20套房地产公司运营管理合集

Page1nnnPage2——————一些相应的解决Page3Page4、国内历程及特点；；Page5关键绩效指标库净利润结转成本IRR/成本利润率资产类：/项目品牌：知名度认知度美誉度/销售服务工程质量物业服务/工程维修等的运营进度关键节点的质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升Page6项目开发、经营目标责任书案例——项目开发、经营目

标责任书项目的基本经济指标项目数值备注除地价外项目总成本目标68052包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用税和土地增值税单位销售面积建安44171739591771810.19%不同城市不同要求，％IRR18.63%不同城市不同要求，％NPV338110项目从拿地到开项目月均去化80套可用月均去化（套月，或平米25项目基准开发项目开发项目设计150天从拿地，管理部准Page7——从本质上讲就是在一定资源条件下，为达成项目目标而

采取的各种管理手段”。标（财务、客户、运营、能力等目运营管理带来的疑问谁来……人+钱+土地Page8管理目标管理内容项目整保证项目有良好的整体计划，并得进行整体规项目范围保证项目完整地做项目该做的明确定义项目该干哪些事情，并进项目时间保证项目按进度计划编制项目各类进度计划，并进项目费用保证项目按预算编制项目费用预算，并进项目质量保证项目工作成果的确定成果的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源保证人力资源最有效地被规划项目的组织结构和人员，组成团队并进

行团队建设项目沟通保证项目有良好的规划并进行项目信息的收集、发布目的执行项目风险保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控项目采购保证项目能以合理的合格的产品或规范采购的全过程：采购计划、采购服务Page9管理目标管理内容（运营管理范畴）项目整保证项目有良好的整体计划，并得明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利

项目范围保证项目完整地做项目该做的建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工项目时间保证项目按进度计划编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进

行有效项目费用保证项目按预算编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确成本目标，并进项目质量保证项目工作成果的明确各阶段的成果，建立个阶段成果质量管理机进行有效项目人力资源保证人力资源最有效地被根据自身特及组织构架项目沟通保证项目有良好的建立项目报告及会议沟通机制并有效项目风险保证项目受到的风险损失最小建立会议决策、风险预警机制并有效项目采购保证项目能以合理的合格的建立规范的招标采购流程并有效产品或服务Page10项目立项主体结工开盘销售竣工入伙采购管理项目论证阶段项目策阶段设计管理阶段工程管理阶段客户关系管理阶段拓展组织论证销售管理阶段营销初步定位组织项目策划/产品、市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售销售事务管理设计规划/草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施配合、销售配合及伙配合工程设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预条件工程施工至竣工验收销售及伙配合客服设计配合工程施配合销售配合入伙事务管理成本估算测算预算底、进度款、工程变更、招采购结算报建建设用规划证、签订土使用设计方案及施工图报建、初步设计报建基础前开报建办理房地产预售许可证合同备案、按揭办理产权初始登记说明一、房地开发业务划分为七个阶段：项目、项目划、设计管理、采购施工管理、销售管理客户关管理。：代表里碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的务。Page11、

）特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，Page12职能的设置情况首创运营管理中（年华远运营管理部（的p组织p项目pp项目施p资作p合应p商p业p信息pp信息世茂运营管理部（的华润运营管理部（职p综p战略p部效ppp客户满意度p公司度p销售定价Page13职能的设置情况p负组织集团的营运类的开，并参人员情况；p集团情况点，合（集团城市）支持协调，推动任务p组织集团公司所属项目行检，并检查问题落实；p运营报告体系，撰写集团的运营报告有性布（运营状况、运营问题、运营、临机会重事处情况容p并运营风险的运营风险，提出对方案措供集团领导决；p组织项目评估，收集项目结；阶段果的管理；p战略组织集团年营计划，下属公司年划、度经营计划；p组织编年情况行监控、检考核；p组织项目负查协调总考核；p审核属公司的项目总及关键节点；p责集团部下属公司、计划执行的监控、和运营协调；p对各及属公司月度度计划执行进度的，集团绩效考；Page14p建集团完度流程，并根据集团公司变革需要进修订；p立运行工指集团门属公司立工；p检和监管理体系文的执行情况组织流程的工；会议信p责集团公司会议筹组织撰写相关纪并对事行督办；息p组织集团信息及相关传签管理；p责集团公司行件制、审核文要、登记处理、存档呈发等作p整信息的性与实p各/项目办公网络和计的性维护与负办公化电子设备网络设施及配易耗采购；p公司信息安全和权限定Page15通过以始为终的管理手段，管理好影响经营目标实现的各要素运营管理管理范畴管理措施管理目标设定项目基准开发、经营目标项目投资决策及收益项目成果进度运营决目标成本参与投资决策，实施全收项目各阶段的成果管理项目后评估成果会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）目标成本、动态成本的跟踪与分析科学决策，降低投险；项目收益降低运营风险，提升提升项目运营效率提高决策效率成本目标的动态即时实现预定项目基准开发、经营目标资金、预算预算的编制及滚动防范资金风险，提高资金

