领导的艺术-协调沟通的艺术课件

第三节沟通与协调的艺术第三节沟通与协调的艺术

墨子与耕柱的故事案例解析案例解析

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但经常受到墨子的责骂。有一次耕柱又受到墨子的责备，耕柱觉得自己受到了非常大的委屈，因为在墨子众多的门生中，自己被公认为最优秀的，可墨子经常指责自己，耕柱觉得很没面子。耕柱愤愤不平问墨子：老师，难道在这么多学生中，我竟如此的差劲吗？以至于您老人家竟要在这么多人面前责骂我？墨子听后反问耕柱：假设我现在是太行山，你会用良马来拉我，还是用老牛来拖我啊？

耕柱：再笨的人也知道，要用良马！墨子：为什么不用老牛呢？

耕柱：良马足以担重任，值得驱遣。墨子：你答得一点没错，我之所以时常责骂你，也是因为你能担负重任，值得我再教导与匡正你啊。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但经常沟通如同呼吸，是一个人生存所不可或缺的。——

戴尔·卡耐基沟通如同呼吸，是一个人生存所不可或缺的。思考A：假若墨子和耕柱忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？B：假若耕柱找墨子沟通时，墨子却因事务繁忙没有时间与之沟通，或者推诿、甚至不配合耕柱的沟通，结果又该如何？（耕柱是恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走）C：假若墨子在耕柱没来之前，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？（双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳）思考A：假若墨子和耕柱忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？

启示一：员工应该主动地与管理者沟通（了解领导对自己的期望）启示二：管理者应该积极和下属沟通（不是挑毛病和布置任务而是在双向沟通中消除误会）启示沟通带来理解，理解带来合作启示沟通带来理解，理解带来合作一、什么是沟通沟通一般是指人与人之间的信息交流过程。沟通是人与人之间发生相互联系的最主要的形式。一、什么是沟通沟通是领导者成功的重要因素一个称职的领导者应该具备三种能力—信息沟通能力、团队建设能力、时间管理能力。而信息沟通能力是最基本最重要的。沟通是领导者成功的重要因素一个称职的领导者应该具备三种能力—2、沟通的过程主体编码媒体译码反馈客体障碍信息源接受者背景2、沟通的过程主体编码媒体译码反馈客体障碍信息源接受双70%定理管理者的70%以上的时间用在了沟通上；可是，管理中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的。双70%定理

在一次亚洲企业领袖评选活动中，中国的企业领袖没有一个人上榜。该活动组织者曾给中国某企业的董事长和总经理每人发了一份邀请函，并分别要求他们填写财务报表。结果，该企业的董事长和总经理所发回的财务数据竟然不一样。先不怀疑他们是否造假，但可以肯定地说，他们之间缺少沟通。在评委们看来，连最起码的沟通能力都不具备，还谈什么管理？！在一次亚洲企业领袖评选活动中，中国的企业领袖没有一个沟通的漏斗理论

我所知道的100%我所想说的90%我所说的70%

他所想听的他所听到的他所理解的40%

他所接受的他所行动的10%—30%沟通的漏斗理论3、四个层次的沟通障碍1）表达障碍2）倾听障碍（选择性注意）3）理解障碍4）认同障碍3、四个层次的沟通障碍1）表达障碍4、四种类型沟通风格

分析型控制性较弱敏感性较弱驾驭型控制性较强敏感性较弱平易型控制性较弱敏感性较强表现型控制性较强敏感性较强++－－控制性敏感性4、四种类型沟通风格分析型驾驭型平易型表现型++－－控制性控制性与敏感性的个性特征表控制性较强

控制性较弱

敏感性较强敏感性较弱

精力旺盛走路较快手势较有力较多地应用眼神身体前倾说话较快声音较响滔滔不绝处理问题迅速决策时坚定果断善冒风险喜好与人正面交锋表达时直截了当急于行动爱发脾气

精力不太旺盛走路较慢手势不大有力较少应用眼神身体后倾说话缓慢声音较轻沉默寡言处理问题优柔寡断决策时举棋不定回避风险宁愿退避三舍表达时语气委婉行动缓慢不易发火

真情流露显得友善表情丰富手势随便说话时抑扬顿挫喜好聊天善谈奇闻逸事注重人的因素喜好与人共事衣着随便利用时间缺乏规律

情感深藏不露拘谨缄默表情较少较少手势说话时平铺直叙对琐事不感兴趣注重事实关心具体工作喜好独立衣着讲究时间安排循序渐进

控制性与敏感性的个性特征表控制性较强控制性较弱敏感性较强四种类型沟通风格的特征及应对1.老鹰型——驾驭型

具有这种沟通风格的人比较注重实效，具有非常明确的目标与个人愿望，并且不达目标誓不罢休，直入主题，决策果断，以事实和结果为导向，时间观念强，作风强势。在与人沟通中，他们精力旺盛，节奏迅速，说话语速快、直截了当，动作非常有力，表情严肃，但是有时过于直率而显得咄咄逼人，如果一味关注自我观点，可能会忽略他人的情感。

四种类型沟通风格的特征及应对1.老鹰型——驾驭型2.骏马型——表现型

具有这种沟通风格的人显得外向，热情，生气勃勃，魅力四射，做事爽快，沟通力强，以人际关系为导向，喜欢与人交往。语速快，音量大，讲话时表情丰富并伴随笑声，具有丰富的想象力，对未来充满憧憬与幻想，也会将自己的热情感染给他人。他们富有情趣，面部表情丰富，动作多，节奏快，幅度大，善用肢体语言传情达意，但是往往情绪波动大，易陷入情感的旋涡。

2.骏马型——表现型3.鸽子型——分析型

具有这种沟通风格的人擅长推理，一丝不苟，具有完美主义倾向，严于律己，对人挑剔，以事实和结果为导向，做事按部就班，严谨且循序渐进，对数据与情报的要求特别高，有时候多疑，安全感不够，在冲突面前会让步，他们不愿抛头露面，不喜欢冒险，不大表露自我情感，动作小，节奏慢，面部表情单一。3.鸽子型——分析型4.熊猫型——平易型

这种类型的人具有协作精神，以人际关系为导向，喜欢与人合作并常常助人为乐；他们富有同情心，对人真诚，为了搞好人际关系，不惜牺牲自己的时间与精力，珍视已拥有的东西。这种类型的人不爱自我披露，很难搞清他的喜好，做事动作慢、非常有耐心，语速不快，音量不大，讲话时表情平平，肢体语言比较克制。4.熊猫型——平易型5、影响人际沟通的心理效应第一印象（首因效应）近因效应定势效应刻板印象暗示效应（诱导效应）晕轮效应（扫帚星效应）性别偏差5、影响人际沟通的心理效应第一印象（首因效应）

