如何做好管理(管理学原理)-第4章-计划与决策课件

第4章计划与决策

课程负责人：梅强主讲人：课程组老师江苏大学管理学院第4章计划与决策

课程负责人：梅强目录第一节计划的概念和类型第二节计划的程序和方法第三节目标管理

第四节决策的概念和类型第五节决策的程序和影响因素第六节决策的方法目录第一节计划的概念和类型第二节计划本章学习目标※理解计划的内涵和类型※了解计划和决策的关系※理解计划的程序※掌握计划的方法※理解目标管理的概念和内容体系※理解决策的内涵和特点※了解决策的类型※掌握决策的程序※了解决策的影响因素※掌握决策的方法本章学习目标※理解计划的内涵和类型[导入案例]哈佛大学调查研究

美国哈佛大学对一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果发现：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰且长期的目标，并能把目标写下来，经常对照检查。[导入案例]哈佛大学调查研究美国哈佛大学对一群智力、学[导入案例]哈佛大学调查研究25年的跟踪研究，他们的生活状况和分布现象十分有意思：占3%的，25年来几乎不曾更改过自己的人生目标，朝着同一方向不懈地努力。他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士；占10%的，大都生活在社会的中上层。生活状态稳步上升，成为各行各业不可缺的专业人士；占60%的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩；剩下27%的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。[导入案例]哈佛大学调查研究25年的跟踪研究，他们的生第一节计划概述计划的概念计划与决策计划的类型第一节计划概述计划的概念一、计划的概念名词意义动词意义计划是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，包括在时间和空间上，进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式、进度，规定行动结果的检查与控制等。一、计划的概念名词意义动词意义计划是指用文字和指标等形式所表一、计划的概念广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。制定计划执行计划检查计划一、计划的概念广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的二、计划与决策

过程学派：法约尔，孔茨计划比决策更宽泛计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程；决策是计划过程中某一阶段的工作，属于方案选择阶段。

决策学派：西蒙决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，计划仅是决策过程中的一个阶段。

二、计划与决策过程学派：法约尔，孔茨二、计划与决策区别：需要解决的问题不同决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。二、计划与决策区别：需要解决的问题不同三、计划的类型分类标准类型备注时间长短长期计划短期计划长期计划通常5年以上，短期计划一般1年以下。职能空间业务计划财务计划人事计划物产供销财人综合性程度战略性计划战术性计划战略性计划是依据战术性计划是落实明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划例行活动（重复出现活动）三、计划的类型分类标准类型备注时间长短长期计划长期计第二节计划的程序和方法计划的程序计划的常用方法

—甘特图法

—滚动计划法

—个人计划工具——时间管理第二节计划的程序和方法计划的程序

一、计划的程序确定计划的目标组织的目标是什么？我们应做什么？何时完成评估被选方案客观、全面分析方案优缺点考察计划的前提计划将在何种内外环境中运用，预测未来的环境拟定可行的方案集思广益拟定多个符合目标、可行的、有差异的方案优选方案科学决策，选择一个较优方案拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化实施和改进计划计划的执行、检查、反馈、修改1确定计划的目标组织的目标是什么？我们应做什么？何时完成4评估被选方案客观、全面分析方案优缺点2确定计划的前提计划将在何种内外环境中运用，预测未来的环境3拟定可行的方案集思广益拟定多个符合目标、可行的、有差异的方案5

优选方案科学决策，选择一个较优方案6拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化7

实施和改进计划计划的执行、检查、反馈、修改一、计划的程序确定计划的目标评估被选方案考察计划的前提拟定二、计划的方法甘特图法滚动计划法网络计划技术二、计划的方法甘特图法（一）甘特图法甘特图是泰罗的追随者亨利·甘特发明的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。时间一月二月三月四月五月六月设计选址建设设备安装调试开工计划进度实际进度

甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。虽然简单但却是一种常用、重要的计划工具。（一）甘特图法甘特图是泰罗的追随者亨利·甘特发明的，又名线条（二）滚动计划法滚动计划法的基本思想根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来不缺定性带来的不良后果。滚动计划法的特点“分段编制，近细远粗”（二）滚动计划法滚动计划法的基本思想（二）滚动计划法绩效分析具体计划2015年比较具体计划

2016年2017年

比较粗略计划

2018年2019年 绩效分析

具体计划2016年比较具体计划2017年2018年

比较粗略计划

2019年2020年实际执行中的经验加强或改善措施计划本身的原因2015实际执行情况五年计划调整的措施方案选择2016实际执行情况（二）滚动计划法绩效分析具体计划比较具体计划比较粗略计划

