浅论中小民营企业员工激励机制问题及对策

...wd......wd......wd...××××××××大学本科毕业论文学号：浅谈中小民营企业员工鼓励机制问题及对策学院名称：商学院专业名称：年级班别：姓名：指导教师：2013年月浅谈中小民营企业员工鼓励机制问题及对策摘要随着全球化经济的不断开展，知识竞争已经成为现代企业竞争的主要形式，和以人为本的思想越来越盛行，21世纪的中小民营企业管理越来越倾向于人力资源的管理，重视挖掘、开发和培养人才。因此，若何调发开工的积极性、开发员工的潜在能力、鼓励员工的工作创造性，从而提高员工和企业的工作绩效，实现企业的使命的目标，是现代中小民营企业研究的重要课题。本文将为激发员工主观能动性，仔细剖析现代中小民营企业员工鼓励机制普遍存在的问题，根据相关的鼓励理论来设计适合的鼓励机制，提出合理的鼓励方案。关键词中小民营企业；人力资源；鼓励机制ResearchonEmployeeMotivationandMeasuresofPrivateEnterprisesAbstractWiththecontinuousdevelopmentofeconomicglobalization,knowledgecompetitionhasbecomethemainformoftheenterprisecompetitionnow.Withthethought“peoplefirst〞ismoreandmorepopular,privateenterprisemanagementismoreandmorevalueinthemanagementofhumanresources,andpayattentiontothemining,developmentandcultivatepeople.Therefore,howtomobilizetheenthusiasmoftheemployees,thedevelopmentpotentialofthestaff,encourageemployeestoworkhard,andtoimprovethestaffandthecompany'sworkperformance,realizethecompany'smissionandgoals,isthemodernprivateenterprisestudyimportantissue.Accordingtorelevantincentivetheories,thispaperwillcarefullyanalyzemodernprivateenterpriseemployees,incentivemechanismcommonproblemstodesignappropriateincentivemechanismforemployeestosubjectiveinitiative,andputforwardreasonableincentiveschemes.Keywordsprivateenterprises；humanresources；motivatemeasures前言改革开放以来，民营经济迅速地在经济市场上成长和开展，党的十七大更是确定了中小民营企业的经济地位，成为经济社会开展的主要动力之一。但是随着全球经济的剧烈变化，特别是前两年的经济危机的影响，人民币的升值，中小民营企业在创造产值和提供新的就业时机方面发挥着越来越重要作用的情况下，其不适合经济市场开展的因素越来越突出。这些不利因素使中小民营企业改革的进程变得举步维艰。而随着经济环境的不断变化，企业竞争的重点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源－人才的竞争。虽然，中小民营企业在经济的开展中的作用越来越重要，但是，中小民营企业的开展历史还是比较短。而且在最近十几年中，中小民营企业的经营方式更多的还是按照传统的模式，人力资源管理的现状和企业自身的开展也极不相称，特别是由于企业的鼓励机制不健全导致人才流失、工作积极性得不到提高、员工忠诚度下降等一系列问题，严重阻碍了中小民营企业的长远开展。所以，建设和完善以发挥员工的最大价值的正确的鼓励机制成为中，小民营企业的重中之重。