使用效率Page16:PTQC–PerformanceTimeQualityConferenceP：运营绩效（设定—跟踪评估）T：时间节点管理（项目进度计划管理）：质量管理（成果管理）：决策管理（运营会议管理）Page17运营管理职能设置——与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功项目管理成功企业成功）收：净利润收入结效：收率资：资：性现流平项目牌名度知度美誉度客户满意度规计服务工质量业务维修等的运营进度关键节点的质量设纸程等安全：是生安全事故专业管理：销售的、目的人员培养人员能力高知识贡献度利于后升Page18运营管理职能设置——根据企业的管理需求有三个计划管理型管理专Ø运营效运营效关键决关键决阶段果阶段果关键决关键决信息知识信息知识投目标成本资预算Page19课题讨论——n企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？n培养运营管理人才？Page20、国内历程及特点；；Page21国内历程——四个p第一阶段是单；p城市的；p第三阶段是多城市的；p第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；

（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管

理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部

进行区域化管理）Page22国内大型村办项目□19881月20日，公司正式注册营业，名称为深圳市**公司”；□19921月，公司更名为**实业开发公司”□19931月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目□19933月，公司总部迁至福田区**大厦□19935月，**□19937月，将沙嘴工业村正式定名为**工业区”Page23国内大型项目同城市多项目房地产□19941月，公司更名为**实业开发总公司5月，公司更名为**实业开发总公司”□1994****花园推向市场；□19945月，公司向深圳市体改办提出申请，进行现代化企业制度改革试点，并得到批准；□1996年，**海景花园；□19962持股认购工作完成；□19962月，公司完成制改造后，定名为**（集团公司”Page24国内大型同城市多项目房地产多城市多项目房地产□199711月，公司发行，香港深业控股有限公司认购5040万股，成为公司的第二大股东；□深圳地产开发：**、**海湾花园、**翠园销售；1999年，深圳市**置业顾问有限□2000**集团北京分2001年北京公司获取2个项目。□2001年月，集团在上海证券交易所公开发行人民币普通股股票万股，同年月日，正式在上海证券交易所挂牌上市。

□2002年上海公司成立并获取2个Page25国内大型多城市多项目房地产多城市多项目区域□2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域

公司管理，武汉公司为集团直属城市公司；□2004年增发亿股，募集资金9□2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津归属北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归

属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司；□2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管

理，沈阳公司为集团直属城市公司；□20年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区域公司管理；□2007年增发1.7亿股，募集资金亿元；Page26经常会遇到哪些问题？单Ø老板不满意，员工Ø核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利Ø老板的意志与职业理的专业之间的Page27经常会遇到哪些问题？同城市多目管理阶段Ø管不过来，领导越Ø范过的错误继续范感觉不会出问题的地方老Ø多变，计划不如变快Ø不知道的事情越来多Page28经常会遇到哪些问题？多城市多目管理阶段Ø异Ø异地项目水土不服突事件多Ø管理效率低，决策率低Ø感觉能人太少Ø管理成本急剧增长Page29经常会遇到哪些问题？多城市多项目区域Ø套路不统一，各自战Ø能人不愿待集团，业务和管理脱节Ø执行力下降Ø诸侯化、官僚化滋长ØPage30、国内历程及特点；；Page31建议——根据企业战略发展和实际能力水平营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思

想和管理思想，要有稳定性和可发展性主体词——匹配参考：美国VS中国管控模式Page32单项目公司近期不会新增公司组织图董事长总经理副总总助设计工程部市场营销部行政人事部成本务部设计管理市场研究行政总务财务管理工程管理项目人力资源资金管理材料项目划计划营税务事务报批报建项目成本管理品牌合约销售管理预结管理客服管理特点：架构简单简洁、管理效能高门

内设立计划运营岗及职能Page33单项目公司近期会新增项目公司组织图董事长总经理副总总助设计部工程部市场营销部项目发部成本部财务部行政人事部设计管理工程管理市场研究项目成本管理财务管理行政总务设计材料项目划报批报建合约资金管理人力资源项目采购税务事务计划营品牌预结管理销售管理客服管理特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延

续性，在项目达到个时也适用；门内设立岗位及职Page34同城市下多项目公司——个及以上项目，推荐公司组织图总经理运营/总监副总总监总助运营管理部设计部工程部市场营销部项目发部成本部财务部行政人事部计划管理设计管理工程管理市场研究项目成本管理财务管理行政总务项目营管理设计材料项目划报批报建合约资金管理人力资源流程度管理项目采购税务事务信息与知识管理品牌预结管理销售管理客服管理项目经理项目部特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度

高，人工效能高Page35同城市下多项目公司——个及以上推荐不推荐项目制的原因：Ø公司整体人工效能；Ø公司职能部门的专能力不利培养、统一和提；Ø公司各项目人为影响因大，差异性Ø很难找到那么多合适的人；Page36案例：某公司项目人员配置变迁n**05年制管理下项目经理项目工程经理配套成本经理设计经理营销经理土建工程师电气工程师给排水工程师暖通工程师资料管理员造价工程师部门秘书机电、结构报批报建景观设计师建筑设计师室内设计师房产策划师广告策划师销售经理7构3人2人1人1人3人0.5人1/4人1.5人1人3人1/2人