（三）网络计划技术1、网络计划技术的概念和原理◆概念它是一种以网络图形来表达计划中各项工作之间相互依赖、相互制约的关系；分析其内在规律，寻求其最优方案的计划管理技术。

（三）网络计划技术1、网络计划技术的概念和原理（三）网络计划技术◆网络计划技术的基本原理利用网络图的形式表达一项工程中各项工作的先后顺序及逻辑关系；通过对网络图时间参数的计算，找出关键作业（活动或者工序）、关键线路；利用优化原理，改善网络计划的初始方案，以选择最优方案；在网络计划的执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地利用资源，力求以最小的投入获取最大的产出。（三）网络计划技术◆网络计划技术的基本原理

2、网络图的绘制◆网络图的组成

网络图可分为单代号网络图和双代号网络图。网络图由作业、节点和线路三个基本要素组成。单代号网络图表示法双代号网络图表示法

2、网络图的绘制◆网络图的组成单代号网络图表示法双代网络图的组成

作业（工作、活动或者工序等）指可以独立存在，需要消耗一定时间和资源，能够定以名称的活动（实际的活动）；或只表示某些活动之间的相互依赖、相互制约的关系，而不需要消耗时间、空间和资源的活动（虚构的活动）。网络图的组成作业（工作、活动或者工序等）网络图的组成节点

指网络图的箭杆进入或引出处带有编号的圆圈。它表示其前面若干项工作的结束或表示其后面若干项工作的开始。网络图的节点可以分为始节点、中间节点和终节点。网络图的组成节点网络图的组成线路

指从网络图的始节点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终节点的通路。145623C3B2D9F1H3I7A1G6E5路长：线路所包含的各项作业时间的总和。关键线路：路长最长的线路。非关键线路网络图的组成线路145623C3B2D9F1H3I7A1G6彼得·德鲁克其人目标管理的概念目标管理内容体系目标管理的程序目标管理的特征和评价目标管理成功实施的条件第三节目标管理彼得·德鲁克其人第三节目标管理彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）大师中的大师彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）大师中的大师一、彼得·德鲁克1909年出生于维也纳，1931年获法兰克福大学法学博士，1937年移民美国，1942年受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问；1946年，写成《公司概念》，首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础；1954年，出版《管理实践》，提出了具有划时代意义的概念——目标管理，从而奠定管理大师的地位；1973年，出版《管理：任务，责任，实践》，被誉为管理学的“圣经”；引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释；2002年，获得“总统自由勋章”，美国公民最高荣誉；“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。一、彼得·德鲁克1909年出生于维也纳，1931年获法兰克福

故事案例

国外曾有人做过一次实验，组织三组人，向十公里以外的村庄步行前进。

第一组不知道村庄的名字，也不知道有多远，只是跟着向导走。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。

第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑。走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的时，大家情绪低落了，觉得路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又振作起来，加快了脚步。

第三组不仅知道路程有多远，村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。

故事案例国外曾有人做课堂思考这个小故事给我们什么启示？课堂思考这个小故事给我们什么启示？二、目标管理的概念目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。实质是运用客观目标、以及对达标的考核来代替管理者的主观评价和严格的过程监督的一种全新的管理方法。二、目标管理的概念目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至目标的分解组织整体目标事业部目标部门目标个人目标优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。目标的分解组织整体目标事业部目标部门目标个人目标优点：下级参重要提示

目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。重要提示

三、目标管理内容体系

目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：一个中心：以目标为中心统筹安排工作三个阶段：计划、执行、检查（总结）三个阶段四个环节：目标确定、目标展开、目标实施和目标考核九项工作：计划阶段论证决策、协商分解、定责授权；

执行阶段咨询指导、反馈控制、调节平衡；

检查阶段考评结果、实施奖惩、总结经验。三、目标管理内容体系目标管理可以概括为：一个中心四、目标管理的程序确定目标目标展开目标实施目标考核论证决策协商分解定责授权咨询指导反馈控制调节平衡考评结果实施奖惩总结经验上级指令反馈：目标实现，经验教训？计划阶段执行阶段检查阶段主客观条件环境干扰四、目标管理的程序确定目标目标展开目标实施目标考核论证决策咨五、目标管理的特征及评价明确目标：简明扼要，量化目标参与决策：上下级共同参与目标的选择和实施规定期限：有一个简单、明确的完成期限自我控制：对照目标，实行自我管理反馈绩效：将实现目标的进展情况反馈给个人重视成果：根据成果给予奖惩？？目标管理的优点呢？五、目标管理的特征及评价明确目标：简明扼要，量化目标？？目标目标管理的优点

