判断对错题单项选择题匹配题填空题列举论文编写试题难度很大学员害怕考试必须是课程设计的一部分学员害怕其他学员知道自己的考试成绩，或者害怕自己的考试成绩被不正当地使用观察不会有威胁检查列表能够确保观察的一致性有效地评估行为改变必须创建一份检查列表会有突兀的感觉可能会得到片面的结果观察者必须接受过培训可能会带来威胁绩效考核可靠与工作相关客观耗时高成本很难创建模拟器或者工具现有的数据或者客户/公司绩效记录得到客户认可客观可衡量可以确定货币价值企业对这些数据进行跟踪可靠与工作相关数据或者记录的形式可能不可用内部政治因素获得数据的途径可能需要对数据进行说明根据你的评估时间安排可能无法进行持续跟踪工具32-1.数据收集计划样本下图显示的是为一个项目而设计的一份完整的数据收集计划，实施这一项目的目的是降低一座大城市中公交司机的旷工率。这份资料提供了在收集数据时涉及到的主要因素和问题。概括性的目标对于制定计划是比较适合的。具体的、详细的目标会在制定计划之后设计项目之前设计出来。在数据收集计划表中评估栏界定了具体的评估内容；方法/工具栏描述了用来收集数据的技巧；资源栏确定了数据的出处；时间栏表明了数据收集的具体时间；负责人栏确定了负责收集数据的人。数据收集计划——地铁管理局评估目的：____________________________________项目名称：降低旷工率制表人：PattiPhillips日期：1月15日层级概括性的项目目标评估数据收集方法／工具数据来源时间负责人学员反应和满意度员工对无过失的规定反应积极参训员工的积极反应有关员工反馈的调查问卷员工培训结束后主管学习员工对规定的理解程度训后考试分数至少在７０分以上判断对错题员工培训结束后主管应用／实施有效地、连贯地实施和执行项目当前员工没有或很少对无过失的规定产生消极的反应使用新的选拔制度主管对项目影响的回应员工的不满以及员工与工会的合作1&2.对主管进行跟进问卷调查（两个样本小组）对访谈和筛选记录进行样本复查主管公司记录结束培训后的第三个月在第一个样本小组中间实施；第六个月时在另一个小组中间开展实施后的第三个月和第六个月人力资源部门的项目协调人员4.业务结果第一年的司机旷工率至少降低2%在颁布新规定后，维持当前的工作满意度水平减少公交晚点的情况，提高客户服务和满意度旷工率员工满意度晚点对客户服务带来的影响对旷工率进行监控对主管进行跟进问卷调查对公交晚点进行监控公司记录主管派遣记录每月监控一次；对项目实施前一年和后一年的情况进行分析在结束培训后的第三个月和第六个月每月一次人力资源部门的项目协调人员5.投资回报率预期投资回报率=25%意见和建议：工具32-2.投资回报率分析计划样本下图显示的是降低旷工率项目的一份完整的投资回报率分析计划。这份计划抓取了某些关键方面的信息，这些内容在计算真实的投资回报率时必不可少。第一栏所列的是极其重要的数据项。虽然这些数据项通常属于第四级业务结果的评估数据，但是在某些情况下这一栏也包括第三级的评估数据。这些数据都将用于投资回报率的分析。第二栏列出的是分离项目效果所使用的方法。第三栏显示的是将数据转换成货币价值的方法。接下来的一栏中所列的是项目所涉及的成本类别。一般来说，所有项目的成本类别都是一致的。第五栏显示的是项目预期的无形收益，是经和项目发起者以及课题内容专家讨论和商议后得出的。第六栏列出的是最终报告的呈现对象。最后一栏显示的是可能影响项目实施的其他问题和事项。例如，参训学员的能力、数据资源的获取程度以及特殊的数据分析问题。投资回报率分析计划和数据收集计划的结合可以为投资回报率的计算提供详尽的信息，使整个过程一目了然。投资回报率分析计划——地铁管理局项目名称：降低旷工率制表人：PattiPhillips日期：1数据项（通常为第四级）用于分离项目/过程效果的方法将数据转换成货币价值的方法成本类别无形收益最终报告的呈现对象实施过程的其他影响因素或问题意见和建议旷工率趋势线分析和主管估算工资、福利和标准价值筛选过程开发面试官做准备行政管理材料无过失规定开发实施材料保持员工满意度提高员工士气提高客户满意度减少阻碍交通网络的瓶颈主管执行的顺畅高级管理层经理和主管工会代表人力资源专员对主管管理连续性的关注与工会代表一起合作，讨论如何将研究结果传达给员工员工工作满意度2.