8人不含销售和行政人，近人的配置Page37n**项目年小下人员配置（矩阵式）注：以方在建面积基准置万增进人员1人/1人共8人资水土报策销销造机景建室结料电建批划控售价电观筑内构

兼配工报人人经工设设设设设

秘套程建员员理程计计计计计

书师师师师师师1人3人

2人1人3人1人1人161人81人161人

1/5-1/3人Page38数据1人均创利能力比较（年）：Page39数据2：管理费用率比较（年）8%7.29%6.65%

7%6.00%6%5.18%4.77%

5%4.54%3.96%4.04%4.05%4.08%4%3.10%2.87%3%2.39%2%1%0%利生海地地ge40多城市下多n建议运营管控模式应遵循的几个原则Ø与战——以夯，提升专业化、化力，在适合现状的基础上，业未来年的战略发展

要求，逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力Ø缩短管理，业务简单、和顺

畅，Ø提高运营行业的效益和化和，集团和，，，Page41建议运营管空模式操作管控型集团门职能：集团运营绩效关键决城市公司阶段成果关键决信息与知识管理n集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的

管理部门设立运营管理岗位及职能Page42建议运营管空模式运营管空型n集团职能公司之间的管控公司办能主办项目报批报建：项目信息收集及调研项目初筛项目可研项目获取报批报建设计总体计概念规划及设：扩初设计施工图设计划及设计费用预算施工过程设计配合成：采购分判及目标成本确定集团采购城市采购各阶段测算及成本分析结算管理营：项目策划营销策划活动及广告管理销售管理营销类采购管理客户服务体客服：客户服务系建设及督销控管理导工工程管理工程维修Page43多城市区域化管理阶段——运营管空模式建议n当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市平多于个时，建议集团应由操作管控向运

营管控型逐步转变。在转的过程中可以根据各城市能力的成熟度分步实。n此时具有区域管理能城市公司应设立专门理部门。具体的模式点可以借鉴目前走在面

的一些管理优秀的标Page44案例某企业区域化管理管控权责能营销：项目策划营销策划广告管理销售与＊设概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理成本：区域招标（入围）区域招标（定标）项目招标（入围）项目招标＊＊（定标）成本控制流程客服：区域内客服体系的建设客户投诉升级处理服务水平监控客户关系维护家天下客户会房屋保修现场投诉处理土地拓土地信息获取可研报告上报集团工工程技术人员培养技术管理工程供应商管理现场质量管理工程进度管理工程成本控制报批报报批报建Page45案例某企业区域化管理管控权责能营销：项目策划营销策划广告管理销售与服务设概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理成本：区域招标（入围）区域招标（定标）项目招标（入围）项目招标（定标）成本控制流程客服：客户投诉区域内客服体系的建设的升级处理服务水平监控客户关系维护家天下客户会房屋保修现场投诉处理土地拓可研报告上报集团土地信息获取工工程技术人员培养技术管理工程供应商管理现场质量管理工程进度管理工程成本控制报批报报批报建Page46第一部分回顾n运营管理就是在一定资源条件下，为达成项目目标取的各种管理手段”——“人钱+土地”项目开发经营目标Page47第一部分回顾n——通过以始为终”的管理手段，管理好影响经

营目标实现的各要素；——PTQC：运营绩效（设定—跟踪—评估）

：时间节点管理（项目进度计划管理）

：质量管理（成果管理）：决策管理（运营会议管理）Page48第一部分回顾n空——根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的

运营管空空模式要体现企业的战略思

想和管理思想，要有稳定性和可发展性Page49Page50还是收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：/投资收益率/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的运营进度：关键节点的质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升Ø在当进度是最基本之一，为是最重难度最大

之一Ø因此数企业而言都首计划Page51决了企业关注进度，关注“计划管理”n由于项目开发周期拖，房地产投资的机会风险加大n进度时间，是影响管理用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）n进度时间，是影响项目的重要因素之一，而是大作为项目投资决策的重要据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）n房地产项目内外部接口多，协同与协调非常n风险n人员的必备工具Page52项目计划管理是企重点项目计划管理有多重要？多作规范／精细理的p项目的时，有效的计划管理体系为主要手支持p项目计划管理是产整合、高效利源证p产中并行、专业、内接口多特需过项行效的组织和p随着企模大，管理决策和，通项目计划的管理现p从人的管理向于计划的目标管理的转变加产p的项目计划管理和是较高资产转率的主要段周的Page53项目计划管理是企难点项目管理的现实常遇到的p干到哪（计划）p计划拍脑袋、脯大腿）p排了（自己留足时间，不人能干）p，了这了（漏）p部营销急得转游计划的拖延）p干了干没计划，眉毛胡子把抓）pPage54计划根本是根本不是制订计划本身，而是为了实现有效达成的关键要素p组织保责任p关键节点p地过程跟踪预警p考核与绩动pPage55架构的计与预警、计划执行状况的评估及Page56计划与企业的发展阶段及选择空模式关n单——在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职

