成本控制部岗位职表及成本控制要点解读

成本控制部预算部的重新定位房地产企业面临着什么？

新政----不断出台的严厉管控形势----消费者观望加剧行业内强强联合国际热钱涌入机遇风险并存冰火两重天生存OR发展2

房地产新政与地产宏观大势资源竞争资本竞争管理竞争

向管理要效益管理规范化法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展

为了适应地产开发中心快速发展的需要，有效提高成本管控力度，并根据201X年X月X日会上讨论的问题，经会后反复研讨，对之前的模式重新进行梳理，并把现有的预算部门改为成本控制部，并确立了成本控制部由预算、成本管理二个业务板块组成的新架构。

成本控制部门在项目全周期过程中起到：方案设计阶段测定；实施阶段控制、预警；竣工结算阶段评估。是企业实现既定目标的监控部门。一、成本控制部各板块工作职能：成本控制部职能1、招标项目清单、控标价的编制、审核；2、项目工程类的预算、结算的编制、审核（造价准确性）；3、工程计量的审核；4、设计变更及现场签证审核（造价准确性）；5、负责造价咨询公司的工作安排；6、负责工程类相关的材料、设备及专业分包工程的价格谈判；预算板块1、负责收集影响工程造价的各项经济技术指标，为公司决策提供及时可靠的参考信息；

2、协助前期部做好前期项目定位及设计阶段的工程造价控制工作，提出成本建议；3、参与项目规划等重大设计方案的讨论，并从经济角度提出建议，参与图纸会审工作；

4、负责确定项目的目标成本，并在实施期动态控制；5、负责项目决算及对接公司财务相关工作。

成本控制部职能成本管理板块二、成本控制部全周期成本管理：成本控制部

全成本管理的思路目标成本责任成本动态成本后评估和反馈目标成本是企业基于市场状况，根据预期售价和目标利润，通过各部门相互博弈，在全周期内经过努力所要实现的成本指标。

—————是成本的控制线

————是成本管理的基础

目标成本的概念：目标成本概念：目标成本管理目标标成成本本的的作作用用：：提前前锁锁定定投投资资合理理确确定定销销售售价价格格预测测投投资资效效益益特别别在在房房屋屋预预售售阶阶段段，，准准确确测测算算成成本本，，预预售售价价格格确确定定以以后后，，控控制制好好成成本本才才能能保保证证利利润润的的实实现现。。目标成本作用用：目标成本管理理目标成本形成成：目标成本管理理1、投资决策《项目投资可行行性报告》2、项目策划项目定位：概概念性方案设设计3、方案设计确定产品标准准4、施工图设计计土地基础资料料规划设计任务务书修详规资料工程量清单投资估算目标成本确定目标成本本责任目标成本本横向制约在投资决策阶阶段，对于房房地产行业来来说，就是在在土地获取之之前所要提供供的数据支持持。根据当地的政政策因素、房房地产市场、、建筑行业水水平、人文环环境等条件，，判断公司拿拿地的最大承承受能力。投资决策阶段段土地论证·根据提供的土土地信息，确确定拟取得地地块的项目定定位·结合市场需求求对不同业态态建筑面积的的合理配置·结合周边环境境、相邻项目目售价、市场场需求等情况况论证项目投资可行行性·成本控制部参考类似业态态工程项目历历史经验数据据编制投资估估算。目标成本管理理测算方法————采用假设开发发法和市场比比较法测算。。测算名称产品价格开发费用期间费用预期利润负责部门营销部、设计部成本控制部财务部