主管估算无公交晚点（对客户满意度的影响）3.管理层估算无工具32-3.投资回报率项目计划样本项目计划是开发评估计划阶段的最后一项计划，如下表所示。一份项目计划包括对项目的描述和简要介绍，比如持续时间、目标学员、参训人数。除此之外，还包括项目的进程时间表，包括从开始计划此项研究到呈现最终的汇报结果。这项计划是确保项目顺利进行的操作性工具。高层次项目计划样本FMAMJJ决定开展投资回报率研究完成评估计划设计工具收集数据数据表格化初始总结进行分析书写报告打印报告汇报结果启动改进措施完成实施这个案例主要用于讨论，而不是用来描述有效的或者无效的行政管理行为。由于作者和相关企业的要求，不便透露名称、时间、地点和企业。这个案例的最早版本源自于ROIatWork:BestPracticeCaseStudiesfromtheRealWorld（Phillips&Phillips，2005）。工具32-4.案例分析：在业务辅导中衡量投资回报率NationsHotel公司JackJPhillipsNationsHotel公司的学习和发展部门遇到的困难是，如何确定学习需求来帮助公司的管理层找到提高效率、提高客户满意度和增加收益的方法。这个项目的关键之处在于开发一个名为“业务影响辅导”（CoachingforBusinessImpact）的正式的、结构化的辅导项目。公司管理层想要看到的是辅导项目所带来的真正的投资回报率。这项案例分析针对辅导如何给公司带来价值进行了深入的分析。背景介绍NHC是一家大型的酒店连锁公司，总部位于美国，公司业务遍及全球15个国家。通过稳步的发展，该公司在全球开设了300多家酒店。NHC在全球酒店行业享有盛誉，品牌知名度高达98%，客户满意度高达72%。酒店行业竞争很激烈，周期性强，最容易受到经济局势的影响。由于房间租金波动比较大，因此客户满意度是NHC的生存之本。如果运营费用无法得到很好的控制，利润就会大大减少。NHC的最高管理层为了提高工作效率、提高客户满意度、增加收益、提高优秀员工的保有率而绞尽脑汁。管理者（尤其是负责个人财产的管理者）在改进上述这些方面承受着很大的压力。NHC的学习和发展部门——NationsHotel学习组织（NationsHotelLearningOrganization，NHLO）对管理者开展了一次简短的调研，帮助他们确定学习需求，实现某些特定的目标。NHLO致力于开发客户定制化的学习项目，其中包括个人辅导课程。大部分参与调研的管理者表示他们愿意和一个有资质的辅导教练一起合作，帮助他们克服种种困难和挑战。管理者认为这将会有效地提升学习和实际应用，并且最终达成预期的业务结果。随后，NHLO开发了一个正式的、结构化的辅导项目——业务影响辅导，并将其提交给副总裁级以上的管理者。该项目得到认可之后，高级管理层团队就开始致力于展示这个辅导项目的价值。虽然他们对此予以支持，但是他们想要看到的是真正的投资回报率。该项目的目标是从参加此项培训的学员中随机选出（如果可能的话）25名管理者进行评估。辅导项目图32-A显示了这个新的辅导项目从开始阶段到最终的业务结果所包含的步骤。这一项目包括14个步骤和流程，共同组成了一项基于结果的培训活动。自愿参加：管理者必须自愿参与到这个项目中。自愿参加这个项目的学员不仅能够做到愿意去改变、提高以及应用所学知识，而且愿意为辅导项目的评估提供必要的数据。自愿参加这一特性就意味着不是所有需要辅导的管理者都会参与到这个项目中来。与强制性的参与相比，自愿参与者所做出的努力成为了成功的重要因素。预计随着情况的改善，加上管理者对辅导项目积极的评价，其他管理者也会效仿。辅导需求：项目中的一个重要环节是通过与管理者的交流，确定是否真正需要开展辅导项目。在这一阶段，NHLO的员工使用了一张一览表审查辅导协议中的问题、需求和侧重点。