（1）有助于带来良好的组织绩效；（2）有助于改善组织结构的职责分工；（3）有助于调动职工的主动性、积极性、创造性；（4）有助于促进了意见交流，改善人际关系；（5）有助于开展有效的控制工作和分权。目标管理的优点

（1）有助于带来良好的组织绩效；目标管理的缺点目标不易准确确定过分强调短期目标增加管理成本过分强调定量目标哲学假设也许不存在目标管理的缺点目标不易准确确定六、实施目标管理的条件目标容易设置，具有操作性；成员的自我管理能力较强；管理者对组织成员要有信心；组织人际关系良好，无个人间不健康的竞争。六、实施目标管理的条件目标容易设置，具有操作性；你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1．我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2．多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3．我一直都是用台历或约会簿作为辅4．我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5．我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6．我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7．我经常征求别人的意见和建议8．我想所有的问题都应当立刻得到解决

根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”

自我评估你是一个称职的计划人员吗？自我评估【导入案例】老干妈的决策“老干妈”系列调味酱创始人陶华碧，没上过一天学，却在短短的6年时间内，创办出一家资产达13亿元的企业。起初，她用省吃俭用积攒的一点钱，开了一家简陋的“实惠饭店”，专卖凉粉和冷面，用特制的麻辣酱、风味豆豉等做调料，生意十分兴隆。一天，她因身体不适没有制作调味酱，结果许多顾客到店里吃饭，一听说没有调味酱，转身就走，她才知道是店里的调味酱吸引了大家。更有许多顾客到店里来只为买调料，风味豆豉更是供不应求。陶华碧遇到了难题：如果卖就满足不了进店吃饭的顾客。如果不卖又使为此而来的顾客怨声载道。反复思考之后，决定将精力和资金全部投入生产麻辣酱、风味豆豉等调味料上。陶华碧在经营过程中身体力行，诚实守信，关心员工，体贴下属。员工都不称呼她陶总，而是亲切地叫她“老干妈”。

【导入案例】老干妈的决策“老干妈”系列调味酱创始人陶华碧，第四节决策的概念和类型一、决策的概念所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。理解“谁”:组织或者个人；“为了什么”：实现某种目标；“做什么”：活动的选择或调整；“对谁做”：活动的方向和内容等；“用多长时间”：一定时期。第四节决策的概念和类型一、决策的概念

特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性二、决策的特点特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性二、决策的特点战略决策业务决策按重要程度分战术决策三、决策的类型战略业务按重要战术三、决策的类型按重复程度分三、决策的类型程序性决策非程序性决策按重复三、决策的类型程序性非程序

按所处状态的认识程度分确定型决策风险型决策不确定型决策三、决策的类型按所处状态的认识程度分确定型风险型不确定三、决策的类型按主体分三、决策的类型个体决策集体决策按主三、决策的类型个体集体按起点分三、决策的类型初始决策追踪决策按起三、决策的类型初始追踪第五节决策的程序和影响因素识别机会和诊断问题确定目标拟定方案分析方案选择方案实施方案监督和评估一、决策的程序第五节决策的程序和影响因素识别机会和确定目标拟定方案分析方二、决策的影响因素决策者自身环境过去的决策组织文化时间二、决策的影响因素决策者自身第六节决策的方法集体决策方法活动方向决策方法活动方案决策方法第六节决策的方法集体决策方法集体决策方法头脑风暴法德尔菲法名义小组技术活动方向决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵活动方案决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法第六节决策的方法集体决策方法第六节决策的方法头脑风暴法原则：1对别人的建议不作任何评价；2建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就说什么；3鼓励独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4可以补充和完善已有的建议，以使它更具有说服力。头脑风暴法原则：德尔菲法过程邀请专家关键内容独立思考发表意见反馈最终方案

关键选择好专家适当人数：10─50人拟好意见征询表

德尔菲法过程邀请专家关独立思考反最关键名义小组技术过程召集人关键内容独立思考陈述方案投票选择方案适用条件成员对问题的性质不完全了解，意见分歧严重优点有效地激发个人创造力和想像力

名义小组技术过程召集人关键内容独立思考陈述方案投票选择方案适政策指导矩阵政策指导矩阵由荷兰皇家——壳牌公司创立，用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等和无吸引力三种；相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素影响，分为强、中、弱三类。这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。

