如何持续管理你的团对

如何持續管理你的團隊

HOWTOMANAGEYOURTEAM1引言記者：你覺得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？史玉柱：“兩方面，一个是我这些年所經受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；第二是这个團隊。我身邊的几個骨干，在最困难的日子里，好几年沒有工資，他們一直跟著我，我永遠感激他们。腦白金問世之前，我吃不准，問他們，‘行嗎？你们覺得有戲嗎？’他们只是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定行。”2大綱管理團隊概述有效團隊的標準管理團隊的外圍管理團隊的本身管理矛盾成為有效的團隊3管理團隊概述大多數經驗豐富的管理者認為他們的成功來自於他們能建立有效的團隊管理團隊:管理下屬的整体績效(特別是直接下屬),而不是管理每個人的績效整体績效應該大於每個人的績效的匯總4團隊的效果測試三分鐘：每一個人列舉出：紙杯的用處團隊討論列舉出：筆的用處5團隊的作用1、效率：團隊完成任務的效率是個人完成工作效率的75%。2、質量：團隊完成的質量通常強于成員的平均表現，但是劣于最有能力的成員。3、影響團隊表現的因素：社會惰性、等級影響、性格差异6團隊的定義團隊是由員工和管理層組成的一个共同体該共同体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標7團隊的構成要素目標(Purpose)人(People)團隊的定位(Place)權限(Power)計划(Plan)8團隊與群体工作群体个人目标个人绩效个体化随机的或不同的工作团队团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能9團隊行為曲線工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现10NBA在每賽季結束后都要要組成一个明明星隊，由來自各個隊伍中不同同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群体，，或其它它組織?△龍舟隊△旅行行團△足球球隊△候机机旅客團体和群群体的實例區分分11團隊形成的過程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成12團隊的三三階段模模型形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力13形成期1、對團隊規規則不熟悉。。2、彼此此陌生，，互相猜猜忌。3、對團隊目標和個人目標不了解4、花了了力气，，效果不不好。5、合适适的人選、确定目目標。6、運用社交活活動、小組討論。14磨合期15磨合期1、成員衝突、彼此敵對2、信息不通、出現混亂3、調整工作內容及角色4、開放溝通渠道、共享信息5、領導建立威信、溝通會議6、确定問題解決辦法16規範期17規範期1、執行或者修修正既定定計划。2、及時修正建立立工作模模式。3、建立立團隊忠誠。18執行期1、對隊員适當鼓勵。2、保持持團隊的效率。。3、加強隊員的溝溝通。4、接受受挑戰性的任務。19新的目標標等著我我們新的團隊隊宣告成成立新的方式式方法建建立轉變期20一位經理的困困惑起初幾天天,很明明顯人們們(直接接下屬)在工作作中沒有有什麼配配合.人人們之間間能不能能配合要要比一個個標準的的成本制制度更為為重要.我能夠夠忍受沒沒有標準準的成本本制度,至少在在短時間間內是這這樣,但但是如果果我不能能把人們們團結起起來的話話,部門門的工作作將無法法開展.但是,這這比實施施一個新新的制度度要微妙妙,你不不能強制制人們像像一個團團隊一樣樣工作.只要你你不,你你就不能能強迫別別人將團團隊合作作放在首首位.人們首先先必須願願意去協協同工作作,而且且他們還還必須明明白怎樣樣協同工工作,這這些都需需要相應應的環境境條件,也是需需要時間間的,這這是我目目前最首首要的任任務.21誤區區管理人的的責任就就是和每每個下級級處理好好人際關關糸管理團隊隊就是管管理好每每個人集中大部部分精力力管理每每個人的的績效對少數個個別的下下級花大大量的時時間,而對其他他下級花花的時間間可能就就相對少少的多很少依賴賴集体討討論來解解決問題題涉及團隊隊整体的的事情只只是通過過個人的的方式解解決的22管理者的的發現允許某個個下級例例外,對對於其他他下級的的績效和和士氣會會發生意意想不到到的負面面影響某個人不不想讓下下級認為為他是一一個死守守教條的的人,結結果是就就某條制制度對某某個下屬屬開了個個先例,后來發發現消息息不脛而而走,每每個人都都想知道道他們可可不可以以得到同同樣的待待遇23建立團隊隊的必要要性快速發展展的全球球市場和和競爭激激烈的環環境,對管理者者績效的的要求越越來越高高設計一個個組織並並進行管管理,使之靈活活.快速.高效,支持,授權,下屬更多參與與領導.逐漸從以個人人方式解決問問題轉變到和和所有與解決決問題.實施行動有關關的人員集体体解決問題沒有團隊工作作,就不能制定和和實施高質量量的決策性24什麼是有效的的團隊?團隊的產出(例如決策.產品.服務)是否符合使用用者的要求?團隊的產出:決策.產品.