除了确定需求信息以外，一览表还显示了辅导可以提供帮助的主要领域。这一步骤确保了通过辅导可以真正地提供给管理者期望得到的帮助。自我分析：作为该流程的一部分，自我分析来自于接受辅导的学员、他/她的上级经理以及直接汇报人。这是一个典型的全面的分析工具，涉及的领域包括：反馈信息、沟通交流、公开程度、信任程度，以及其他在竞争激烈的酒店行业中取得成功必备的能力。承诺提供数据：作为前提条件，管理者必须同意在辅导的过程中提供数据，并在适当的时候参与其中。这个预先做出的承诺确保了数据的质量和数量。这些数据使评估变得简单，帮助决策者看到辅导的进程并且意识到辅导的价值。角色和分工：明确辅导教练和管理者的角色和分工。让管理者看到辅导教练在聆听、提供反馈信息和进行评估，这一点是非常重要的。辅导教练并不负责为管理者做出决定。这个清晰的分工对实现有效的辅导起到了重要的作用。匹配：NHLO与一家有名的业务辅导公司建立了良好的业务往来关系，并由其提供辅导教练。他们向管理者介绍了辅导教练的具体情况，然后创建了优先考虑表。随后将管理者的背景信息告知每一位辅导教练，然后完成辅导教练和管理者的匹配工作。随后，辅导过程就开始了。辅导前的培训：管理者和辅导教练正式会面是在辅导前的培训课上。在这个过程中，NHLO会介绍辅导的流程、要求、时间进程和其他行政事宜。这是一个非常简短的培训，通常以小组的形式开展；但是，也有可能单独进行。参与度：项目中最为重要的一点是，将参与辅导与业务需求紧密地联系在一起。参与辅导主要集中体现在行为方面（管理者不能聆听员工的心声）、提供的反馈信息和设定的期望值。为了与业务影响接轨，必须将行为改变与业务结果联系在一起。在刚开始参与辅导的阶段，辅导教练通过询问一系列的问题找到业务需求，从而验证行为改变所带来的结果。因为已经描述了预期的行为改变，所以在这个过程中教练会问这样的问题：“接下来要做什么？”；“如果是这样，会怎样？”在确定业务需求之后（包括生产率、收益、效率、直接节省的成本、员工保有率、客户满意度，以及其他重要的衡量指标），通过上述的一种或者多种方式，将参与度和相应的改变联系起来。如果不将参与度提升为业务需求，评估辅导工作就会很难开展。辅导：每月至少进行一次个人辅导，每次至少一个小时；根据需求和问题的多少，有时时间会长一些。辅导教练和管理者要尽可能地进行面对面的接触。如果情况不允许，也可以通过电话进行交流。为了让项目顺利进行，定期举行会议是必不可少的。制定目标：虽然学员可以根据需要制定目标，但是高级管理层还是确定了五个方面的目标：增加销售额、生产率/操作效率、直接节省成本额、优秀员工保有率和客户满意度。管理者必须在至少三个方面选出一种衡量方式，从根本上来说，他们必须制定三个具体目标以及相应的三个行动计划（如下所述）。行动计划：为了促进预期的改进，需要制定行动计划。同参与辅导一样，这一过程为管理层提供了与辅导团队一起详细制定具体的行动步骤的机会。这些步骤旨在带来某种特定的结果，并使其成为一种衡量业务影响的方式。图32-B展示了一份在这个过程中用到的典型的行动计划。管理层将会在前两个或者前三个辅导环节，完成这个行动计划，并且详述为了促进某项特定的改进将会逐步采取的行动。在此，他们需要从前面所述的五个领域中选出至少三个需要提高的领域，从而必须开发和实施三个不同的行动计划。辅导教练负责分发行动计划文件包，其中包括对行动计划的说明、空白表格以及填写完毕的样例。辅导教练在第二个辅导会议上就项目进行说明。根据需要，可以对行动计划进行修改。主动学习：在管理者制定出具体的评估领域以及行动计划后，他们需要在辅导教练的指导下讨论并且实施一些发展策略。辅导教练在这一过程中使用了很多在学习过程中所使用的典型方式，比如，阅读任务、自我评估工具、技能演练、视频反馈、学术杂志以及其他技巧，辅导教练实际上起到了促进作用。在一些情况下，特定的短期课程、特殊项目、练习和其他任务能够帮助发现需要进行改进的领域。辅导被认为是一个积极学习的过程，在这一过程中管理层要进行试验、实际应用并对经验进行反思。