为何偏偏喜欢你？（一）熟悉（二）接近性（三）个人特征1、才能与犯错误效应四种人：才能出众而犯了错误的人；才能出众而不犯错误的人；才能平庸而犯了错误的人；才能平庸而不犯错误的人；为何偏偏喜欢你？（一）熟悉

为何偏偏喜欢你？2、外貌吸引力3、个性品质（真诚原则）（三）相似与互补为何偏偏喜欢你？2、外貌吸引力交互原则（爱人者人恒爱之）功利原则（人际交往的本质是社会交换、增值交换与减值交换）自我价值保护原则（自我价值保护倾向)人际吸引水平的增减原则（肯定-否定、肯定-肯定、否定-否定、否定-肯定）情境控制原则6、人际沟通的原则交互原则（爱人者人恒爱之）6、人际沟通的原则7、领导沟通的特点沟通目标明确（普京访问少林寺）沟通对象广泛沟通内容庞杂沟通方式多样沟通过程复杂沟通资源丰富7、领导沟通的特点沟通目标明确（普京访问少林寺）8、领导沟通的基本类型言语沟通与非言语沟通内部沟通与外部沟通正式沟通与非正式沟通8、领导沟通的基本类型言语沟通与非言语沟通9、沟通协调的成功技术与语言表达艺术No.1赢得首次效应的技术

第一印象在人际交往中具有重要作用，人们会在短短几分钟内形成对交往对象的总体印象，如果印象良好，那么人际吸引的强度就大，否则就小。1、注意外表和体态语言塑造2、了解自己的优点3、充分利用性别、年龄、外表、脸部表情、视线、姿势、距离和身体接触等客观条件去塑造形象。9、沟通协调的成功技术与语言表达艺术No.1赢得首次效应的行为要符合性别期待外表与年龄相符外表与社会角色相符面部表情自然、生动学会用眼睛传递感情注意行走、站立和坐的姿势空间距离与身体接触应在能容许的范围内行为要符合性别期待4、礼貌待人，主动热情5、运用相似原则，达到心灵相通6、了解对方情况，记住对方特征4、礼貌待人，主动热情No.2协调与上级关系的艺术一、协调与上级关系的准则1、尊重而不崇拜2、服从而不盲从3、局部服从全局二、“等距外交”的艺术1、保持适度关系关系适度心理交往适度角色交往与非角色交往适度No.2协调与上级关系的艺术一、协调与上级关系的准则三、忠告上级的艺术1、“献可替否”的艺术建议用可行的去替代不该做的。适时、适度、适用、多项选择。2、选择适当场合，保留领导尊严3、“先肯定，后否定”不失为一门有效的艺术4、勿求“立竿见影”5、让领导自己得出结论是忠告的最高艺术6、掌握语言技巧说话适量、语言明确、使用必要的谦词7、选准适当时机，必要时通过第三者三、忠告上级的艺术No.3协调与同级关系的艺术一、处理与同级关系的准则1、民主而不专断2、信任而不猜疑3、支持而不拆台二、协调与同级关系的艺术1、以诚相待，与人为善2、分工协作，顾全大局3、互相尊重，友好合作4、讲究方法，灵活处事No.3协调与同级关系的艺术一、处理与同级关系的准则No.4协调与下级关系的艺术一、处理与下级关系的原则1、服务的原则2、民主的原则3、互补的原则4、监督的原则5、公平的原则No.4协调与下级关系的艺术一、处理与下级关系的原则二、协调与下级关系的艺术1、正确对待下属的意见2、知人善任，为他人创造发展的机会3、发扬民主，不以权压人4、关心爱护下级，善于批评教育5、以身作则二、协调与下级关系的艺术No.5非语言沟通的技巧

（善用副语言和身体语言）No.5非语言沟通的技巧

（善用副语言和身体语言）Non-VerbalCommunication

非言语沟通技巧

语气语调

目光接触

面部表情

身体姿势和手势

身体距离Non-VerbalCommunication

非言语沟通手势：代表什么？自信忧虑、被支配怀疑休息言不由衷手势：代表什么？自信忧虑、被支配怀疑休息言不由衷座姿：？保守、辩护封闭、怀疑、不耐烦准备好了（我要表现）十分自信不同意座姿：？保守、辩护封闭、怀疑、准备好了十分自信不同意站姿：？控制、统治拘束、紧张开放、真诚谋求好感权威谋求好感紧张、不自信随便、放松没有压力有所归属站姿：？控制、统治拘束、紧张开放、真诚权威随便、放松领导的艺术——协调沟通的艺术课件0-18英寸0-46厘米1.5-4英尺46-122厘米4-12英尺1.22-3.66米12英尺以上3.66米以上0-18英寸1.5-4英尺4-12英尺12英尺以上No.6倾听的技巧

有效的倾听可以使对方充分地表达、尽情地宣泄；能够帮助听者收集所需要的、详细的信息；有助于洞察对方的内心世界，发现说服对方的关键；此外，倾听还有助于建立良好的人际关系，使双方建立起牢固的信任机制。No.6倾听的技巧有效的倾听可以使对方充分1、理清信息2、适时反馈鼓励、重复字句--只是字句,不是感受重整内容--用自己的话总结大意表达感受--深入了解,捕捉对方通过身体语言及音调所表达出来的感受，情感支持巧妙地表达自己的意见—适时引导，表明你的成熟3、把握沉默4、注意身体语言1、理清信息洗耳恭听十大绝招别说话！让对方放松心情（放松才能畅所欲言）；向对方表示你想聆听；避免分心；要设身处地以对方的立场思考；要有耐性；避免争辩与批评；发问；控制你的脾气；别说话！洗耳恭听十大绝招别说话！倾听的层次：--我在：安排一个好的环境。--我在听：鼓励对方说话、保持适当沉默、表示同感。--我在用心听：说自己内心的感受、反映事实、表示了解。听到的不仅是话，还有对方话的后面真正想要表达的意思。倾听的层次：No.7提问的技术1、要选准关键问题2、选择合适的提问方式（封闭式与开放式提问）3、把握提问的时机4、把握提问的语调和语速5、不对问句作过多解释No.7提问的技术1、要选准关键问题开放式封闭式益处避免自以为是；可获得足够的信息；在对方不察觉的情况下控制局面；让对方觉得在主导谈话，给对方制造参与感；有利于气氛的和谐；有利于打破尴尬局面；很快了解对方的想法；可用来锁定对方的意图；可用来确认听到的情况是否正确；弊处需要更长的时间；要求对方参与。在对方不愿意参与的情况下会面临僵局；有走题的危险；容易自以为是。用得不恰当的时候容易自以为得到正确的结论，需要问很多的问题才能够了解情况；容易制造负面气氛；方便了那些不肯合作的人；开放式封闭式避免自以为是；很快了解对方的想法；弊处需要更长的例:1936年西安事变之后，张学良和杨虎城手下的军官坚决要杀蒋介石。周恩来对他们说：“杀他还不容易，一句话就行了！可是杀他以后怎么办呢？局势会怎么样呢？日本会怎么样呢？国家和民族的前途会怎么样呢？你们想过没有？”三个开放式的假设性提问和一个封闭式提问，句句击中要害，最终说服了大家。例:1936年西安事变之后，张学良和杨虎城手下的军官（三）说

