年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析课件

年终绩效考核与激励性薪酬设计年终绩效考核与激励性薪酬设计绩效管理的流程：

1.目标设定ObjectiveSetting2.执行Engagement3.评估Appraisal4.奖励Reward绩效管理的流程：公司目标设定个人目标将奖金与绩效挂钩确定行动计划个人发展计划个人业绩评估沟通与监控结合沟通一致的期望培训定期反馈职业计划年终审查业绩管理流程公司目标设定个人目标将奖金与绩效挂钩确定行动计划个人发展计划PositionAnalysis职位分析-职位说明书PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效评估Compensation薪酬激励HumanResourceDevelopment人力资源开发Allocateresponsibilities分配职责Setobjectives设定目标Reviewresults审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系Strategy战略规划PR、OD业务流程、组织架构PositionAnalysisPositionEval绩效管理的流程：确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划

绩效管理的流程：确定工作目标绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果?关注行为(过程)?否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标开始过程结束绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事监控以保证结果评估结果两熊赛蜜---考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

两熊赛蜜---考核方法黑熊想:绩效管理的目的绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划

关键成功因素

关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度远景与战略远景与战略价值创造价值创造近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度客户的角

平衡记分卡常用考核指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回收率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力

客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率平衡记分卡常用考核指标财务指用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个绩效管理：目标设定ObjectiveSetting什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

目标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标部门KPI绩效管理：目标设定ObjectiveS五种主要的绩效衡量指标数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

五种主要的绩效衡量指标数量Quantity质量Quali五种主要的绩效衡量指标成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

五种主要的绩效衡量指标成本Cost其他方面反应Human实施/行动计划期限时间表阶段控制点方法操作系统方法程序步骤资源人员技术财政实施/行动计划绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

实施/行动计划期限时间表方法操作系统资源人员实施/行动计练习：为自己的工作设定一个目标目标行动计划衡量标准时间目标行动计划衡量标准时间练习：为自己的工作设定一个目标目标行动计划衡量标准时间目标行绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定ObjectiveSettingSMART

目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Achievable可达成的，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率

绩效管理：目标设定ObjectiveSe小测验•

1最大限度地提高本行的中间业务•

2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误•

3在1/1前减少当前经营所需的费用•

4接电话要迅速，必要时要记录电话信息•

5在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务，•

6在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料•

7尽量争取在年前完成XX基金的代销工作•

8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%•

9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪•

10在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%业绩管理：目标设定ObjectiveSetting小测验业绩管理：目标设定Objective绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(TeaTalk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言；与质量部TeamBuilding共同签字的流程表每次请到，员工反映良好双方反馈积极，费用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监(业务目标+管理目标)绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

工作目标确定的步骤第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步--主管与下属一起讨论并达成共识第四步--确定工作目标协议并签定第五步--明确考核标准和时间绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定ObjectiveSetting上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员

技术

财务部门/个人目标行动计划

时间、阶段、控制点

运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论

依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定示意图绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定ObjectiveSetting团体工作目标年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款95%，10个月内100%职责范围销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈营业条件/环境大区属经济发达地区，其中有3个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内大区经理目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

确立目标时注意：目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险绩效管理：目标设定ObjectiveSe目标设定窍门目标设定窍门绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位接受(接受率80%)费用不超过$***30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见提供新产品建议书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场调研报告全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研专员(业务目标+行为目标)绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查

”有关数据提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作Ongoing***部门工程经理(管理目标)绩效管理：目标设定ObjectiveSe如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型Self

AwarenessSocial

Awareness我们需要哪些能力？我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法如何把能力转换成行为BARS行为锚定法行为定位等级评价法(BARS)--举例：客户关系

BehaviorallyAnchoredRationScale行为举例打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系行为定位等级评价法(BARS)--举例：客户关系