一、鼓励机制的含义以及鼓励机制的组成〔一〕鼓励机制的含义鼓励机制，也称鼓励制度，是在组织系统中，鼓励主体系统运用多种鼓励手段并使之标准化和相对固定化，而与鼓励客体相互作用、相互制约的构造、方式、关系及演变规律的总和。鼓励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。然而一个企业假设想要得到长远的有效地开展，单靠对员工进展鼓励活动是远远不够的，还必须要建设一个有利于企业成长和符合企业的实际情况的鼓励机制。企业要遵循民主、公平的鼓励原那么，综合运用多重鼓励方式以建设全面的鼓励机制，切实提高员工工作绩效，不断促进企业安康快速开展[1]。〔二〕有效鼓励机制的组成一个真正有效的鼓励机制通常都包括以下几个方面：1.物质鼓励制度物质鼓励是指企业为了使员工的物质需求得到满足，从而运用薪酬福利和奖金等的物质手段进展鼓励。通过物质手段的鼓励，最大限度地调发开工的工作积极性、主动性和创造性，激发员工的工作欲望和动机，它的出发点是关心员工的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。主要的途径有薪酬、奖金、福利和津贴等。目前为止，物质鼓励可以说是中小民营企业的最主要的鼓励制度。2.精神鼓励制度精神鼓励即内在鼓励，也是指精神方面的无形鼓励。它的途径主要有向员工授权、公平公开的晋升机制、提供学习和开展、尊重员工、把员工视为企业的主人和制定适合每个员工特点的职业生涯开展道路等等。精神鼓励法包括情感谢励法、领导行为鼓励法、典范典型鼓励法和奖励惩罚鼓励法。企业领导要掌握和运用各种精神鼓励法，深入一线、深入员工，与职工一起交流思想，沟通情感，增强彼此间的理解和信任。精神鼓励是调发开工积极性和创造性的有效方式。3.目标鼓励制度目标鼓励是指企业通过制订科学的具体的开展目标后，鼓励员工为实现目标努力奋斗，并最终达成目标，使自我价值得到实现的一种鼓励方式。确立了目标，就有了明确的工作方向，这可以让员工在实现目标的过程中明确方向，防止走弯路，不断提高自身素质，满足自己的高层次需要。在进展目标鼓励时要注意两个问题：一是要注意制订一个科学具体、切合实际的可量化目标，防止目标过于困难、不切实际。二是要注意在实现目标过程中，员工对自己绩效情况得到及时的反响，企业领导并对员工的成绩做出公正的评价，进一步坚决员工的信心，纠正工作的偏差。4.文化鼓励制度文化的鼓励性是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一致的动机的特征。通过加强企业文化建设，进一步增强员工的自豪感和归属感，利用了企业文化使员工的日常行为得到自觉地约束，靠企业文化调发开工的工作积极性，激发员工的工作激情，从而把企业文化变成员工工作的行为准那么，不断地推动企业持续安康开展。企业应该要以行业的共同价值观和职业道德为核心，积极构建符合企业实际的具有鲜明特色的优秀企业文化。文化鼓励制度已经成为鼓励员工的重要手段。除了以上四个方面的制度和规定，一个全面的有效的鼓励机制的重要构成要素还应包括民主鼓励制度、机制鼓励制度。二、中小民营企业员工鼓励机制存在的问题〔一〕过分强调物质鼓励目前，中小民营企业最常用的鼓励方式依旧是物质鼓励。企业为了减少人力成本，很少增设其他奖金、福利等鼓励科目，同时为了防止员工偷懒和混日子,更具危机感，常常都会把员工收入和企业的经营业绩结合一起，很多时候都无视了对员工进展精神鼓励，导致员工在某种程度上只顾眼前的自身利益，没有集体观念，同时在一定程度上压抑了员工工作的积极性和创造性，难以实现真正的有效鼓励。在现在追求个人开展为主的社会中，单调的物质鼓励手段远远不能满足员工的需求，容易引起员工的不满和不合作。〔二〕家族式管理的弊端中小民营企业大多数都是落后的家庭式的管理模式，企业主通常都对任何事都亲力亲为，具有挑战性的任务或者是比较大的事情都是自己一个人决定和完成，不甚放权，导致员工没能培养自己也是企业的主人之一的理念。同时，企业的内部组织构造很简陋，员工或者管理者都是亲人或亲戚，甚至还会出现任人唯亲的现象。虽然这样可以减少组织、指挥和协调的支出，但是远远不能鼓励非家族员工工作的积极性，甚至会令他们感到不受重视，工作自由懒散，管理标准不能切实的执行，从而导致员工的大量流失[6]。〔三〕不畅通的沟通反响渠道人力资源管理学家认为畅通及时的沟通反响渠道对员工的鼓励是必不可少的。