1、语言表达基本功---

语法的作用：词汇的作用：修辞的作用：语气语调的作用：把话说对把话说准把话说好表达出心意和立场（三）说

1、语言表达基本功---语法的作用：把有效的表达技巧：四种情感把握：激励与从容大度；真诚、可靠与关怀；热情与活力；权威。有效的表达技巧：四种情感把握：六种媒介运用：理念、形象、语言；仪表；语气；眼神；身体语言；幽默感。六种媒介运用：理念、形象、语言；2、讲究[词语]之美

1）多说商量，尊重的话；

2）多说宽容，谅解的话；

3）多说关怀，体贴的话；

4）多说赞美，鼓励的话；2、讲究[词语]之美3、选择“说”的环境环境嘈杂时不说；环境与己方不利时不说；善于营造最佳环境4、选择“说”的时机对方心情不好时不说；对方专注于其他事情时不说；对方抗拒时不说；善于把握最佳时机3、选择“说”的环境环境嘈杂时不说；5、说服和劝导语言技巧人际交往中，许多地方都离不开说服。说服别人转变看法是有意义的，但也是不容易的。说服要注意什么呢？1、首先是取得对方的信任，这是进行说服的基础。2、其次，说服要针对对方的心理，这是成功的关健.5、说服和劝导语言技巧（四）答

1、选择回答的时机---*并非有问必答*记录所有的问题*先思考成熟*对方真正需要时才回答

2、回答的技巧---*先帮对方理出头绪*归纳出最关键的问题*必要时用笔作答（四）答留心倾听接受不同的意见，不要为自己辩护讲述你的理解，检查是否正确要求澄清评估你所听到的从其它地方搜集更多的资料采取适当的行动接受反馈留心倾听接受反馈No.8演讲的技巧与语言表达艺术1、尽量脱稿演讲，适当使用“小抄”2、观点鲜明，语言简洁（超限逆反）3、到什么山唱什么歌，见什么人说什么话4、精心组织开头和结尾5、注重自身形象6、用身体说话7、通过声音的变化吸引和控制观众No.8演讲的技巧与语言表达艺术1、尽量脱稿演讲，适当使用案例马克·吐温有听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。案例马克·吐温有听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；例：马丁·路德·金《我有一个梦想》片段我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛：“我们认为这些真理是不言而喻的，人人生而平等。”我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。

例：马丁·路德·金《我有一个梦想》片段我梦想有一天，这个国我梦想有一天、我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。我今天有一个梦想。我梦想有一天，亚拉巴马州能够有所转变，尽管该州州长现在仍然满口异议，反对联邦法令，但有朝一日，那里的黑人男孩和女孩将能与白人男孩和女孩情同骨肉，携手并进。我梦想有一天、我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他No.9辩论的技巧与语言表达艺术1、逻辑论证2、巧用幽默3、针锋相对4、以牙还牙6、借势还击No.9辩论的技巧与语言表达艺术1、逻辑论证例:李瑞环在一次访问香港时，一记者问：您刚才在讲话中强调了团结的重要性，这是不是指香港人不团结？李瑞环不答反问：如果我祝你身体健康，是不是指你不健康呢？例:李瑞环在一次访问香港时，一记者问：您刚才在讲话中强调了团NO.５说服他人的心理学技术登门槛效应留面子效应过度理由效应禁果逆反妙用“群体动力”NO.５说服他人的心理学技术登门槛效应领导沟通中说服的具体技巧1、善于比喻，巧用联想2、设身处地，将心比心3、推心置腹，动之以情4、以柔克刚，以退为进5、巧妙暗示、委婉讽谏6、幽默风趣，调节气氛领导沟通中说服的具体技巧1、善于比喻，巧用联想2010.10.5日美国总统奥巴马在华盛顿参加《财富》杂志的TheMostPowerfulWomen论坛。他一出场就受到全场热烈欢迎。他从自己的外祖母做秘书补贴家用说起，赞许女性在家庭和职场上的成就，鼓励年轻女性追求梦想，还朗诵了一位出身贫困家庭的女中学生的文章片段（想想对这位女孩会是多大的激励！）。正在他演讲的过程中，讲台上代表美国总统印章的挂牌突然掉了下来。全场愕然之际，奥巴马顿了一下说：“没关系，反正你们知道我是谁。让我同情的是此时后台一定有人感到非常紧张。”众笑。2010.10.5日美国总统奥巴马在华盛顿参加《财富》杂志的No.10授权的技巧1、抓大放小2、泾渭分明3、量力授权4、用人不疑5、可控原则6、提供支持No.10授权的技巧1、抓大放小No.11赢得朋友的技术（卡耐基的建议）真诚地对别人感兴趣。微笑。多提别人的名字。做一个耐心的听者，鼓励别人多谈他自己。谈符合别人兴趣的话题。以真诚的方式让别人感到他很重要。No.11赢得朋友的技术（卡耐基的建议）真诚地对别人感兴No.12赞美的技术赞美要公开、直接、真实、诚挚、具体。赞美要新颖、独特，完全、充分。对陌生人使用赞美时，不可暗示其缺点。不要在一位女性面前赞美其他女性。赞美对方关注、喜爱的事物，也能产生独特的效果。No.12赞美的技术赞美要公开、直接、真实、诚挚、具体。事物行为行动变化的比重变好％没有变％变差％公开表扬87121个别指责662311公开指责352738个别体罚282844公开体罚122365员工强化激励方法及其效果分析员工强化激励方法及其效果分析No.13批评人的技术1、批评从称赞和诚挚的感谢入手。2、批评前先提到自己的错误。3、批评要因人而异。4、领导者应该以启发而不是命令来提醒别人的错误。5、给别人保留面子。No.13批评人的技术1、批评从称赞和诚挚的感谢入手。No.14危机管理中领导沟通的一般技巧英国危机管理专家罗杰斯特曾提出著名的危机沟通“三T”模式：第一，主动沟通；第二，充分沟通；第三，尽快沟通。从中国危机管理的研究和实践经验来看，应把握以下几点：1、保证话语权一个系统一个声音No.14危机管理中领导沟通的一般技巧英国危机管理专家罗一个态度一个形象第一时间2、寻找意见领袖3、清楚表达少用或不用生僻的技术术语使用形象化语言开门见山地表达不停地重复重要信息坦诚并富有同情心一个态度No.15协调冲突的技术控制自己和对方的情绪（控制肢体语言，远离现场）承认和接受冲突详细描述不同意见和细则提出解决冲突的方案估价抉择行动评定No.15协调冲突的技术控制自己和对方的情绪（控制肢体语（一）职位关系的协调1、与上级关系◆角色定位：不越位、不独立、不袖手旁观、不功高盖主。◆发现上级有错误注意场合、观察心情、善意提出。一、学会尊重二、“投其所好”三、多请示勤汇报（定期汇报、重大问题随时请示。目地是更好的领会上级意图）“三要三不要”：要先敷衍执行，不要当面顶撞；要后私下提醒，不要事不关己；要积极去补台，不要幸灾乐祸。（一）职位关系的协调1、与上级关系一、学会尊重“三要三不要”