Behav行为观察法(BOS)例子:有效沟通

BehaviorObservationScale评分范围行为表现

向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息

主题明确，不绕圈子，就事论事

以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通

清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性

听取并积极寻求他人的看法、观点和建议

行为观察法(BOS)例子:有效沟通

BehaviorO第二部分执行Engagement

激励(Motivating)反馈(ProvidingFeedback)辅导(Coaching)最容易被忽略的步骤!第二部分执行Engagement激励(Motiv第二部分执行Engagement正规的激励加薪津贴奖金提成股票评选晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与第二部分执行Engagement正规的激励加薪晋升第二部分执行Engagement非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假口头感谢书面感谢高级管理人员亲临感谢当众宣布命名第二部分执行Engagement非正规的激励礼物口头第二部分执行Engagement正规VS非正规正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feeladifference”非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关员工“Feeladifference”第二部分执行Engagement正规VS非正规第二部分执行Engagement如何使用与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用)第二部分执行Engagement如何使用与贡献挂钩第二部分执行EngagementGraham调查经理个人祝贺员工书面表达感谢以个人绩效作为依据经理当众对个人的认可经理举办士气大会庆祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分执行EngagementGraham调查经理第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈时注意：倾听Listen要问，不要告诉Ask,don’ttell要描述，不要判断Description,don’tjudge侧重表现/事实，而非性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反馈频率Feedbackfrequency第二部分执行Engagement反馈Feedba要用描述性的语言而不是判断性的语言。判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度:你必须要这样做才能完成任务。支持性的态度:反馈举例要用描述性的语言而不是判断性的语言。反馈举例要反映出平等，而不是优越消极:在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？积极:接受他人的意见，而不是独断专行消极:这是最好的解决办法，你去做吧。积极:要反映出平等，而不是优越第二部分执行Engagement反馈Feedback怎样积极的倾听:站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言,完整的听要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈类型二：建设性反馈1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束建设性反馈2“BEST”原则描述行为Behaviordescription表达后果Expressconsequence征求意见Solicitinput?STOP!着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement反馈FeedbackBEST

反馈例子B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？

STOP!!!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement提问Question一、发问的效用：一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解二、四种问题类型：1、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。2、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“YesorNo”3、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。4、探索型的问题如：你刚才说到……….为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分执行Engagement提问Question第二部分执行Engagement反馈Feedback

反馈练习：接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你所听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement反馈Feedback倾听的技巧做记录Makenotes点头微笑Nod&smile眼神接触Eyecontact倾听的“声音”

Listeningnoise身子前倾Leanforward重复/总结Repeat/Summarize第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement面谈反馈要点FeedbackKeyPoints1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开第二部分执行Engagement面谈反馈要点Fee人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具

组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责人力资源部门的职责各级经理的职责绩效评估中人力资源部门和各级评估Appraisal评估步骤AppraisalProcess收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年评估Appraisal评估步骤AppraisalPr第三部分评估Appraisal评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象(低区分度)宽松与严格偏见第三部分评估Appraisal评估中要注意避免的问第三部分评估Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展第三部分评估Appraisal绩效评估的五个级别1分数与等级转换方法1、缺乏独立意义2、分数单位不等值、可比性差3、不可累加4、误导性1、原始分数的四大缺陷：2、运用Z分数、T分数、百分位的方法导出分数X-XSZ=X：原始分数，X：全部原始分数的平均值,S:标准差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8举例：甲考评分结果为：60分，乙考评结果为74分，全体员工平均分数为65,标准差为5，那么甲、乙的Z分数是：Z分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。Z=0，则说明员工的绩效中等；0〈Z《2.5，则说明该员工绩效中上水平；Z>2.5，就说明员工的绩效优秀分数与等级转换方法1、缺乏独立意义1、原始分数的四大缺陷：2举例：某部门经理中期考核分数为80，当时同级经理平均分为75，标准差为10；年末该经理考评分为60，同级经理平均分为50，标准差为5，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降了？举例：某部门经理中期考核分数为80，当时同级经理平均分为75T分数T=10Z+50T分数是再次把Z分数置于另一个以50为参照点、以10为标度的正态分布之下，从数学角度看，它是Z分数的一种线性在转移3、等级分数的转换X<X-1.5S：差X-1.5S《X<X-0.5S：需要改进X-0.5S《X<X+0.5S：合格X+0.5S《X<X+1.5S：良好/超过要求X》X+1.5S：优秀/卓越X：原始分数；X：原始分数的平均值；S：原始分数的标准差T分数T=10Z+503、等级分数的转换X<X-1.5S：传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标评价回顾传统的绩效评估：科学的绩效评估：评价回顾第三部分评估Appraisal1．由人事部门发出通知2．与部属安排考绩日期3．主管准备与部属讨论工作绩效4．主管计划评估面谈——阅读有关小册子5．下属事前阅读上级对自己的评价结果6．评估面谈开始7．主管整理考绩文件8．部属受邀在评估表上签字10．送至人力资源部计算奖金11．主管收到一份新的薪资表4．上下级分别填写对员工本人的评估结果7#．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决7##.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决评估流程7###.C.下属向更上一级领导反映第三部分评估Appraisal1．由人事部门发出通第三部分评估Appraisal评估以后、、、、、、？？？薪酬CompensationPayforPerformance晋升Promotion发展Development解雇Layoff/Downsize第三部分评估Appraisal评估以后、、、、、、问题与答疑?郑力子高级咨询顾问