级，在同城市个项目时也可使用Page57n同城市多项目达到个及以上——选择操作管控型模式，设置门，根据部门职责设置岗位；部门

职责建议绩效管理、关键决成果管

理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减

职能计划型计划施计划评运营管理部门总经理项目关键相关业体运营管理部门专业部门运营管理部门项目体相关业体运营管理部门专业运营管理部门部级导运

项目项责任门运营管理部门部门营管理部门部部责人部体部级导+运营管理部门总经理部级领导门Page58n多城市多操作管空型）——集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位，城市公司设置计

划运营岗；集团门职责建议绩效管理、关

键决成果管理、关键决策管理、信息与知识管

理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能计划类型计划实施计划考评项目关键运营管理部门总经理相关专业城市公司相关专业全体运营管理部门集团总裁运营管理部门项目总体进度运营管理部门公司总经理相关专业城市公司相关专业全体运营管理部门计划运营岗项目专项进度城市计划运营岗责任部门责任部门运营管理部门计划运营岗城市公司总经理理部门城市计划运营岗城市公司城市公司总经理城运营管理部门集团总裁运营管理部门城市公司全体市公司计划运营岗计划运营岗城市公司部门部门负责人部门全体城市公司岗城市公司总经理部门上级领导城市公司营岗Page59n多城市多项目区域（运营管控型）——集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；城市公司设置运

营管理部门；运营管理部门职责绩效管理、关键决成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根

据企业的管理、战略导向适当增减职能计划类型计划实施计划考评项目关键集团及区域门区域总经理项目负责人相关专业区域公司全体集团运营管理部门集团总裁集团理部门项目总体进度区域运营管理部门区域公司总经理项目负责人相关专业区域公司全体集团运营管理部门+区域运营管理部门+项目负责人项目专项进度区域运营管理部门负责人责任部门责任部门区域运营管理部门+项目负责人项目负责人区域管理部门区域公司区域公司总经理区域运集团总裁集团区域公司全集团及区域营管理部门体理部门理部门区域公司部门部门负责人部门全体区域运营管理部门+部门上级领导区域总经理部门上级领导区域门Page60架构的计与预警、计划执行状况的评估及Page61n标匹配性完性可性p与和战略导向p与p与企业管理平、人员质p要预定各管理阶段：中规年季/等p要项目开发全过程的业动p要p需要立的级p逐分p管理计划p计划的模及工具p可考作周期p适性Page62集团三级集团级集团发展战略规划年经营目标层级一级项目总体经营计划（含关键节点计划公司年度关键业绩营二级项目总体开发进度公司季度三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、部门年度关键业绩指标月度示范区、样板间等等）集团战略规划项目总经营计划项目开发经营目标年度关键业绩指标Page63集团三级计划体系简单型集团级年度经营计划／３年经营规划层级一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营公司年度关键业绩二级项目总体开发进度公司月度三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、公司下部门月度示范区、样板间等等）项目总体经营计划开盘专项计划招公司年度关键业绩指标Page64n特点１个目标——体现企业的战略及管理２个体系——＋３个层级——分级Page65n项目计划分级层级＋四要素经营目标资金运作目标成本目标进度目标项目总体经汇总经营计划销售回款计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节

费用支出计划点计划年度调整经营目标资金运作目标成本目标进度目标项目年度经汇总经营计划销售回款计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节

费用支出计划点计划（管理计划）项目月度度经度资金度销售度态度度析项目月度销售回款计划项目成本报Page66项目三级计划管理体系应用时应注意：p在设定项目总体经版时需要切实考虑本

企业的管理基础，需先抓重点，而后由易而难分实，

也可通过分解动作来到目标。p项目开发经营目标设应简单明了。p项目经终要通过管理计划来实现，

重点要抓好月／季度计划的管理落实工作。Page67n级管理原则级管理成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变即

抓一级（主导），管一级审批），看一级（知情）某些时候，一些经常滞后和重要的专项计划要

加强关注，不必局限分管理的Page68操作管控型项目计划分级管理原则：城市一级计划项目总体经营开发计划组织编制，审批参与编制参与编制抓项目年度经营开发计划项目关键节点计划确定，全过程监控督办二级计划项目总体开发进度计划审批，过程监控组织编制、调参与编制管整项目月度开发经营计划三级计划项目专项计划备案（知情）审批，过程监组织编制、看控调整

项目周计划在特殊阶段，集团可以加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理Page69运营管控型项目计划分级管理原则：城市一级计划项目总体经营开发计划项目总体经营开发计编制项目总体经营开参与编制抓（项目一级节点计划）项目年度经营开发计划划主导，项目年度经营开发计划审批，过程监控督办发计划，编制年度经营开发计划二级计划项目总体开发进度计划审批，监控组织编制、调整参与编制管（项目二级计划节点）项目季度开发经营计划三级计划项目月度开发经营计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、看调整项目专项计划项目周计划Page70n项目节点分级如何确定项目的关键事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根