尊重为本尊重上级是一种天职尊重同事是一种本分尊重下级是一种美德尊重客人是一种常识尊重对手是一种风度尊重所有人是一种教养面对上级“四要四不要”要忠实执行，不要阳奉阴违；

要阶段请示，不要事事汇报；

要维护威信，不要阿谀奉承；

要不近不远，不要交往过密。尊重为本面对上级“四要四不要”

2、与下级关系◆支持帮助◆合理授权◆利益保证◆情感沟通◆成长空间◆制度公正秘笈：刺猬法则五要五不要：要平等相待，不要摆谱耍派；要调查研究，不要下车伊始；要支持指导，不要只追责任；要体恤宽容，不要一味批评。要心平气和，不要雷霆之怒。2、与下级关系五要五不要：

★分析“左邻右舍”心理活动：承认、尊重、支持、帮助★正确定位，避免“突出”尊重“邻舍”职权，主动联系承担相应责任，不揽功劳发现“邻舍”有难，“雪中送炭”

在竞争中合作，在合作中竞争尊重与互助帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉3、同级之间的关系★分析“左邻右舍”心理活动：尊重与互助3、同级之间的关系EXERCISE1:Whatisyourpreferredleadershipstyle?

考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择：

1．你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?(1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。

(2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里?(3)安慰她，帮她解决问题。

(4)让她自己找出应付新工作的方法。

EXERCISE1:EXERCISE2:Whatisyourpreferredleadershipstyle?

Youhavejusttakenoverasasectionhead.Productivitywasmoderatelygoodbeforeyouwereappointed,butithasdroppednow,soyouwanttointroducesomechangesinworkproceduresandassignments.Yourstaffhavebeenunco-operative,mutteringabouthowthingswerebetterundertheiroldboss.Whatwouldyoudo?1.Implementthechangesandcloselymonitorperformance.

2.Tellthemwhyyouwanttomakethechanges,explainthebenefitstothemandlistentotheirconcerns.3.Discusstheproposedchangeswiththemandaskfortheirsuggestionsforimprovedproductivity.

4.Leavethegrouptoworkoutforitselfwhatitneedstodotomeetitstargets.EXERCISE2:WhatisyourpreferEXERCISE2:Whatisyourpreferredleadershipstyle?2．你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办?(1)实施变更，密切注视工作情况。

(2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。

(3)同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。

(4)让他们自己找出完成生产指标的办法。EXERCISE2:IfyouselectedChoicelineachcase,yourpreferredmanagementstyle-islikelytobe‘Directing’.命令型Choice2denotesa‘Coaching’style指导型Choice3denotesa‘Supporting’style扶持型Choice4denotesa‘Delegating’style委托型However,yourpreferredstylemaynotbethemosteffectiveineachcase.IfyouselectedChoicelinea关于在合作中竞争的问题★端正竞争态度:既乐于竞争,又看淡竞争★讲究竞争方法:靠人品、靠才干、靠业绩、不靠吹牛、不靠拍马、不靠耍手段★正确对待竞争成败:胜不骄、败不馁★给竞争对手(同事)鼓掌关于在合作中竞争的问题★端正竞争态度:既乐于竞争,又看淡竞争4、正副职之间的关系◆将帅关系：正者帅副者将◆副职—主动配合、帮助缓冲◆正职—多听再断◆职位距离—利益、人际关系

秘笈：刺猬法则领导班子结构◆中青年为主的年龄结构◆技术与管理相结合的知识结构◆个性气质相融和的心理结构◆适当比例的性别结构◆职业经理人类型的高管结构4、正副职之间的关系领导班子结构

（1）正职正职好当责任大、掌舵不稳易翻船善于决策统一指挥组织协调带头表率核心作用（2）副职副职难当也要当、关键位置摆恰当

乐于为副，甘当配角；积极为主，独挡一面。关键是如何摆正自己的位置。当配角要掌握五大技巧：（1）正职正职好当责任大、掌舵不稳易翻船核心作用（2①求同存异，善于让步：非原则问题，支持一把手维护其权威性，保持一致性。（尊重为本）②隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角，在公开场合要维护一把手威信。（功高盖主）③避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重照办，又不实质进展。（坦诚告知）④引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒，主动解围，不可幸灾乐祸。（不可袖手旁观）⑤拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差，及时去修正和完善做好善后。（主动补台）①求同存异，善于让步：非原则问题，支持一把手

沟通与协调的目地是想方设法获取动力让反对你的人理解你让理解你的人支持你让支持你的人忠诚你让忠诚你的人捍卫你承认有人会不喜欢你,但不能让他恨你进而跟随你，支持你，同心同德共创美好未来！沟通与协调的目地是想方设法获取动力（二）关系纠纷的协调1、纠纷的协调领导者常身处关系的轴心与漩涡，理所当然地要充当杠杆和润滑剂的作用，清除交往的障碍，纠正下属的错误，使团队更团结。用寒暄营造气氛，和谐是交往之本，微笑是感情的润滑剂，让员工感受欢乐。（二）关系纠纷的协调1、纠纷的协调

原则：分清组织内部矛盾的轻重缓急，先易后难。原则性纠纷与非原则性纠纷：20%：80%，非原则的缓处理或冷处理；利益问题与认识问题：先解决思想与工作认识上的问题，利益问题复杂关联方多需要沟通后处理；新问题与老问题：先处理新的后解决老的，老问题复杂，且新的也会变成老的；孤独事件与联系性事件：先处理“火烧新野”后处理“火烧连营”；理论问题与发展中的问题：先处理发展中的问题……原则：分清组织内部矛盾的轻重缓急，先易后难。抓住协调的要点：协调不是和稀泥，有句话讲：关系等于生产力，该放手时就放手，别把关系搞砸了，学会协调技巧，不要急于辩解。掌握协调的技巧：保护他人的面子，清除交往的障碍，纠正下属的错误，避开正面沟通，善于旁敲侧击引导教育。抓住协调的要点：协调不是和稀泥，有句话讲：关系等于生产力，该掌控自己的情绪