问题与答疑?郑力子高级咨询顾问年终绩效考核与激励性薪酬设计

第二部分年终绩效考核与激励性薪酬设计第二部分67如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍使命如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？Howtol68人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理…….你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练人力资源管理为业务部门提供的支持招聘你是你下属唯一的激励因素69人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人人力资源管理人员的角色演变警察70战略规划业务流程、组织结构工作分析-职位说明书岗位评估薪酬激励

人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架战略规划业务流程、组织结构工作分析-职位说明书岗位评估薪酬激71报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯报酬体系报酬经济的非经济的直接的间接的工作工作环境报酬体系72薪酬方案的目标CompensationProgramObjectives对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解薪酬方案的目标对内公平性73薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬系统的构成RewardSystemC74薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解薪酬计划的有效性取决于：75关于付薪理念的讨论(我们为什么付薪?)3P工资Payfor…….Payfor…….Payfor…….关于付薪理念的讨论3P工资76Payfor…..职位Payfor…..77

职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位评估职位工资-岗位职级划分-职位评估职位价值≠人的价值78LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-79职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9

销售代表

8

行政代表

人事代表

会计

商务代表

7

销售助理

级别

行政部

人力资源部

财务部

销售部

商务部

培训部

15

14

市场总监

13

人力资源部

经理

财务经理

市场部经理

12

商务部经理

11

行政经理

招聘经理

薪酬福利经理

培训部经理

10

高级人事代表

高级会计

高级销售代表职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9销80职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（二）020,00040,00060,000881职位评估方法多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式 职位评估方法多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将82级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,83因素比较法举例因素比较法举例84点值评估法-评估系统因素确定知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识

……沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力……下属人数与类型工作跨度

……

点值评估法-评估系统因素确定知识职责技85成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议成立评估委员会职位评估的建议86关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段……关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估87RegressionAnalysis回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制RegressionAnalysis回归分析反88指数回归

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1指数回归

ExponentialRegressionRat89标准工资例如：基本工资职级基本工资市场供求造成标准工资例如：基本工资职级基本工资市场供求造成90中点增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize15%渐进适用职级较多的大公司20%稳健35%陡峭适用职级较少的办事处中点增加率

Mid-PointProgression05191外部竞争性分析了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查外部竞争性分析了解市场薪酬水平92确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey薪酬调查的一般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析外部竞争性分析确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey薪酬调93确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本术语确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurveyMea94MedianisnormallylessthantheMean.（一般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMedianisnormallylessthant95参考市场薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050参考市场薪酬水平GradeGrade$BaseSalary96ReferenceSalary标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查ReferenceSalary标准工资GradeQ3Q1973P工资之二Payfor……为？付薪3P工资之二Payfor……98能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资

中点工资（标准工资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低99薪酬结构设计幅宽

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2

由中点开始(或标准工资)

决定幅度

定最低工资

定最高工资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid薪酬结构设计幅宽Max-MinMin幅宽=100Compa-Ratio