数据来源根据政策因素、当地房地产市场成熟度，确定产品业态及产品价格根据以往的数据，并结合本公司及当地情况确定根据本公司管理成本确定根据本公司要求投资决策阶段段目标成本管理理责任部门工作成果营销部项目定位提供周边配套套提供土地信息息设计部成本控制部项目预案目标成本测算算通过满足拿地成本本要求未通过审定地产中心领导导地产中心领导导重新给定成成本限值确认投资决策阶段段目标成本管理理设计部营销部提供方案设计计图提供方案技术术指标提供产品建造造标准成本控制部目标成本测算算提出方案优优化建议博弈目标成本管理理项目策划阶段段项目策划阶段段目标成本管理理容积率指标控控制面积，结结合市场需求求对不同业态态建筑面积的的合理配置，，建多少高层、、建多少公寓寓、建多少商商业、建多少少别墅；配置哪些设施施和配套设施施，获得最大大销售额和高高额利润。项目策划控制制要点：项目策划阶段段目标成本管理理项目策划控制制要点：对各方案的建建筑形式和配配套设施、车车库、景观绿绿化面积、区区内配套道路路管网等进行行优化，并进进行土地成本本、配置标准准和建造成本本的造价比较较，编制目标成本。成本是从前期期设计中来，，根据以往的的数据经验，，设计费用占产值总量1-3%，而决定了项项目后续投入入70-80%的工程成本，所以，成本控控制在项目前前期策划阶段段的重要性不不言而喻。成本控制部主主导思想：合理规划有效成本，严格控制无效成本避免2种现象的发生生：成本不合理导导致品质丧失失不计成本地追追求设计效果果项目方案设计计阶段目标成本管理理提升产品品质质成本控制部的的工作主旨：：平衡缩短开发周期期降低开发成本本项目方案设计计阶段目标成本管理理成本、进度、、品质关系处处理目标成本与产产品品质标准准确定目标成本=竞争性价格-期望利润成本不变，提提高功能功能不变，降降低成本既提高功能，，又降低成本本成本略有提高高，功能有较较大增强方案设计阶段段目标成本管理理营销部、设计计部提供的产品档次、功功能要求，与成本之间不断的博弈建筑形式交工标准景观模块标准层含钢量量标准层砼含量量可售比窗地比软硬景比例地下室层高地下停车面积积基础形式确定盈利模式式产品附加值停车率、方式式商业及业态会所及配套人防及分区产品要求成本对标成本、进度、、品质关系处处理目标成本与产产品品质标准准确定方案设计阶段段目标成本管理理根据地貌标高高，比较总体体平面布置，，以确定建筑筑物和总平面面标高，合理理确定土石方方标高，达到到土石方的挖挖填运最合理理方案。控制单体建筑筑的指数，包包括：标准层层钢含量、标标准层砼含量量、窗墙比、、窗地比指标标、地下车库库等。控制制建建筑筑设设计计标标准准，，控控制制单单体体工工程程配配置置标标准准；；比比较较外外墙墙保保温温材材料料和和作作法法，，门门窗窗材材质质、、标标准准；；外外装装饰饰材材料料的的选选择择搭搭配配，，室室内内不不同同公公共共部部分分装装修修标标准准，，在满满足足必必要要使使用用功功能能的的同同时时成成本本最最合合理理。根据据对对规规划划建建筑筑面面积积、、销销售售建建筑筑面面积积、、造造价价建建筑筑面面积积进进行行计计算算比比较较，，尽尽量量减减少少公公摊摊面面积积增增大大得得房房率率。。方案案设设计计控控制制要要点点：：方案案设设计计阶阶段段目标标成成本本管管理理综合合管管网网方方案案，，包包括括：：道道路路工工程程、、雨雨污污水水工工程程、、强强弱弱电电管管网网、、给给水水管管道道工工程程等等的的走走向向作作法法进进行行造造价价分分析析比比较较，，使使布布置置、、走走向向、、作作法法更更合合理理，，管管材材消消耗耗量量最最小小，，挖挖沟沟的的土土石石方方量量最最小小。。景观观工工程程控控制制软软硬硬景景面面积积比比例例，，包包括括水水体体面面积积，，铺铺装装面面积积，，乔乔木木、、灌灌木木、、草草坪坪面面积积的的比比例例。。比较较不不同同形形式式基基础础工工程程造造价价，，确确定定合合理理基基础础形形式式方案案设设计计控控制制要要点点：：方案案设设计计阶阶段段目标标成成本本管管理理1、营营销销部部和和设设计计部部牵牵头头，，组组织织方方案案确确认认会会，，工工程程部部、、成成本本控控制制部部等等相相关关部部门门参参与与。。2、根根据据营营销销部部和和设设计计部部提提供供的的不不同同设设计计方方案案，，各各部部门门从从不不同同角角度度剖剖析析，，确确定定影影响响造造价价和和施施工工的的因因素素进进行行博博弈弈，，确确定定优优化化设设计计方方案案，，确确定定目目标标成成本本。。营销销部部设计计部部方案案一一方案案二二方案案三三………初选选方案案一一方案案二二方案案三三………优化化确认认方方案案最终终方方案案针对对相相关关指指标标各部部门门优优化化上报报上上级级领领导导继续优化目标标成成本本成本本控控制制部部提提出出限限额额设设计计方案案设设计计阶阶段段目标标成成本本管管理理目标标成成本本确确定定后后，，根据据合合同同分分类类，，将将目目标标成成本本分分解解成成《合同同控控制制清清单单》，将将合合同同签签订订、、履履行行的的责责任任落落实实到到合合同同责责任任部部门门，，以以各各部部门门成成本本责责任任的的完完成成来来保保证证目目标标成成本本的的完完成成。成控控部部提提出出总总目目标标成成本本勘察察成成本本目目标标设计计成成本本目目标标前期期成成本本目目标标配套套成成本本目目标标建安安成成本本目目标标营销销成成本本目目标标成本本分分解解成控控部部组组织织相相关关部部门门讨讨论论，，会会签签。。经经上上级级领领导导确确认认后后，，确确定定责责任任目目标标成成本本责任任目目标标成成本本流流程程：：责任任成成本本管管理理责任任目目标标成成本本表表：：责任任成成本本管管理理一级