成功与失意，总是难免；前进与后退，总在抉择。如何在春风得意中驾驭一切，如何在冬季风雨中等待艳阳？平衡心态才是领导者最好的选择和长胜的秘诀。人生是一次长跑，衡量生命的价值，不在于你在压力下能够跑得有多快，而是在你最终能够离开起点有多远。★自身压力

——学会减压★对员工压力

——松紧适度掌控自己的情绪成功与失意，总是难免；前进与后退

《礼记．大学》中写道：“物格而后至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，修身而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下”的理论。如果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治国，更无法去平天下。

现代医院的管理者同样将修身放在第一位，修炼出不患得失、静处从容的平衡心态，在于修炼出成熟的精神境界。《礼记．大学》中写道：“物格而后至，知至而后意诚

我的随笔★静坐窗台，闻茶香，听鸟鸣，抬头望景，顿然悟之。★读万卷书，行万里路，惟有终生学习方能服务社会，创造和谐人生。★坚定信念，信守原则，不为金钱、名利困惑，行在前、言在后，做君子乎！凡事由其自然遇事处之泰然得意之时淡然失意之时坦然艰辛曲折必然历尽沧桑悟然我的随笔管理者与员工如箭的两端，只有二者称职，才能保证弓箭的整体性、凝聚力、平衡性。管理好比拉弓射箭，射箭效果与方向、力量及穿透力有关战略性就是寻找靶心的过程，是方向；制度的科学性是对过程的控制，是技巧；员工对管理的理解与工作质量，是穿透；弓箭式管理管理者与员工如箭的两端，只有二者称职，才能保证弓箭的整体性、有刚有柔——张弛要有度有直有曲——该伸时伸，有时还得摸着石头过河。工具重要，方法更重要——管理不是“复制粘贴”。准确与模糊——不是“精确制造”，需要迂回的技艺。“滴水不漏”不一定是管理。“南辕北辙”肯定不是好的管理。有刚有柔——张弛要有度有效途径

外求共同点——表层，专业……

内求共鸣感——中层，心理……深求认同感——深层，价值文化与利益……实求影响力——沟通目的是要接受你沟通不是打通，是柔性管理，让对方愉快接受你。沟通四寻求有效途径沟通四寻求老鹰型：与这种类型的人进行沟通，一定要非常的直接，不要有太多的寒暄，直接说出你的来历，或者直接告诉他你目的，要在最短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可的结果。说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。如果你在控制型的人面前声音很小缺乏信心，他就会产生很大的怀疑。在和控制型人的谈话中不要感情流露太多，要有强烈的目光接触，身体略微前倾，要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说。老鹰型：与这种类型的人进行沟通，一定要非常的直接，不要有太多骏马型：与这种类型的人沟通时，我们的声音一定相应的要洪亮，同时要成为一个好观众或好听众，少说多听，热情反馈，要有一些动作和手势，如果我们很死板，没有动作，那么表现型的人的热情很快就消失掉，所以我们要配合着他，当他出现动作的过程中，我们的眼神一定要看着他的动作，否则，他会感到非常的失望。切忌将自己的观点强加给他或打断、插话，或冷漠、无动于衷，这都会影响与这种类型的人的有效沟通。

骏马型：与这种类型的人沟通时，我们的声音一定相应的要洪亮，同鸽子型：与这种类型的人沟通时，必须以专业水准与其交流，因而必须表达准确且内容突出，逻辑性强，最好以数字或数据说明问题，像他一样认真一丝不苟，切忌流于外表的轻浮与浅薄，不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，你的身体不要太多的前倾，应该略微的后仰，因为分析型的人强调安全，尊重他的个人空间。鸽子型：与这种类型的人沟通时，必须以专业水准与其交流，因而必熊猫型：与这种类型的人沟通，说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。所以，遇着温和型的人要多提问：“您有什么意见，您有什么看法”。问后你会发现，他能说出很多非常好的意见，如果你不问的话，他基本上不会主动去说。所以，你看他微笑的点头你就要问。温和型的人看重的是双方良好的关系，他们不看重结果。这一点告诉我们在和他沟通的时候，首先要建立好关系。遇到温和型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触，每次接触的时间不长，但是频率要高。三五分钟，他就会目光接触一次，要接触一下回避一下，沟通效果会非常的好。熊猫型：与这种类型的人沟通，说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不第三节沟通与协调的艺术第三节沟通与协调的艺术

墨子与耕柱的故事案例解析案例解析

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但经常受到墨子的责骂。有一次耕柱又受到墨子的责备，耕柱觉得自己受到了非常大的委屈，因为在墨子众多的门生中，自己被公认为最优秀的，可墨子经常指责自己，耕柱觉得很没面子。耕柱愤愤不平问墨子：老师，难道在这么多学生中，我竟如此的差劲吗？以至于您老人家竟要在这么多人面前责骂我？墨子听后反问耕柱：假设我现在是太行山，你会用良马来拉我，还是用老牛来拖我啊？

耕柱：再笨的人也知道，要用良马！墨子：为什么不用老牛呢？

耕柱：良马足以担重任，值得驱遣。墨子：你答得一点没错，我之所以时常责骂你，也是因为你能担负重任，值得我再教导与匡正你啊。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但经常沟通如同呼吸，是一个人生存所不可或缺的。——

戴尔·卡耐基沟通如同呼吸，是一个人生存所不可或缺的。思考A：假若墨子和耕柱忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？B：假若耕柱找墨子沟通时，墨子却因事务繁忙没有时间与之沟通，或者推诿、甚至不配合耕柱的沟通，结果又该如何？（耕柱是恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走）C：假若墨子在耕柱没来之前，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？（双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳）思考A：假若墨子和耕柱忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？

启示一：员工应该主动地与管理者沟通（了解领导对自己的期望）启示二：管理者应该积极和下属沟通（不是挑毛病和布置任务而是在双向沟通中消除误会）启示沟通带来理解，理解带来合作启示沟通带来理解，理解带来合作一、什么是沟通沟通一般是指人与人之间的信息交流过程。沟通是人与人之间发生相互联系的最主要的形式。一、什么是沟通沟通是领导者成功的重要因素一个称职的领导者应该具备三种能力—信息沟通能力、团队建设能力、时间管理能力。而信息沟通能力是最基本最重要的。沟通是领导者成功的重要因素一个称职的领导者应该具备三种能力—2、沟通的过程主体编码媒体译码反馈客体障碍信息源接受者背景2、沟通的过程主体编码媒体译码反馈客体障碍信息源接受双70%定理管理者的70%以上的时间用在了沟通上；可是，管理中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的。双70%定理