据项目管理的需求来设关键节点＝项目程碑节点＋体现项目管理思想各房地产企业由精细度的差

别，会设定不同的关键节点，依据公司和项目的点，一般会有

２０－５０个左右的项目关键Page71项目的里程碑节点１２个1.项目2.规3.单4.初步设计5.施工图设计6.总包监理7.开工8.达预售9.结构10.竣工备案11.入住开始12.开盘Page72体现管理管理思想的主要项目的难点及进度对财务／现流造成影响的为满足管理需求而设置的为保证产品品质和产品交

付而设定１、五证的取得１、开工１、土地交付１、交楼样板房２、景观施工图２、正负０２、项目总体经营开发目２、内部预验收

标确定３、桩基施工图３、结构封顶３、销售代理公司选定

３、成本目标确定４、施工报建图４、销售展示区开放４、入住工作方案

４、招标分判５、综合管网施工图５、展示样板房开放５、内部整改完成

５、营销策划报告６、精装修施工图６、外脚手架拆除６、物业移交

６、工程策划７、基础提前施工７、竣工备案７、业主预验收７、项目后评估８、正负０８、准入证９、景观、道路施工完成Page73案例某运营管控型房地产集团公司一级关键序号关键节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制１取得国土使用证１２交地发展部３完成方案设计研发部４完成初步设计研发部５完成施工图设计研发部６取得开工证工程部７项目开工工２８售楼处、样板区开放工程部９取得预售许可证营销部开盘营销部３１１景观施工进场工程部竣工备案工４开始交付工５１４交房完成率９５％工程部Page74案例某操作管控型房地产集团公司关键项目关键节点计划Page75n项目开发周期基准Page76Page77Page78案例：＊＊公司项目开发物业类型标段规模前期工施工周期总周期调整原则作4层+1层地下2.5万m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不带地下室减少10d，地6层+1层地下2.5万m28.5m/255d15.5m/465d下室增加1层相应增加20天。11层+1层地下5.0万m210.5m/315d17.5m/525d2、带1层转换层增加15d，带2层裙房增加20d。24层+1层地下5.0万m214.0m/425d21.0m/635d3、11层以下，每增减1层相应增减12-13d，11层以上33层+2层地下5.0万m218.0m/540d25.0m/750，每增减1层相应增减10-11d。4、精装修项目不调增周期。的计始获取地束点取工备案证以自天计期及后推进，项目经营目标的下在此础适增总计划或专项计划以。适模地５００（约３３米下的项目，过模的项目在础上对实的做调。点分关键线路作周非关键工期要从于关键线路期。和外基准虑有可见风险。上施增30跨春工增跨春前期可15。一期超议面积情况采区推进策，间隔控制20-30但总体推进不得过值Page79案例：＊＊公司项目展示区开放物型设招开证子调则6体不下15d层

单高体带地，区时项目开盘时，因原两者以不售处点项目时少30天层下，区时要立体果；11及上示范开展面效对层示范开时是否示效果具体定Page80考核基准开始点结束点基准值考核数据考核级

来源部门别项目开盘获取土地项目首次开盘330d营运中心Ⅰ利润结转获取土地一期竣工备案详见4.2.1营运中心Ⅰ款施工周期取得开工证竣工备案营运中心Ⅱ售楼处开放获取土地售楼处本体及周边环境施工完成、整300d营销部Ⅱ

改完成，营销搬入开始正式办公示范区开放获取土地示范区本体特别是立面、样板间、环330d营销部Ⅱ

境施工完成、整改完成设计总设计周期获取土地施工图内外审完成并修改出图，取得140/170d项目中心工程、Ⅱ

外审意见成本部方案设计获取土地1.实施方案公司、集团评审、调整90d项目总经理，集Ⅱ定稿团技术管理2.户型、单体平立面确定部，开发部3.技术应用方案初步确定4.报建方案图咨询完成，正式方案

报建图内审完成修改出图5.园林、交通、人防咨询完成扩初设计方案设计完1.实施方案最终成果完成并集团备20/30d集团技术管理Ⅱ

成案部，开发部2.结构、设备专业方案、部品设计

方案确定3.园林、交通、人防规划和扩初、

消防、规证报建图按逻辑关系完

成出图并公司内部审核修改无误施工图设计扩初设计完完成报外审图出图，出图前内审完成20/30d成本部Ⅱ成扩初设计完成报外审图内外审完成并修改出图，取得外审意见30/50d项目中心工程、成本部ⅡPage81营销定位优化获取土地产品建议书公司评审通过且，建议项目总经理，设Ⅱ书充分含盖了概念、方案设计输入获取土地项目策划报告公司评审通过项目总经理、设Ⅱ营销策划报完成公司公司和集团评审定稿开盘前3项目总经理，集Ⅱ