由于中小民营企业各种工作分工都有各自的特点，部门与部门之间，不同工作岗位的员工之间很少有见面交流的时机，那么企业就缺乏横向沟通。同时，上级和下级也很少会进展交流，员工感受不到领导的关爱，觉得自己在企业中的可有可无，这样大大地压抑了员工的工作热情，同时也会使员工工作或生活上的问题得不到及时解决，那么工作上的不满或者不开心的情绪无处宣泄，因而很容易就会影响到员工的工作效率[7]。此外，沟通反响渠道不畅通，使领导无法及时知道下属工作的状况并指导员工，帮助他们解决问题，导致工作问题质量得不到保障，降低不了事后返工次数。〔四〕人力资源管理理念不受重视人力资源管理理念也是在最近几年才在中小民营企业中兴起的，很多中小民营企业都没设有人力资源部门，而且它们的行政人事管理仍然按照传统的人事管理观念，没有意识到以人为本的重要性。传统的人力资源管理主要以事为主，因事置人，讲究组织与人员的配置，过分地追求事务的管理，因而忽略了对人的开发与调动，不能更好地开发和利用员工的潜在能力，同时，中小民营企业只重视物质鼓励，无视了对人的重视和适当的尊重，忘记了人才的重要性。〔五〕未建设健全优秀的企业文化企业文化是企业存在和开展的重要基石，优秀的企业文化有助于提高员工的工作效率和培养员工良好的工作习惯，提高企业的绩效和实现企业的目标。中小民营企业的安康开展需要一个适合的优秀的企业文化作为精神支撑，将文化、精神和道德融合一起来促进企业成长[8]。但是目前，大局部的中小民营企业仍没有建设健全的优秀的企业文化，不重视员工对于企业文化的重视程度。因此，中小民营企业里的员工工作没有动力和热情，使部门间缺乏凝聚力，只懂得在自己的立场上思考问题，导致企业得不到真正的进步。〔六〕不标准的绩效考评有效的绩效考评制度可以帮助员工解决工作上的问题，让他们知道自己的缺乏，进而不断地吸取教训和获得进步，从而企业也可以得到很大的进步。但是当前大多数的中小民营企业只为了眼前的利益，和无视对员工的绩效评价体系的对企业的开展的重要性。随着社会的不断开展，员工越来越追求精神的满足和重视公平公正的待遇，中小民营企业的考评制度单一陈旧，已经不能很好地满足员工追求公平、进步和受重视的需要。〔七〕鼓励措施缺乏针对性员工工作的动机正是为了到达需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要到达满足，员工才有较高的积极性。鼓励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力[9]。而许多民营中小民营企业实施鼓励措施时，并没有对员工的需要进展分析，“一刀切〞地对所有的人采用同样的鼓励手段，结果适得其反。鼓励的根基是需要，同样的鼓励手段不可能满足所有人的需要。例如：在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需求。因此，企业在制定鼓励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的鼓励效力。除了以上所说的七大问题外，中小民营企业还普遍存在很多关于鼓励机制的问题，如欠缺民主、领导们并不切实执行鼓励机制等问题。这些问题都是值得我们好好思考。三、解决中小民营企业员工鼓励的有效途径〔一〕物质鼓励和精神鼓励两手抓物质鼓励是中小民营企业目前最常用且相对是最有效的鼓励手段，它主要是通过对员工进展物质的鼓励，如工资、奖金、福利等正鼓励和罚款等负鼓励，来刺激鼓励员工的工作士气，从而满足员工需要和实现企业目标。但是，随着我国社会经济的深入开展，“金人民币是万能的〞这个想法已经不适用于员工管理和鼓励的方面了，特别是不符合80、90后的思想和自身开展的需要，所以，企业的落后思想导致只重视物质鼓励，在实践中那么不能到达如期的效果，即使物质鼓励的投入再大，也不能保存优秀员工，提高员工工作的积极性[10]。事实上，每个人除了物质需求外，还需要精神方面的需求。现在越来越多的员工，尤其是年轻的员工的精神方面感到很空虚，远不能得到满足，如果企业对员工精神方面的需求都可以照顾好，那么员工的工作热情肯定可以得到很大的提高。因此，中小民营企业单单只用物质鼓励是不一定会起作用的，而是必须把物质鼓励和精神鼓励双管齐下，实行多样化的鼓励，这样才能真正地从里到外调动全体员工的工作积极性。