辅导教练提供的是输入、反应、分析以及评估。进展回顾：在每月定期举行的会议上，辅导教练和管理者会根据需要重新回顾进展情况并对行动计划进行修改。最重要的任务是继续做相应的调整，使项目顺利进行下去。汇报：经过六个月的辅导培训，管理者完成行动计划的其他部分之后要汇报改进的情况。如果在发展方面做出的努力耗费很多时间，并且评估的各方面在短期之内不会发生改变，就得需要更多的时间。对于大多数管理者而言，六个月比较合适。图32-A辅导项目实现最终业务结果的步骤自愿参加辅导需求自我分析承诺提供数据角色和分工匹配辅导前的培训参与度辅导制定目标行动计划主动学习进展回顾汇报图32-B行动计划表行动计划：实现业务结果的辅导姓名：辅导讲师：日期：业务目标：评估时间：从到衡量改进手段：目前的绩效情况：既定的绩效：行动步骤无形收益：分析评估单元是什么？这个单元的价值（成本）是多少？___$你是如何得出这个价值的？在评估期间，衡量指标发生了多少改变？（月价值）促使改进发生的其他因素有哪些？这项培训所带来的变化的百分比？___%你对以上信息有多少信心？（100%=信心十足，0%=没有信心）___%意见和建议：目标对具体项目的目标进行评估之后，有效的投资回报率分析才可以顺利开展。就辅导而言，确定不同层级的目标是至关重要的。图32-C列出的是该项目的所有目标。这些目标涵盖了经典评估的四个层级以及第五级投资回报率的目标。其中的一些层级根据具体的辅导环境做了相应的调整。有了这些目标，对其进展情况进行评估就会变得相对容易。图32-C业务影响辅导目标第一级学员反应在参加辅导项目后，管理者将会：认为辅导与工作相关认为辅导对当前工作取得的成功起着重要作用认为与投入的时间和资金相比辅导能够增加价值对辅导教练进行有效的评分将该项目推荐给其他管理者第二级学习在辅导结束后，提高管理者对以下方面或者相关技能的理解：发现个人的优缺点将反馈信息转换为行动计划让小组成员了解项目和目标有效地进行沟通与同事并肩作战提高个人的效能提升领导能力第三级实际应用在辅导结束后的第六个月，管理者应该做到：完成行动计划根据情况的变化，对行动计划进行相应的调整找出阻碍因素和促进因素呈现以下方面的改进：发现个人的优缺点将反馈信息转换为行动计划让小组成员了解项目和目标有效地进行沟通与同事并肩作战提高个人的效能提升领导能力第四级影响在辅导结束后，管理者至少在以下三个方面有所提高：销售量增加生产率/操作效率提高直接成本降低关键员工的保有率客户满意度第五级投资回报率投资回报率应该达到25%评估计划图32-D显示的是该项目完整的数据收集计划。该计划列出了在该项目中数据收集使用的方法和策略：目标栏：即图32-C中列出的目标，只是大致地重述了一下。评估栏：有时需要在具体目标之外给出额外的界定，用来检查所确定目标的进展情况。数据收集方法栏：收集每一级数据使用的具体方法，其中行动计划和问卷调查是最主要的方法。数据来源栏：对于每一种数据类型来说，资源提供者有具体的分工。在这种情况下，资源提供者局限于管理者、辅导教练、管理者的经理，还有向管理者汇报的个人/小组。虽然管理者提供的真实的数据通常来自企业的记录文档，但是管理层也会将数据包括到行动计划文档中。因此，行动计划也成为NHLO的数据源。时间栏：是指从辅导项目一开始收集具体数据的时间。负责人栏：真正收集数据的个人。图32-D完整的数据收集计划数据收集计划评估目的：项目：业务影响辅导负责人：JackPhillips日期：层级目标评估/数据数据收集方法数据来源时间负责人1反应/满意度与工作的相关性对工作成功的重要性增值辅导教练的效能推荐给他人4分（5分制）问卷调查管理者训后第六个月NHLO的员工2学习发现优缺点将反馈信息转换为行动小组成员的参与有效地沟通与同事并肩作战提高个人效能提升领导能力4分（5分制）问卷调查管理者辅导教练训后第六个月NHLO的员工3应用和实施完成并调整行动计划发现阻碍和促进因素展示改进和技能行动计划一览表4分（5分制）行动计划问卷调查管理者辅导教练训后第六个月NHLO的员工4业务结果（5选3）销售量提高生产率/效率高直接成本降低关键员工的保有率客户满意度月收益有变动根据地点的变化而变化直接成本降低自愿离职客户满意度指数行动计划管理者训后第六个月NHLO的员工5投资回报率25%意见和建议：管理者负责收集数据，并在参与辅导项目之前就应该充分了解收集数据方面的事项。