告团技术部价格完成公司评审和集团备案开盘前项目总经理，集Ⅱ

天团技术部销销售结案与项目竣项目总经Ⅱ

工同期运中心总报建获取土地取得建设工程规划许可证营运中心Ⅱ施工许可办招标手续完取得施工许可证项目中心工程Ⅱ理成具备施工许

可证进

方案外部招取得立项批外部招标手续完成具备方案报Ⅱ

标复件总包招标完成报外审内部定标，外部招标手续完成具备Ⅱ

图出施工许可证进件条件，从开标图到内部定标15天。图前内

审Page82案例：＊＊公司项目周期基准考核基准分为ⅠⅡⅠ基准的项目经理提出运副总审核经理，级调整项目专业口协调致后提，营心审、项目经理审OA进运中备案。体开发计划是该的性工运中心必须照基准进编制定进评。为护总发计划的严肃同又充现计划的性管理，Ⅰ核即点和利润结转时不实质性的下调整体计划，而阶段行管理，性专项计划项目计划办编，营心审核总审性专项计划的层调整项目作中现，度计划管理流程行。门性指标，工不基准要只B；调基准论是否满增基准能A以。心责考据集并定期统，为基准化基作。考据来源部门部门）负核的提，不者不下部门确定部门完点。发Page83架构的计与预警、计划执行状况的评估及Page84n两个基本原则□原则一：自上下、而上上指导复核下Page85□原则二分分解分解+管理思想任务获得的各项通过工作流程置，形成Page86□案例：编制幕墙标自上而下（目标→任务）：招标计划及管理要求确定的工作目标，在

09年9月日前要完成幕墙标。目标分解成任务：（第一次WBS分解）入围单位资格审+编招标文件→标前会→招标→确定幕墙单位→合同

签署自下而上（任务→流程→计划）：（WBS分解+逻辑关系建立）

入围单位资格审查：单位资质预审，明确考察单位→组织考察→编制

考察报告，提出入围单位建议；编制招标文件：编制标（明确招标范围→明确设计要求→明确工程要

求→汇总技术标）→编制经济标→汇总招标文件；召开标前会，确定招标文件和入招标过程：组织发标→单位编制投标文件→组织招标答疑→回标；

确定幕墙单位：组织招小组开标会→技术标评审→经济标评审→招标小

组评标会议，确定幕墙单位→发中标通知书。组织合同签署：合同文拟定→合同谈判→合同审批→签署合同Page87□案例：编制幕墙标号任称工期开时间完前任务部门6789123456789123451幕墙招标工作日年6月20日年9月25日2入工作日年6月20日年7月30日工程3单预，明单位5工日年6月日年6月日工程4工日年6月日年7月3工程5编，提入建议5工日年7月日年7月4工程6招标文件工作日年6月20日年7月20日7编制工作日年6月20日年7月16日工程8明招范围5工日年6月日年6月工程9明要求工日年6月日年7月2设计明要求5工日年6月日年7月28工程汇标工日年7月3日年7月工程编经标工日年6月日年7月成本汇招文件2工日年7月日年7月成本召开标前会，确定入围单位及招标文件2工日年7月日年8月3成本招标工作日年8月4日年8月31日发标1工日年8月4日年8月4成本单编文件工日年8月5日年8月成本答疑3工日年8月日年8月成本回标1工日年8月日年8月成本确定幕墙中标工作日年9月1日年9月15日会1工日年9月1日年9月1成本标，提评建议5工日年9月2日年9月8工程、设计经标，提经评建议5工日年9月2日年9月8成本招小评会，确中单位3工日年9月9日年9月成本发标知书2工日年9月日年9月成本组织合同签署工作日年9月1日年9月25日拟文本工日年9月1日年9月成本谈判3工日年9月日年9月成本文审批3工日年9月日年9月成本签署2工日年9月日年9月成本幕墙招标计划Page88n时还注的几个要素1.任务的名称——在表达充分情况下，尽量采用精干的词组来表

达，多采用业内的一些惯例用词2.总时间——关键路径，在合情况下，尽量缩短，并留出适当的

弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一

寸金”的态度来看待时间资源3.任务的起始时间——是否合，或有其他因素影响4.任务之间的逻辑关系——要注每项任务的前置任务，一个计划只

设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；5.该阶段任务完成得成果标准以便于评价是否完成6.责任部门人——利于计划的行和跟踪Page89n时几逻辑关系的表示1.FS——完成-开始，有条件开始/顺序开始，最早开始，是一种串

联关系，也有FS+nd或2.SS——开始-开始，同步开始/共享一个起点，是一种并联关系，

采用得当时，会缩短关键路径，也有SS+nd或3.FF——完成-完成，同步结束，也有FF+nd或4.SF——开始-完成，条件倒退型，也有SF+nd或Page90n总体进度几点点感想——p在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启

下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专划的编制提供参考依据整体推进起着指导作用项目关键项目体开发进度项目项p项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制

（目前用得较多的是Project件），便于过程的动态管理Page91几点点感想——p项目体开发进度计划一要用件来（用多的是软，过程的动p了和项目，通可能出变

化提做好备计划便p计划制定由策有计划、验参与p计划本身才要的Page92目前总体开发进度指导思想有两类：第一类是：越细越好第二类是：适可而止我个人比较倾向于第二种选择，依据项目的进程对项目总体计划逐步细化计划适可而止型项目总体计划Page93□案例：项目总体开发进度关园几点建议：ØWBS可Ø计划一定到Ø做到量整Ø对前无明确工作