〔二〕鼓励员工参与管理鼓励员工参与管理，是进一步培养员工的主人翁意识，调发开工积极性，发挥员工潜能的重要鼓励措施，可以促进员工“社会需要性〞和“自我需要〞的实现，同时也可以改善家族式管理任人唯亲的弊端[11]。把员工当成企业开展的合作伙伴，而不是一种工具，注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业的开展，制定有效的鼓励机制，对为企业开展作出重大奉献的员工给予相应的奖励，激发他们的工作积极性和主人翁责任感，提高企业的凝聚力，进而实现企业既定的目标。〔三〕建设沟通与反响机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反响员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法终究是否正确，从而彷徨不前；另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建设一种制度化和非制度化相结合的沟通与反响机制十分重要。标准有序，可以减少组织“能量〞的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力，标准与灵活的沟通反响机制，应当成为人力资源管理和鼓励工作的追求目标。〔四〕树立“以人为本〞的管理理念在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的鼓励和中小民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，中小民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将中小民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本〞的管理思想，针对中小民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的鼓励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本〞的理念，充分开掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对中小民营企业员工的培训工作[12]。同时，借助通讯技术的兴旺和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员中小民营企业员工发表意见，使决策、方案透明化、民主化，扩大决策、方案的参与群体，调动其积极性。〔五〕运用企业文化进展鼓励企业文化不仅仅是一种管理方法，更是企业的价值取向、灵魂向导、行为标准的综合表达。良好的企业文化不但可以加强企业对职工鼓励的作用，还可以增强企业内部职工的凝聚力，降低企业的流失率，有利于降低企业的成本，激发员工工作的积极性，齐心协力为实现企业战略目标而努力。企业可以通过创造一个环境整洁、气氛友善和标准管理的企业形象，或者通过为员工开生日派对等方式形成企业良好的文化气氛，提高企业文化的有效性，利用共同认同的价值观从精神上对员工进展鼓励和鼓舞。〔六〕有效建设公司的鼓励和绩效考核制度绩效评估也是企业的一个重要鼓励手段，但许多中小民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆〞，中小民营企业建设必要的人力资源管理制度，在工作分析的根基上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任[13]。这样不但可以有效防止工作指派上的随意性，而且能抑制招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建设相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制〞之类严重挫伤员工积极性的制度。