数据整合计划（图32-E）描述了如何收集各种各样的数据，并通过整合为项目提供整套的评估计划。图32-E项目评估的数据整合计划数据类型管理层问卷调查高级管理层问卷调查行动计划公司记录学员反应×学习××应用×××影响×成本×图32-F列出的是完整的数据分析计划。其中包括进行可靠的数据分析所需要的关键点，如下所示：数据：该计划显示要从五个重点评估领域收集一系列衡量的数据。分离辅导带来的影响：用测评来分离数据中由辅导带来的影响。管理者将需要进行改进的要求融入到辅导项目中去（多表现在后面发生的结果）。虽然还有更加可靠的方法，比如实验对照组和趋势图分析，但是在这种情况下这些方法无法使用。虽然测评的结果是主观的，但是它们是由非常了解这些数据的个人（即管理者）开发出来的，并且还需对测评的错误进行改正。将数据转换成货币价值：可以使用多种方法进行数据转换。大部分数据都有标准价值。如果没有标准价值，就需要寻求内训专家的帮助。专家的主要任务是收集和归置数据。如果上述条件都不具备的话，由管理层负责估计价值。成本类别：标准成本类别涵盖了辅导项目中所有的开支情况。汇报对象：关键利益攸关方小组：管理者、管理者的上级经理、项目发起者和NHLO成员，以及其他相关信息。图32-F业务影响辅导投资回报率分析方案投资回报率分析方案项目：预期业务结果辅导负责人：JackPhillips日期：数据项（以第四级为主）分离辅导影响的方法将数据转换成货币价值的方法成本类别无形收益最终结果的汇报对象在实际应用中出现的其他问题意见和建议销售量生产率/效率高直接成本节省关键员工的保有率客户满意度对管理层的测评（适用于所有数据项的方法）标准价值专家投入管理层测评（适用于所有数据项的方法）需求评估辅导费差旅费执行时间行政支持行政管理费用通讯费设备评估加大承诺解压提高工作满意度提高客户服务质量提升招聘形象加强团队合作优化沟通管理层高级管理层发起者NHLO职员培训发展协会会员业务影响辅导的潜在学员影响结果评估的一系列项目，包括SixSigma项目、卓越服务项目，以及为创造良好工作环境的努力。确保通过管理层的承诺及时提供准确的数据，这是至关重要的。评估结果这个缜密的数据收集计划能够对辅导项目进行所有五个层级的评估。学员反应对辅导项目的反应超出了NHLO的预料。以下是学员对第一级评估的评论：“这个项目非常及时而且实用。”“辅导教练非常专业。”评分从1到5（1=差，5=优秀），这五项的平均分是4.1，超出预定目标4.0。见表32-A：表32-A管理者对辅导的反应第一级评估评分辅导的相关性4.6辅导的重要性4.1辅导的价值3.9辅导的成效3.9推荐给他人4.2学习在培训中，管理层明确了在以下领域中技能和知识的提升：“我对自己和小组存在的问题有了较为深刻的认识。”“这正是我所需要的。辅导教练提出了我之前没有想到的问题，并且我们一起制定了非常好的解决方案。”表32-B列出的是管理者和辅导教练在七个方面所做出的努力成果。从这个层面上讲，收集这两个小组的数据是非常正确的，而且表明了改进的程度。最准确的并且有可能是最可靠的努力成果直接来自于管理层。辅导教练或许没有完全意识到学习的程度。表32-B从辅导中得到的学习评估领域管理者评分辅导教练评分发现优缺点3.94.2将反馈信息转换为行动计划3.73.9让小组成员了解项目及目标4.23.7有效地沟通4.14.2与同事并肩作战4.04.1提高个人效能4.14.4提升领导能力4.24.3实际应用为了让辅导项目取得成功，管理者必须将行动计划中的内容付诸实施。对于实际应用的评估，最重要的是完成行动计划的各个步骤。据统计，83%的管理者完成了所有三个计划。11%的管理者完成了一个或者两个行动计划。