要示Ø及项

目要考虑Page94n专□一般有哪些专工程进度设计专报建专营销工作招标开盘专入住工作专样板间装修专展示区专项专竣工验收专——很多具体的实施计划都是一个专Page95□编制项目专项计划应意的几个要点1.要满足项目总体开发进度计划和关键2.任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作3.不要漏项4.如果需要，责任尽量落实到具体的人5.用专业的划分来确定计划结构较好

6.专项计划一定要充分项目考虑实际展示区验收专项计划Page96n如何编制年度工作编制度计划骤目定则确定公司年的主提少原指标最好不过项结导向，选择体出结果编制项目的度经优先确定公司体可原指标应具衡、可

验证性确定各业元度计划标Page97□案例:某公司的年度1.明确年度管理提升主题：人工效能提升2.编制各项目的年度经（略）3.确定公司整体经（见下12345计值值值额值值额值Page98□案例:某公司的年度4、形成各单位08年度年度年下属公司（项目）年度关键业绩指标Page99n如何编制月度□月度计划与年度之间是一种钩稽关系，月度计

划应支持年度实现年度月度Page

100□月度计划模版工作事项及目标描述人权重实完成自评进度分心质量分总裁工作123456需要它门协支持项支持部门工容标12Page

101对部作的（写）需要支持门工容配合目标权重实完成质量自评进度分运营管理中心12审批栏下属公司门负人运营管理中主管总裁总裁（月度综分）签字考分考Page

102□进行月度计划管理时应注意要关注重点：关注公司点和项目计划的关键节点；

要关注整体：要横向了解其它部门的工作安排情况，及时与需

要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联

的；要有层次性：下一级计划要现上一级计划的目标，月度计划要实

现年度KPI的目标，员工计划要实现部门计划的目标；

要具有可考核性：要明确，完成时间、责任人、完成的

标准和结果要表示清楚。要具有指导意义：计划是用指导工作的，时效性比较强，在下月

的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等到工作完成得

差不多了再定计划；要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：编制下

月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格

按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进；

要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发现

异常情况要及时采取措施和对策。Page

103□高我们的计划管理能力？需要续以个：是否级相S：体与是明确？M：是以？：是否实现？：时要求明确？Page

104架构的计与预警、计划执行状况的评估及Page

105□预警2个字跟踪”，个字及时跟踪”由门根据关键节点的重要度警Ø重要关键节点：开、开、备案、，后时间达到天的

需要前个月向理，并提出纠偏施Ø重要关键节点：开、开、备案、，后时间达到天需

要前月向理，并提出纠偏施Ø其关键节点一后过时情况进警Page

106□常见的跟踪方式Ø采用计划运营月报的方式进行跟踪Ø采用项目月报的方式进行跟踪Ø采用考核评估的方式进行跟踪项目月报Page

107架构的计与预警、计划执行状况的评估及Page

108□常见的考核方式Ø根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度）Ø根据关键节点计划的完成率进行考核（季度）Ø将关键节点计划纳入月度计划进行考核Page

109□根据关键完成情况采用评分制考核分值扣则1A：规划方案过、工、销5误5分、销售开盘竣备案始交付2B：影响个节点37d扣分延，分>30d3分3点AB外它点1误1分考核值算：点在度所点核=100*考点分总分/节值和以考1.240以为0.9余性计算Page

110□根据关键节点完成率进行考核考核节点：落在本季度内的所有节点考核得分考核节点完成总和考核节点总和90分以上的考核为，分以下的为，其余按线性分布计算Page

111□将关键节点计划纳入月度计划进行考核/重分分1款8552853

点3223

要及4Ø权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置；

Ø评价标准：进度分：5—完成；2—受上游部门影响延迟，对公司

影响较小；0—未完成；质量分：5—优秀，4—良好，3—格，2—有

差距，1—不合格。Ø得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/8+8+2）+

（8*5+8*3+2*3）/8+8+2）Ø由A的高低决定绩效系数Page

112架构的计与预警、计划执行状况的评估及Page

113n要p如何降低相关影响？p如何保证计划有效p如何评价进行责任界定？p计划是否可以调整，如何调整？Page

114n如何降低匹配体系的影响？p计划管理组织要清晰门/岗位的职责要明确，人员要到位p负组织集团的营运类的开，并参人员情况；p集团情况点，合（集团城市）支持协调，推动任务p组织集团公司所属项目行检，并检查问题落实；p运营报告体系，撰写集团的运营报告有性布（运营状况、运营问题、运营、临机会重事处情况容p并运营风险的运营风险，提出对方案措供集团领导决；p组织项目评估，收集项目结；阶段果的管理；p战略组织集团年营计划，下属公司年划、度经营计划；p组织编年情况行监控、检考核；p组织项目负查协调总考核；p审核属公司的项目总及关键节点；p责集团部下属公司、计划执行的监控、和运营协调；p对各及属公司月度度计划执行进度的，集团绩效