服務使用者的要求求:數量.質量.創新性.及時性在團隊中的工工作經驗是否否對個人的福福利和發展有有利?團隊是否能提提高成員未來來共同學習和和工作的能力力?成員的隱藏日日程25高效團隊的9個特征外部支持分享成果一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构恰当的领导清晰的目标26培養下級對工工作的責任感感這是沒有工作安全感卻卻需要人們冒冒險和充分發發揮潛能的時時代這也是個不斷變化和不不可預測的世世界27如何管理一個個有效的團隊隊管理團隊的外外圍:關注競爭環境境與那些團隊需需要與之相互互依靠的組織織處理好關糸糸管理團隊本身身:設計團隊在工作過程中中提供支持28管理團隊的外外圍—關注競爭環境境及時監控將要要依靠的主要要外部因素的的動態:客戶,供應商,競爭者,規章制度,金融市場,媒体建立並維護與與一些關健的的外部組織的的溝通與那些團隊外外部而又是組組織內部的人人處理好關糸糸指上級管理者者,其它部門或領領域的同行必須了解整個個組織的權力力動態讓他人了解團團隊的結構,制度或政策29管理團隊本身身設計團隊安排工作日程程選擇團隊類型型團隊的組成和和結構在工作過程中中提供支持形成團隊文化化做好團隊教練練30安排工作日程程日程必須可行行且具有挑戰戰性保証團隊成員員理解並認識識到他們屬於於一個團隊—遵守共同的日日程安排授權團隊成員員共同制定日日程安排越多多,團隊成員就越越會對工作負負責執行工作安排排的具体方法法不必規定得得太細31團隊失敗的原原因常常是他他們的管理者者不知道他們們需要哪種類類型的團隊-----杜杜拉克32團隊的類型棒球型團隊足球型團隊网球雙打型團團隊33棒球型團隊每個人都有自自己的位置,並且很少離開開每個成員可以以明確地對自自己績效負責責通過培訓開發發來發揮他們們的最大潛能能成員之間聯糸糸較少每個職位都可可以配備一個個明星外科醫生小組組或亨利福特特的裝配線34足球型團隊成員有各自的的位置,但有一個共同同的“樂譜””必須遵守無論中提琴演演奏得多麼糟糟糕,雙簧管也無法法對它彌補團隊成員把自自己做為團隊隊的一部分交響樂團,搶救心臟病患患者的急診小小組日本汽車設計計團隊:工程,制造和市場人人員並肩工作作35网球雙打型團隊成員有一個基基本的而不是是固定的位置置只有團隊才能能產生績效;成員只能自己己做出自己的的貢獻團隊成員與他他的隊友進行行互補即席創作的爵爵士樂隊或自自我管理的生生產團隊36團隊的組成和和結構成員的選擇:一個團隊的實力是是由它最薄弱弱的部分決定定的應該尋找具有有互補的經驗驗.技能和風格的的成員成員相似的團團隊與相異型型的團隊高效創造性團隊的工作制制度和運營方針:責任,作用,工作匯報關糸糸,工作程序關注團隊任務務37成員的選擇38在工作中提供支支持避免工作過程程中的損失協同效應:价值增殖>管理成本形成團隊文化化做好團隊的教教練39形成團隊文化化團隊文化:團隊成員無意意識形成的,認為是理所當當然的,共同的信仰和和觀點團隊規範,慣例,價值觀團隊規範:權力和影響力力的分配團隊的溝通方方式哪些討論主題題是合法的沖突怎樣解決決40在早期的會議議中控制了發發言權的一個個人或幾個人人將成為非正正式的團隊領領導,那些最最初保持沉默默的人會發現現后來很難插插入討論團隊成員將遵遵從那些來自自組織里比較較強大的職能能部門的人,而不對他們們的建議進行行充分的評价价,他們往往往忽略那些代代表了較為勢勢單力薄的職職能部門的人人的建議即使使他們具有相相應的專業知知識規範一旦形成成,將具有較較強的生命力力團隊規範的形形成(一)41管理者在最初初接管他們團團隊時,應該該盡力培養有有利的團隊規規範,而不是是順其自然管理者不是去去制定規範,只能通過對對集体,組成成和結構的設設計以及在工工作態度和行行為方面以身身作則方式去去影響這些規規範管理者的管理理風格對於團團隊規範的影影響有利的團隊規規範一旦建立立,管理者就就應該通過獎獎勵有建設意意義的團隊行行為來維護它它們團隊規範的形形成(二)42做好團隊教練練----是教練而不是是指揮管理者常常過過於相信團隊隊成員如何有有效地協同工工作.實際上,團隊成員可能能根本不知道道他們如何完完成工作團隊成員可能能具有完成任任務必要的技技術和專業知知識,但是沒有人員員管理和人際際交往的能力力管理者的目標標不應該只是是簡單的建立立和維護團隊隊,而是不斷地提提高它的功效效43管理矛盾個人差異與集集体觀念,集体目標兼容容鼓勵團隊成員員之間的相互互支持和相互互沖突關注績效並兼兼顧學習和發發展在管理者權威威和團隊成員員的判斷力和和自治之間取取得平衡關注三角關糸糸44管理者員工團隊三角關糸45管理三角關糸糸你太注重你作作為整個團隊隊管理者的角角色你忽了一些成成員的感受,他們認認為自自已的的貢獻獻沒得得到承承認你過多多注意意和每每個團團隊成成員的的個人人關系系一些團團隊成成員認認為他他們可可以代代表你你在團團隊中中的權權威,他們是是團隊隊真正正的領領導使團隊隊協同同工作作很困困難你判斷斷他們們不能能協同同工作作的原原因是是樂忽忽略了了團隊隊的整整體體性46有效的的團隊隊不是是自然然形成成的,管理理者必必須主主動把把團隊隊成員員團結結在一一起如果管管理者者無論論在管管理團團隊外外圍,還是是管理理團隊隊本身身,都都和團團隊成成員共共擔責責任,共享享權力力,團團隊就就會更更有效效如果所所有團團隊成成員都都擔負