与此同时，管理者和辅导教练在促成技能转化为行为改变方面做出了巨大努力。以下是他们在问卷调查中对一些问题的回答：“它给我的帮助太大了，让我对行动计划有了清晰的、独特的认识。辅导教练让我看到了自己忽视的东西，而这些东西往往是非常重要的。“在花了许多时间尝试着让辅导教练明白我的困难之处后，对此所付出的努力比我想象的要多。”“我们在一个问题上纠结了很久，无法抽身。辅导教练受到了一点影响，我认为我们不会意见统一的。”在问卷调查方面，92%的管理者和80%的辅导教练回答了问题。表32-C列出了一些技能和评分，采用5分制，其中1表示“技能没有提高”；5表示“有明显的提高”。表32-C辅导的实际应用评估领域管理者评分辅导教练评分将反馈信息转换为行动计划4.23.9让小组成员了解项目及目标4.14.2有效地沟通4.34.1与同事并肩作战4.24.2实际应用有效的领导技能4.13.9阻碍因素和促进因素在任何一项培训中，都存在着阻碍和促使成功的因素。在此项目中，管理者们被要求找出在实际应用辅导所学知识的过程中起阻碍作用的具体因素。总的来说，阻碍因素影响不大，并且几乎不存在。与此同时他们还要找到促使培训成功的因素，而且这些因素的影响非常强大。表32-D列出的是相关的阻碍因素和促进因素。表32-D辅导过程中的阻碍因素和促进因素阻碍因素促进因素时间有限不相关无法有效地使用技能经理未能给予支持辅导行动计划业务结果辅导项目的框架管理层的支持业务结果对特定的业务结果的评估因个人而异，但是整体而言涉及前面所述的五个主要领域。表32-E是一个行动计划表。这个表格确定了决策层、改进的领域、货币价值、改进的原因、利润转换的方法、辅导带来的收益、对贡献的信心估测以及调整后的价值。表32-E辅导所带来的业务结果（第一次评估）决策层代码评估领域年度总额美元改进的原因利润转换的方法辅导带来的收益信心估测调整后的价值(美元)收益11500利润额标准价值33%70%2656保有率1750003个人员流动标准价值40%70%49000保有率1900002个人员流动标准价值60%80%91200直接节省成本额75000出自成本报表学员估测100%100%75000直接节省成本额21000合同规定的服务标准价值75%70%11025直接节省成本额65000员工成本标准价值70%60%273007.保有率1500002个人员流动标准价值50%50%375008.成本节省额70000安全标准价值60%90%378009.直接节省成本额9443供给费无70%90%594910.效率39000信息技术费用学员估测70%80%2184011.保有率2150004个人员流动标准价值75%90%14512512.生产率13590加班标准价值75%80%815413.保有率730001个人员流动标准价值50%80%2920014.保有率1200002个人员流动标准价值60%75%5400015.保有率1820004个人员流动标准价值40%85%6188016.成本节省额25900差旅标准价值30%90%699317.成本节省额12320行政支持标准价值75%90%831618.直接节省成本额18950劳动力节省额学员估测55%60%625319.收益103100利润额学员估测75%90%6959220.收益19500利润标准价值85%75%1243121.收益21230利润百分比标准价值80%70%1888922.收益105780利润额标准价值70%50%37023合计：1716313美元817126美元图32-G所列的是一位名叫CarolineDobson的学员所做的一份完整的行动计划（决策层代码为11）。Caroline将年度人员流动量从28%降至17%（降低了11个百分点）。这表明每年人员流动的数字是4。用标准价值为基本工资1.3倍的额度，来弥补一个人员流动所带来的成本，并且增加基本工资，总共节省成本215000美元。