〔七〕实行差异鼓励鼓励的目的是为了提高员工工作的积极性。那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人开展、人际关系、报酬福利和工作环境，不同的员工的需求是不同的，如一般20～30岁之间的员工自主意识是比较强，对工作条件等各方面的要求都比较高，跳槽现象也比较严重，而中年员工通常都会因为家庭等原因比较安于现状，相比照拟稳定，老年员工那么对创新与开拓开展不再执着追求，反而追求一种稳定而舒适的生活；女性员工相对而言对更看重报酬，而男性那么更注重自身价值的实现；此外，企业内的员工类型也可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型，针对不同类型的员工要采取不同类型的鼓励技巧。即便是同一个员工，在不同的时间和环境下，也会有不同的需求[14]。因此，企业领导应该仔细分析好影响工作积极性的主要因素，充分考虑员工的个体差异，不能再“一刀切〞，要实行差异鼓励。〔八〕建设有效健全的员工竞争制度鼓励作为奖赏员工良好行为、调动积极因素、惩罚不良行为和约束消极情绪的重要手段，关键是要公平、公正。一方面，要使员工享受鼓励所带来的公平和公正的权利和义务，另一方面，实施鼓励措施的领导不能偏私，必须秉公办理和对待员工。这是鼓励必须遵循的原那么。同时，竞争是鼓励必不可少的一局部，唤起员工的竞争意识是对员工进展鼓励的重要手段。心理学家实验说明，竞争可以使员工提高工作创造性，每个人都有一种不甘落后、认为落后是很丢脸的潜在心理，而竞争往往就能够拉开员工之间的距离，从而鼓励员工不断学习，力争进步，激发他们的积极性[15]。如果没有竞争，企业就会像一潭死水，那即使是再有能力的、再有雄心的员工也最终会压抑死的，磨灭掉一切激情，那么他们的潜能也没有被开发出来，其潜在的优越感和自信心也没有得到很好地满足。反之，打破公平主义，有效的竞争制度那么会使他们潜在的希望可以超越别人，受到公司的赞赏和重视的欲望得到充分的发挥，员工才会努力成长。因此，在鼓励过程中引入竞争机制，培养员工竞争意识和能力，企业的活力才会永不衰竭。〔九〕重视员工的成长和开展从员工方面来看，随着个人生命周期的演进，他的个性也从不成熟到成熟发生变化，企业必须及时、深入地了解员工的心理变化和其需求的开展，识别员工追求高层次需要的动机，对员工，尤其是对知识员工和技能员工，进展职业规划指导，给出员工一个职业的整体方向，让员工知道在现职位上的晋升机制和时机，从而激发员工的进取心，满足员工对成就或权利的需要，更能帮助员工实现高层次的需要。

除了以上所提及的七个鼓励方式外，企业还可以通过使工作内容丰富化、授权鼓励、股权鼓励和晋升鼓励等手段来建设和健全企业的鼓励机制。企业应该根据自己的实际情况和分析影响员工工作积极性的因素，灵活选择和运用各种鼓励方式，以到达员工和企业双赢的目标。四、结论综上所述，鼓励对中小民营企业的存在和开展有至关重要，而鼓励机制的建设和健全完善更是重要。随着社会的不断进步和经济竞争越来越剧烈，中小民营企业员工工作积极性不高，工作热情得不到提高，工作效率和绩效总不能让企业者满意，从这些令人担忧的状况我们明白了鼓励的重要性，和鼓励对调动企业全体员工的工作热情有着重大的影响。此外，鼓励也不能靠单一的手段，而是要根据员工的特点、不同的需求差异，同时根据企业的开展阶段，针对影响企业员工鼓励的各种因素，灵活地设计和运用各种鼓励方式以满足员工的各种需求，尽可能地消除员工由于某种需求未得到满足而产生的心理不平衡，甚至消极对抗的情绪和行为，最终到达员工的个人目标和企业的总体目标。参考文献[1]魏杰.企业存亡诊断书[M].北京:中国开展出版社，2002，16-20.

[2]唐和平.中小企业若何引进和留住人才[J].人才开发,2002，16〔5〕：6-8.

[3]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社，2003，36-38.

[4]张晓明.中小企业的人才竞争策略圈[J].中国人才，2002，10〔2〕：3-4.

[5]郭奎峰,辛开远,杨玉华.企业人才的配置、鼓励与培养[J].人力资源,2002，32〔2〕:4-7.

[6]葛曲.我国中小民营企业鼓励机制的现状与对策研究[J].决策与信息,2009，12〔2〕:9-10.[7]陆远权.企业知识型员工鼓励机制构建研究[J].重庆工学院学报〔社会科学版),2009，3〔16〕：6-7.[8