在一次亚洲企业领袖评选活动中，中国的企业领袖没有一个人上榜。该活动组织者曾给中国某企业的董事长和总经理每人发了一份邀请函，并分别要求他们填写财务报表。结果，该企业的董事长和总经理所发回的财务数据竟然不一样。先不怀疑他们是否造假，但可以肯定地说，他们之间缺少沟通。在评委们看来，连最起码的沟通能力都不具备，还谈什么管理？！在一次亚洲企业领袖评选活动中，中国的企业领袖没有一个沟通的漏斗理论

我所知道的100%我所想说的90%我所说的70%

他所想听的他所听到的他所理解的40%

他所接受的他所行动的10%—30%沟通的漏斗理论3、四个层次的沟通障碍1）表达障碍2）倾听障碍（选择性注意）3）理解障碍4）认同障碍3、四个层次的沟通障碍1）表达障碍4、四种类型沟通风格

分析型控制性较弱敏感性较弱驾驭型控制性较强敏感性较弱平易型控制性较弱敏感性较强表现型控制性较强敏感性较强++－－控制性敏感性4、四种类型沟通风格分析型驾驭型平易型表现型++－－控制性控制性与敏感性的个性特征表控制性较强

控制性较弱

敏感性较强敏感性较弱

精力旺盛走路较快手势较有力较多地应用眼神身体前倾说话较快声音较响滔滔不绝处理问题迅速决策时坚定果断善冒风险喜好与人正面交锋表达时直截了当急于行动爱发脾气

精力不太旺盛走路较慢手势不大有力较少应用眼神身体后倾说话缓慢声音较轻沉默寡言处理问题优柔寡断决策时举棋不定回避风险宁愿退避三舍表达时语气委婉行动缓慢不易发火

真情流露显得友善表情丰富手势随便说话时抑扬顿挫喜好聊天善谈奇闻逸事注重人的因素喜好与人共事衣着随便利用时间缺乏规律

情感深藏不露拘谨缄默表情较少较少手势说话时平铺直叙对琐事不感兴趣注重事实关心具体工作喜好独立衣着讲究时间安排循序渐进

控制性与敏感性的个性特征表控制性较强控制性较弱敏感性较强四种类型沟通风格的特征及应对1.老鹰型——驾驭型

具有这种沟通风格的人比较注重实效，具有非常明确的目标与个人愿望，并且不达目标誓不罢休，直入主题，决策果断，以事实和结果为导向，时间观念强，作风强势。在与人沟通中，他们精力旺盛，节奏迅速，说话语速快、直截了当，动作非常有力，表情严肃，但是有时过于直率而显得咄咄逼人，如果一味关注自我观点，可能会忽略他人的情感。

四种类型沟通风格的特征及应对1.老鹰型——驾驭型2.骏马型——表现型

具有这种沟通风格的人显得外向，热情，生气勃勃，魅力四射，做事爽快，沟通力强，以人际关系为导向，喜欢与人交往。语速快，音量大，讲话时表情丰富并伴随笑声，具有丰富的想象力，对未来充满憧憬与幻想，也会将自己的热情感染给他人。他们富有情趣，面部表情丰富，动作多，节奏快，幅度大，善用肢体语言传情达意，但是往往情绪波动大，易陷入情感的旋涡。

2.骏马型——表现型3.鸽子型——分析型

具有这种沟通风格的人擅长推理，一丝不苟，具有完美主义倾向，严于律己，对人挑剔，以事实和结果为导向，做事按部就班，严谨且循序渐进，对数据与情报的要求特别高，有时候多疑，安全感不够，在冲突面前会让步，他们不愿抛头露面，不喜欢冒险，不大表露自我情感，动作小，节奏慢，面部表情单一。3.鸽子型——分析型4.熊猫型——平易型

这种类型的人具有协作精神，以人际关系为导向，喜欢与人合作并常常助人为乐；他们富有同情心，对人真诚，为了搞好人际关系，不惜牺牲自己的时间与精力，珍视已拥有的东西。这种类型的人不爱自我披露，很难搞清他的喜好，做事动作慢、非常有耐心，语速不快，音量不大，讲话时表情平平，肢体语言比较克制。4.熊猫型——平易型5、影响人际沟通的心理效应第一印象（首因效应）近因效应定势效应刻板印象暗示效应（诱导效应）晕轮效应（扫帚星效应）性别偏差5、影响人际沟通的心理效应第一印象（首因效应）

为何偏偏喜欢你？（一）熟悉（二）接近性（三）个人特征1、才能与犯错误效应四种人：才能出众而犯了错误的人；才能出众而不犯错误的人；才能平庸而犯了错误的人；才能平庸而不犯错误的人；为何偏偏喜欢你？（一）熟悉

为何偏偏喜欢你？2、外貌吸引力3、个性品质（真诚原则）（三）相似与互补为何偏偏喜欢你？2、外貌吸引力交互原则（爱人者人恒爱之）功利原则（人际交往的本质是社会交换、增值交换与减值交换）自我价值保护原则（自我价值保护倾向)人际吸引水平的增减原则（肯定-否定、肯定-肯定、否定-否定、否定-肯定）情境控制原则6、人际沟通的原则交互原则（爱人者人恒爱之）6、人际沟通的原则7、领导沟通的特点沟通目标明确（普京访问少林寺）沟通对象广泛沟通内容庞杂沟通方式多样沟通过程复杂沟通资源丰富7、领导沟通的特点沟通目标明确（普京访问少林寺）8、领导沟通的基本类型言语沟通与非言语沟通内部沟通与外部沟通正式沟通与非正式沟通8、领导沟通的基本类型言语沟通与非言语沟通9、沟通协调的成功技术与语言表达艺术No.1赢得首次效应的技术

第一印象在人际交往中具有重要作用，人们会在短短几分钟内形成对交往对象的总体印象，如果印象良好，那么人际吸引的强度就大，否则就小。1、注意外表和体态语言塑造2、了解自己的优点3、充分利用性别、年龄、外表、脸部表情、视线、姿势、距离和身体接触等客观条件去塑造形象。9、沟通协调的成功技术与语言表达艺术No.1赢得首次效应的行为要符合性别期待外表与年龄相符外表与社会角色相符面部表情自然、生动学会用眼睛传递感情注意行走、站立和坐的姿势空间距离与身体接触应在能容许的范围内行为要符合性别期待4、礼貌待人，主动热情5、运用相似原则，达到心灵相通6、了解对方情况，记住对方特征4、礼貌待人，主动热情No.2协调与上级关系的艺术一、协调与上级关系的准则1、尊重而不崇拜2、服从而不盲从3、局部服从全局二、“等距外交”的艺术1、保持适度关系关系适度心理交往适度角色交往与非角色交往适度No.2协调与上级关系的艺术一、协调与上级关系的准则三、忠告上级的艺术1、“献可替否”的艺术建议用可行的去替代不该做的。适时、适度、适用、多项选择。2、选择适当场合，保留领导尊严3、“先肯定，后否定”不失为一门有效的艺术4、勿求“立竿见影”5、让领导自己得出结论是忠告的最高艺术6、掌握语言技巧说话适量、语言明确、使用必要的谦词7、选准适当时机，必要时通过第三者三、忠告上级的艺术No.3协调与同级关系的艺术一、处理与同级关系的准则1、民主而不专断2、信任而不猜疑3、支持而不拆台二、协调与同级关系的艺术1、以诚相待，与人为善2、分工协作，顾全大局3、互相尊重，友好合作4、讲究方法，灵活处事No.3协调与同级关系的艺术一、处理与同级关系的准则No.4协调与下级关系的艺术一、处理与下级关系的原则1、服务的原则2、民主的原则3、互补的原则4、监督的原则5、公平的原则No.4协调与下级关系的艺术一、处理与下级关系的原则二、协调与下级关系的艺术1、正确对待下属的意见2、知人善任，为他人创造发展的机会3、发扬民主，不以权压人4、关心爱护下级，善于批评教育5、以身作则二、协调与下级关系的艺术No.5非语言沟通的技巧