图32-G一份完整的管理者行动计划行动计划姓名：CarolineDobson辅导教练：PamelaMills跟进日期：9月1日业务目标：提高职员的保有率评估时间：1月至7月衡量的改进项目：自愿的人员流动目前的绩效表现：每年28%既定绩效：每年15%行动步骤小组讨论人员流动的原因（使用解决问题的技能）1月31日重新审查人力资源提供的离职访谈数据（寻找趋势和模式）2月15日对“危险”员工进行辅导，解决问题并为改进创造机会3月1日为未来的员工制定个人发展规划3月5日对老员工给予肯定定期为小组安排感谢晚餐5月31日鼓励组长承担更多的责任5月31日跟进每项讨论，并且讨论是否有改进，然后对其他行动进行规划定期在恰当的时候，对改进实施监控并给予肯定。5月11日无形收益；减少小组压力，提高工作满意度分析评估单元是什么？自愿性的人员流动这个单元的价值（成本）是什么？薪水的1.3倍你是如何得出这个价值的？标准价值在评估期间，衡量指标发生了多少改变？（每月的价值）11%（年度百分比）（每年人员流动数为4）促使改进发生的其他因素有哪些？有发展的机会、就业市场发生的变化这项培训所带来的变化的百分比？75%你对以上信息有多少信心？（100%=信心十足，0%=没有信心）90%意见和建议：讲师非常优秀，他帮助我随时跟进了这个问题。正如前面所提到的，这些估测主要用来分离辅导所带来的收益。得到估测结果后，价值也会根据信息估测做出相应的调整。最基本的是，管理者需要列出其他能够促成改进的因素，并且确定出由辅导直接带来的比例（以百分比计算）。因而，通过使用从0（没有信心）到100%（信心十足）的评分等级，管理者们就能为他们的估测提供信心指数。投资回报率所有成本都需计算在内，包括直接的和间接的辅导费用，其中有一些是估测出来的。表32-F显示的是此项研究中的所有25名管理者的辅导费用。表32-F辅导25名管理者的费用内容成本（美元）需求评估/开发辅导费差旅费执行时间行政支持行政管理费用通信费用设施（会议室）评估总计10000480000530009200140002000150021008000579800美元因为咨询公司已经开发了类似的辅导项目，所以只涉及到小部分初始评估费用，而且开发方面的成本也比较少。电话会议所产生的费用也估算了出来，而且有时候会使用会议室，而不是行政办公室。通过项目总的利润和总的成本，能够得到两个投资回报率计算公式。第一个是利润/成本率，为利润额除以成本：3.21这个公式表明每投入一美元，就会得到3.21美元的收益。投资回报率计算公式涉及在培训、辅导或者任何绩效项目方面的投资。其他类型投资的计算方法为：盈利额除以投资额。对于辅导项目而言，投资回报率应该这样计算：投资回报率（%）换言之，辅导项目每投入一美元，就会得到1.21美元的回报。如此一来，投资回报率就超出了25%的预期值。无形收益通过这种分析方法可以发现，任何一个项目都能带来许多无形收益。无形收益可以通过后续跟进的问卷调查和行动计划来获取。问卷调查包含两个问题：一个是这个项目所带来的其他收益；另一个是对该项目的反馈。一些学员提供了反馈信息，就已经表明了无形收益的存在。与此同时，行动计划中也有显示反馈信息和无形收益的区域。无形收益主要通过以下数据资源得以体现：承诺的提升团队合作的加强工作满意度的提高客户服务的改善沟通的加强需要注意的是，以上数据只是25位管理者中的4位共同确定的无形收益。投资回报率计算方法有严格的界定：只有少数几个管理者所确定的无形收益被视作是极端的数据内容，不足以说明项目带来了实实在在的收益。投资回报率研究的可信度这项研究的关键问题在于数据的可信度。这些数据的可信度得到了管理者、他们的上级经理和辅导教练的认可。可信度主要包括以下八个方面：管理者直接为这项研究提供信息，他们应该持有公正的态度。数据直接来源于公司记录，并且需要进行审计。整个数据收集过程是保守的：如果有人没有回应，那就说明他没有发生任何改进。这个概念（没有数据，就没有改进）在数据收集方面显得非常保守。有三位管理者没有提交完成的行动计划。管理者并没有完全认可这个项目，他们只是分离出了小部分直接归功于这