=举例： 实际工资 = 13,500

工资中点 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-RatioCompa-Ratio =实际工资13,500中点工资实际工101通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导2变革与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用

通过能力评估决定工资水平能力标准102P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%P50P75P251stquartile2ndquart103<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与能力评估结果的应用<80%80%-93%94%-107%108%-120%>1104职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成1053P工资之三Payfor……为？付薪3P工资之三Payfor……106目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收107个人业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例(PerformanceMix)个人业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图讨论108奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的109薪酬政策薪酬政策110制定薪酬方案的考虑因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏观影响因素MacroFactor

经济因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等人口统计学因素DemographicIssues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势社会因素SocialIssue:工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素（1）Considerationi111制定薪酬方案的考虑因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微观影响因素MicroFactor

公司所处行业Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业竞争对手Competitor:例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles

公司财务状况FinancialCondition例如利润率，支付能力

公司内员工关系外部内部制定薪酬方案的考虑因素（2）Considerationi112制定薪酬方案的考虑因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企业文化(例如是否企业总是寻找最优秀的员工？)市场供求机构规模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性质（例如经常性出差）工作地点(北京/天津/深圳？)机构类别(国有/外资/民营)员工期望激励的因素(员工需要什么，不需要什么)制定薪酬方案的考虑因素（3）Considerationi113薪酬支付理念的比较(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念

市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念的比较(1)Comparisonof114霍尼韦尔公司的支付理念

每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较(2)ComparisonofPayPhilosophy霍尼韦尔公司的支付理念薪酬支付理念的比较(2)Comp115岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)岗位工资岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级116个人技能工资PayforCompetency!XXX的薪酬支付理念(2)Median中位数Max最大值Min最小值Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段

competency,seniority,performance

SkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurveyresults,Internalnormaldistribution个人技能工资PayforCompetency!XXX的117

每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资绩效工资PayforPerformance!XXX的薪酬支付理念(3)每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏绩效工资Pay118制定工资政策(1)DecidePayPolicy落后政策LagPolicy标准工资在年头相等最新的市场工资YourReferenceSalaryEQUAL

UpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

领先政策LeadPolicy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear领先-落后政策(妥协政策)Lead-LagPolicy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工资政策(1)落后政策LagPolicy119制定工资政策(2)DecidePayPolicy1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？

Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket?2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？

Dowepaythesameforallprofessions?Inalllocations?3. 多少个级别？

Howmanygrades?4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？

Howwidearesalaryrangesforthegrades?5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？)

Howareindividual’ssalarypositionedandadjustedwithintheranges?(byperformance,competency,marketpricing?)6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？

Whenbeginssalaryreviewsineachyear?Whenbeginssalarystrategyandstructurereview?制定工资政策(2)1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那120年终绩效考核与激励性薪酬设计年终绩效考核与激励性薪酬设计绩效管理的流程：

1.目标设定ObjectiveSetting2.执行Engagement3.评估Appraisal4.奖励Reward绩效管理的流程：公司目标设定个人目标将奖金与绩效挂钩确定行动计划个人发展计划个人业绩评估沟通与监控结合沟通一致的期望培训定期反馈职业计划年终审查业绩管理流程公司目标设定个人目标将奖金与绩效挂钩确定行动计划个人发展计划PositionAnalysis职位分析-职位说明书PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效评估Compensation薪酬激励HumanResourceDevelopment人力资源开发Allocateresponsibilities分配职责Setobjectives设定目标Reviewresults审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系Strategy战略规划PR、OD业务流程、组织架构PositionAnalysisPositionEval绩效管理的流程：确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划

绩效管理的流程：确定工作目标绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果?关注行为(过程)?否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标开始过程结束绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事监控以保证结果评估结果两熊赛蜜---考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

两熊赛蜜---考核方法黑熊想:绩效管理的目的绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划

关键成功因素

关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度远景与战略远景与战略价值创造价值创造近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度客户的角

平衡记分卡常用考核指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回收率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力

客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率平衡记分卡常用考核指标财务指用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个绩效管理：目标设定ObjectiveSetting什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定ObjectiveSetting

目标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标部门KPI绩效管理：目标设定ObjectiveS