考；Page

115n如何降低匹配体系的影响？p权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责责手册Page

116n如何降低匹配体系的影响？亿及作业指引文件清单p要建立流程体系，协同各业物口的步调模块文件作业指引文件文件编号文件名称门文件编号文件名称门人YC-OP-TZ001决展YC-WI-TZ001议制引展是一负殊情定负责。、420-423架职调各重订文2423-4日相讨3429-4日修45月日-5月评5510-5日根进订6、513-515文7518-月20日。YC-WI-TZ002编引展YC-GK-YY001件YC-WI-YY001编引运YC-OP-YY002总YC-WI-YY002会法运YC-OP-YY003流程YC-WI-YY003印法运YC-OP-YY004YC-WI-YY004印法运YC-OP-YY005ITYC-WI-YY005呈件办法运YC-OP-YY006度YC-WI-YY006工系法运YC-OP-YY007度YC-OP-YY008度YC-OP-SJ001研发YC-WI-SJ001引发YC-OP-SJ002研发YC-WI-SJ002施引发YC-OP-SJ003研发YC-WI-SJ003施审引发YC-OP-SJ004研发YC-WI-SJ004引发YC-OP-SJ005深府研发YC-WI-SJ005准发YC-OP-SJ006研发YC-WI-SJ006果准发YC-OP-SJ007研发YC-WI-SJ007施准发YC-OP-SJ008研发YC-WI-SJ008引发YC-OP-SJ009选板研发YC-OP-SJ010变研发YC-OP-SJ011变研发YC-OP-SJ012单择主研发YC-OP-SJ013单择子一类）研发YC-OP-SJ014单择子二）研发YC-OP-SJ015单择子三市类）研发YC-OP-CB001YC-WI-CB001作引YC-OP-CB002扣YC-WI-CB002引YC-WI-CB003研指引YC-WI-CB004动作引YC-WI-CB005作引YC-WI-CB006引YC-WI-CB007引YC-OP-CG001YC-WI-CG001引YC-OP-CG002YC-WI-CG002评引YC-OP-CG003YC-WI-CG003底引YC-OP-CG004YC-WI-CG004城作引YC-OP-CG005招YC-OP-CG006估YC-OP-GC001YC-WI-GC001施作引YC-OP-GC002商YC-WI-GC002作引YC-OP-GC003YC-WI-GC003检引YC-WI-GC004收引YC-OP-YX001策YC-WI-YX001年制引YC-OP-YX002策YC-WI-YX002月告作引YC-OP-YX003YC-WI-YX003择引YC-OP-YX004YC-OP-YX005YC-OP-PP001YC-WI-PP001引Page

117n如何保证计划的有效执？讨论课题：导致项目进延误的有哪些主要原因？请按影响的程高低至少写出个Page

118n如何保证计划的有效设p要保证输条件确；p明确施工图计，并建立机保证质量减计成本标p要及时招计划，并进过程标p成本据库p置作前置施工p及商p配合好成本做好标工作p悉，组织图问题p加频实总体计划项计划月度计划周

计划高计划的控p质量避免返工推协同执行的企业文化Page

119n如何评价行责任界定？技术上p明确并管理上p沟通：计划确定沟通做好，要明确各责任主题及责任人p协调要及时对计划推过程中遇问题行及p评估：基于责任内时间达成和进时间达成Page

120n如何进行计划调整？调整原则：Ø入住时间节点一旦确定不能调；Ø其余项目关键节点不能随意调；Ø唯一计划基准原则，在调整得到批准以前，老的基准计划继

续有效；Page

121调整审批：按类、按级审批计划型调点审人一计划节计部门，审批

划、项目度经营发计划）二计划体开进部门人，送

）裁三计划）责批送营Page

122n案例p一级计划的调整

p二级计划的调整

p三级计划的调整Page

123第二部分回顾架构的计与预警、计划执行状况的评估及Page

124Page

125计划管理信息管理流程策划成果管理决策管理项目评估Page

126、成果、会议决、信息Page

127p流程清单分析Page

128pPage

129、成果、会议决、信息Page

130p阶段成果管理的意义运营质对项目各阶段性的完成质量，由集团管理团队、项目团队、下游相关人员进行评价量评价阶段完成标志明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后，向项目成员发出可进入下一阶段的信号运营知识积累项目运营知识的积累和Page

131p阶段成果有哪些？Page

132项目筛阶项目证阶项目策阶项目取阶项目段段段段踪础信息通表可行性研究见表议更登记议书见表项目分析联单合同权属人变更等投部见表项目分析联单文件收购重组协议果项目经济测略合作项目调文件展部Page

133投资决策阶营销段段段段段提供市场分析和研究报告提供市场分析和研究报告（深度报告）提供营销专项论证及营销建议补充专项建议书（含客户价值关注度）提供《销售前期准备方案》及销售现场工地包装要求提供营销、市场、客户分析报告（月度）实测面积价格表调整提供产品初步定位建议提供产品定位建议书提供售楼处、样板环境、样板间定位建议和设计要求反馈客户意见，提出施工细节的改善意见编制项目年