政策指导矩阵政策指导矩阵由荷兰皇家——壳牌公司创立，用矩阵形政策指导矩阵

1

4

7

2

5

8

3

6

9

强中弱

市场前景

强

中

弱

经营单位的竞争能力

加大投资，维持优势！前景很好，不断强化，加强其竞争能力。能用则用，敢于放弃。竞争较少，合理发展。吸引力小，缓慢退出，收回资金。维持现状，回笼资金。尽快放弃，抽出资金。政策指导矩阵14确定型决策方法使用条件决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？方法线性规划法量本利分析法确定型决策方法使用条件量本利分析法含义量本利分析法，也称保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析成本、销售利润和产品数量三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

目标找出不盈不亏的产量，即保本产量。方法图示法公式法量本利分析法含义基本公式基本公式利润＝销售收入－生产成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本当盈亏平衡时保本产量×单价＝固定成本＋保本产量×单位变动成本保本产量＝固定成本／（单价－单位变动成本）保本收入＝保本产量×单价＝固定成本×单价／（单价－单位变动成本）边际贡献（单价－单位变动成本）：表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余。边际贡献率（1－单位变动成本／单价）：表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数。基本公式基本公式求盈亏平衡点的方法——

图解法固定成本产品数量变动成本总成本金额盈亏平衡产量···盈亏平衡收入··盈利区亏损区销售收入··求盈亏平衡点的方法——图解法固定成本产品数量变动成本总成本产量=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本固定成本单价－单位变动成本盈亏平衡产量=盈亏平衡价格=固定成本产量＋单位可变成本在一定目标利润条件下决策价格=固定成本＋目标利润产量＋单位可变成本求盈亏平衡点的方法——

公式法产量=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本固定成本单价－单例题1某厂生产一种产品。其总固定成本为20000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)要实现利润2000元时，产量应为多少?解：

=固定成本单价－单位变动成本

盈亏平衡产量=产量=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本2000015－10=4000（件）20000+200015－10=4400（件）

=例题1某厂生产一种产品。其总固定成本为20000元；单位产例2：某企业生产甲产品，单价为50元/件，年固定费用总额为1000万元，变动费用总额为1000万元，年生产量为50万件，现增加固定费用125万元，可使单位变动费用降低5元，问:企业原有利润多少元？现在若要获得975万元的利润，应生产多少甲产品？解：

已知：单价P=50固定成本F=1000万销售量Q=50万单位变动成本Cv=1000/50=20原有利润Ｒ＝（Ｐ-Cv）×Ｑ－Ｆ＝（50-20）×50万－1000万＝500万元应生产产品数量Ｑ＝Ｆ＋ＲＰ－CV＝（1000＋125）＋97550－（20－5）＝60万件例2：某企业生产甲产品，单价为50元/件，年固定费用总额为风险型决策方法适用条件决策方案未来存在两种以上的自然状态无法知道哪种状态会发生能估计每种状态发生的概率例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。

好蛋——没有损失（90%）

坏蛋——全部损失（10%）常用方法决策树法自然状态风险型决策方法适用条件自然状态

决策树法决策点方案枝状态结点概率枝收益点决策年限风险型决策方法决策树法决策点方案枝状态结点概率枝收益点决策年限风险型决策决策树法的基本模型302018风险型决策方法决策树法的基本模型302018风险型决策方法风险型决策方法决策树分析法的基本步骤：

(1)从左向右画出决策树图形；

(2)计算各种状态下的期望值；

(3)选择最佳方案。风险型决策方法决策树分析法的基本步骤：例题例：某厂进行技术改造，有两个方案备选：⑴从国外全套引进技术，需要投资200万元；⑵引进部分国外关键技术，其余由企业自行解决需要投资140万元。两方案投产后的使用期限均为8年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。

求：⑴用决策树法进行决策；⑵若使用期限延长到10年应如何决策？投资畅销0.3一般0.5滞销0.2全套引进200万元120万元70万元20万元部分引进140万元90万元65万元45万元例题例：某厂进行技术改造，有两个方案备选：⑴从国外全套引进技解：1.作图8年全套引进部分引进畅销0.3一般0.5滞销0.2畅销0.3一般0.5滞销0.2120万元70万元20万元90万元65万元45万元

2.计算期望值：全套引进收益＝（120×0.3＋70×0.5＋20×0.2）

×8－200＝400400408部分引进收益＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）

×8－140＝408解：1.作图8年全套引进部分引进畅销0.3一般0.5滞销0.不确定型决策方法适用条件方案存在两种或两种以上的自然状态各状态发生的概率无法预先估计决策原理未来结果不确定，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行决策。决策方法1等可能性法2悲观原则3乐观原则4最小最大后悔值规则不确定型决策方法适用条件不确定型决策方法1等