（善用副语言和身体语言）No.5非语言沟通的技巧

（善用副语言和身体语言）Non-VerbalCommunication

非言语沟通技巧

语气语调

目光接触

面部表情

身体姿势和手势

身体距离Non-VerbalCommunication

非言语沟通手势：代表什么？自信忧虑、被支配怀疑休息言不由衷手势：代表什么？自信忧虑、被支配怀疑休息言不由衷座姿：？保守、辩护封闭、怀疑、不耐烦准备好了（我要表现）十分自信不同意座姿：？保守、辩护封闭、怀疑、准备好了十分自信不同意站姿：？控制、统治拘束、紧张开放、真诚谋求好感权威谋求好感紧张、不自信随便、放松没有压力有所归属站姿：？控制、统治拘束、紧张开放、真诚权威随便、放松领导的艺术——协调沟通的艺术课件0-18英寸0-46厘米1.5-4英尺46-122厘米4-12英尺1.22-3.66米12英尺以上3.66米以上0-18英寸1.5-4英尺4-12英尺12英尺以上No.6倾听的技巧

有效的倾听可以使对方充分地表达、尽情地宣泄；能够帮助听者收集所需要的、详细的信息；有助于洞察对方的内心世界，发现说服对方的关键；此外，倾听还有助于建立良好的人际关系，使双方建立起牢固的信任机制。No.6倾听的技巧有效的倾听可以使对方充分1、理清信息2、适时反馈鼓励、重复字句--只是字句,不是感受重整内容--用自己的话总结大意表达感受--深入了解,捕捉对方通过身体语言及音调所表达出来的感受，情感支持巧妙地表达自己的意见—适时引导，表明你的成熟3、把握沉默4、注意身体语言1、理清信息洗耳恭听十大绝招别说话！让对方放松心情（放松才能畅所欲言）；向对方表示你想聆听；避免分心；要设身处地以对方的立场思考；要有耐性；避免争辩与批评；发问；控制你的脾气；别说话！洗耳恭听十大绝招别说话！倾听的层次：--我在：安排一个好的环境。--我在听：鼓励对方说话、保持适当沉默、表示同感。--我在用心听：说自己内心的感受、反映事实、表示了解。听到的不仅是话，还有对方话的后面真正想要表达的意思。倾听的层次：No.7提问的技术1、要选准关键问题2、选择合适的提问方式（封闭式与开放式提问）3、把握提问的时机4、把握提问的语调和语速5、不对问句作过多解释No.7提问的技术1、要选准关键问题开放式封闭式益处避免自以为是；可获得足够的信息；在对方不察觉的情况下控制局面；让对方觉得在主导谈话，给对方制造参与感；有利于气氛的和谐；有利于打破尴尬局面；很快了解对方的想法；可用来锁定对方的意图；可用来确认听到的情况是否正确；弊处需要更长的时间；要求对方参与。在对方不愿意参与的情况下会面临僵局；有走题的危险；容易自以为是。用得不恰当的时候容易自以为得到正确的结论，需要问很多的问题才能够了解情况；容易制造负面气氛；方便了那些不肯合作的人；开放式封闭式避免自以为是；很快了解对方的想法；弊处需要更长的例:1936年西安事变之后，张学良和杨虎城手下的军官坚决要杀蒋介石。周恩来对他们说：“杀他还不容易，一句话就行了！可是杀他以后怎么办呢？局势会怎么样呢？日本会怎么样呢？国家和民族的前途会怎么样呢？你们想过没有？”三个开放式的假设性提问和一个封闭式提问，句句击中要害，最终说服了大家。例:1936年西安事变之后，张学良和杨虎城手下的军官（三）说

1、语言表达基本功---

语法的作用：词汇的作用：修辞的作用：语气语调的作用：把话说对把话说准把话说好表达出心意和立场（三）说

1、语言表达基本功---语法的作用：把有效的表达技巧：四种情感把握：激励与从容大度；真诚、可靠与关怀；热情与活力；权威。有效的表达技巧：四种情感把握：六种媒介运用：理念、形象、语言；仪表；语气；眼神；身体语言；幽默感。六种媒介运用：理念、形象、语言；2、讲究[词语]之美

1）多说商量，尊重的话；

2）多说宽容，谅解的话；

3）多说关怀，体贴的话；

4）多说赞美，鼓励的话；2、讲究[词语]之美3、选择“说”的环境环境嘈杂时不说；环境与己方不利时不说；善于营造最佳环境4、选择“说”的时机对方心情不好时不说；对方专注于其他事情时不说；对方抗拒时不说；善于把握最佳时机3、选择“说”的环境环境嘈杂时不说；5、说服和劝导语言技巧人际交往中，许多地方都离不开说服。说服别人转变看法是有意义的，但也是不容易的。说服要注意什么呢？1、首先是取得对方的信任，这是进行说服的基础。2、其次，说服要针对对方的心理，这是成功的关健.5、说服和劝导语言技巧（四）答

1、选择回答的时机---*并非有问必答*记录所有的问题*先思考成熟*对方真正需要时才回答

2、回答的技巧---*先帮对方理出头绪*归纳出最关键的问题*必要时用笔作答（四）答留心倾听接受不同的意见，不要为自己辩护讲述你的理解，检查是否正确要求澄清评估你所听到的从其它地方搜集更多的资料采取适当的行动接受反馈留心倾听接受反馈No.8演讲的技巧与语言表达艺术1、尽量脱稿演讲，适当使用“小抄”2、观点鲜明，语言简洁（超限逆反）3、到什么山唱什么歌，见什么人说什么话4、精心组织开头和结尾5、注重自身形象6、用身体说话7、通过声音的变化吸引和控制观众No.8演讲的技巧与语言表达艺术1、尽量脱稿演讲，适当使用案例马克·吐温有听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。案例马克·吐温有听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；例：马丁·路德·金《我有一个梦想》片段我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛：“我们认为这些真理是不言而喻的，人人生而平等。”我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。

例：马丁·路德·金《我有一个梦想》片段我梦想有一天，这个国我梦想有一天、我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。我今天有一个梦想。我梦想有一天，亚拉巴马州能够有所转变，尽管该州州长现在仍然满口异议，反对联邦法令，但有朝一日，那里的黑人男孩和女孩将能与白人男孩和女孩情同骨肉，携手并进。我梦想有一天、我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他No.9辩论的技巧与语言表达艺术1、逻辑论证2、巧用幽默3、针锋相对4、以牙还牙6、借势还击No.9辩论的技巧与语言表达艺术1、逻辑论证例:李瑞环在一次访问香港时，一记者问：您刚才在讲话中强调了团结的重要性，这是不是指香港人不团结？李瑞环不答反问：如果我祝你身体健康，是不是指你不健康呢？例:李瑞环在一次访问香港时，一记者问：您刚才在讲话中强调了团NO.５说服他人的心理学技术登门槛效应留面子效应过度理由效应禁果逆反妙用“群体动力”NO.５说服他人的心理学技术登门槛效应领导沟通中说服的具体技巧1、善于比喻，巧用联想2、设身处地，将心比心3、推心置腹，动之以情4、以柔克刚，以退为进5、巧妙暗示、委婉讽谏6、幽默风趣，调节气氛领导沟通中说服的具体技巧1、善于比喻，巧用联想2010.10.5日美国总统奥巴马在华盛顿参加《财富》杂志的TheMostPowerfulWomen论坛。他一出场就受到全场热烈欢迎。他从自己的外祖母做秘书补贴家用说起，赞许女性在家庭和职场上的成就，鼓励年轻女性追求梦想，还朗诵了一位出身贫困家庭的女中学生的文章片段（想想对这位女孩会是多大的激励！）。正在他演讲的过程中，讲台上代表美国总统印章的挂牌突然掉了下来。全场愕然之际，奥巴马顿了一下说：“没关系，反正你们知道我是谁。让我同情的是此时后台一定有人感到非常紧张。”众笑。2010.10.5日美国总统奥巴马在华盛顿参加《财富》杂志的No.10授权的技巧1、抓大放小2、泾渭分明3、量力授权4、用人不疑5、可控原则6、提供支持No.10授权的技巧1、抓大放小No.11赢得朋友的技术（卡耐基的建议）真诚地对别人感兴趣。微笑。多提别人的名字。做一个耐心的听者，鼓励别人多谈他自己。谈符合别人兴趣的话题。以真诚的方式让别人感到他很重要。No.11赢得朋友的技术（卡耐基的建议）真诚地对别人感兴No.12赞美的技术赞美要公开、直接、真实、诚挚、具体。赞美要新颖、独特，完全、充分。对陌生人使用赞美时，不可暗示其缺点。不要在一位女性面前赞美其他女性。赞美对方关注、喜爱的事物，也能产生独特的效果。No.12赞美的技术赞美要公开、直接、真实、诚挚、具体。事物行为行动变化的比重变好％没有变％变差％公开表扬87121个别指责662311公开指责352738个别体罚282844公开体罚122365员工强化激励方法及其效果分析员工强化激励方法及其效果分析No.13批评人的技术1、批评从称赞和诚挚的感谢入手。2、批评前先提到自己的错误。3、批评要因人而异。4、领导者应该以启发而不是命令来提醒别人的错误。5、给别人保留面子。No.13批评人的技术1、批评从称赞和诚挚的感谢入手。No.14危机管理中领导沟通的一般技巧英国危机管理专家罗杰斯特曾提出著名的危机沟通“三T”模式：第一，主动沟通；第二，充分沟通；第三，尽快沟通。从中国危机管理的研究和实践经验来看，应把握以下几点：1、保证话语权一个系统一个声音No.14危机管理中领导沟通的一般技巧英国危机管理专家罗一个态度一个形象第一时间2、寻找意见领袖3、清楚表达少用或不用生僻的技术术语使用形象化语言开门见山地表达不停地重复重要信息坦诚并富有同情心一个态度No.15协调冲突的技术控制自己和对方的情绪（控制肢体语言，远离现场）承认和接受冲突详细描述不同意见和细则提出解决冲突的方案估价抉择行动评定No.15协调冲突的技术控制自己和对方的情绪（控制肢体语（一）职位关系的协调1、与上级关系◆角色定位：不越位、不独立、不袖手旁观、不功高盖主。◆发现上级有错误注意场合、观察心情、善意提出。一、学会尊重二、“投其所好”三、多请示勤汇报（定期汇报、重大问题随时请示。目地是更好的领会上级意图）“三要三不要”：要先敷衍执行，不要当面顶撞；要后私下提醒，不要事不关己；要积极去补台，不要幸灾乐祸。（一）职位关系的协调1、与上级关系一、学会尊重“三要三不要”

尊重为本尊重上级是一种天职尊重同事是一种本分尊重下级是一种美德尊重客人是一种常识尊重对手是一种风度尊重所有人是一种教养面对上级“四要四不要”要忠实执行，不要阳奉阴违；

要阶段请示，不要事事汇报；

要维护威信，不要阿谀奉承；

要不近不远，不要交往过密。尊重为本面对上级“四要四不要”

2、与下级关系◆支持帮助◆合理授权◆利益保证◆情感沟通◆成长空间◆制度公正秘笈：刺猬法则五要五不要：要平等相待，不要摆谱耍派；要调查研究，不要下车伊始；要支持指导，不要只追责任；要体恤宽容，不要一味批评。要心平气和，不要雷霆之怒。2、与下级关系五要五不要：

★分析“左邻右舍”心理活动：承认、尊重、支持、帮助★正确定位，避免“突出”尊重“邻舍”职权，主动联系承担相应责任，不揽功劳发现“邻舍”有难，“雪中送炭”

在竞争中合作，在合作中竞争尊重与互助帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉3、同级之间的关系★分析“左邻右舍”心理活动：尊重与互助3、同级之间的关系EXERCISE1:Whatisyourpreferredleadershipstyle?

考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择：

1．你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?(1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。

(2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里?(3)安慰她，帮她解决问题。

(4)让她自己找出应付新工作的方法。

EXERCISE1:EXERCISE2:Whatisyourpreferredleadershipstyle?

Youhavejusttakenoverasasectionhead.Productivitywasmoderatelygoodbeforeyouwereappointed,butithasdroppednow,soyouwanttointroducesomechangesinworkproceduresandassignments.Yourstaffhavebeenunco-operative,mutteringabouthowthingswerebetterundertheiroldboss.Whatwouldyoudo?1.Implementthechangesandclo