成本科目二级

成本科目三级

成本科目责任部门目标成本开发成本前期费用勘察费工程部

设计费设计部

报批报建费开发部

三通一平费工程部

监理、咨询费成控部

配套设施费幼儿园、会所等成控部

基础设施费水、电、气配套开发部

主体建安费建筑、装饰、安装成控部

园林景观工程费软景、硬景、小品等成控部

期间费用销售费用销售费用销售部

财务费用贷款利息财务部

管理费用员工工资、福利等行政部

动态态成成本本组组成成：：动态态成成本本管管理理动态态成成本本=已结结算算合合同同成成本本+未结结算算合合同同成成本本+非合合同同性性成成本本+待发发生生成成本本动态态成成本本待发发生生成成本本待发发生生费费用用未签签约约合合同同估估价价已发发生生成成本本非合合同同性性成成本本合同同性性成成本本已结结算算合合同同成成本本未结结算算合合同同成成本本合同同金金额额结算算调调整整(含签签证证变变更更)合同同金金额额预估估结结算算调调整整(含预预估估签签证证变变更更)合同同备备案案：：合同同分分类类：：合同同分分为为以以下下几几类类：：1）施施工工类类合合同同：：总总包包施施工工合合同同、、分分包包施施工工合合同同、、监监理理、、检检验验检检测测咨咨询询等等合合同同；；2）材材料料设设备备类类合合同同：：建建筑筑材材料料、、设设备备等等物物资资采采购购合合同同；；3）设设计计类类合合同同：：勘勘察察合合同同、、设设计计合合同同等等；；4）营营销销类类合合同同：：市市场场调调研研、、广广告告制制作作、、广广告告设设计计、、媒媒体体、、营营销销现现场场包包装装、、印印刷刷品品、、销销售售代代理理等等；；5）其其他他类类合合同同：：土土地地合合同同、、配配套套合合同同、、前前期期类类合合同同等等。。相关部部门在在合同同签署署后的的3个工作作日于于成控部部备案案。动态成成本管管理合同审审批：：成控部部按照照目标标成本本对成成本类类合同同（内内部合合同））的合合同金金额严严格把把控，，发现现问题题及时时上报报。合同签签署流流程：：按照公公司现现有流流程制制度执执行合同付付款：：合同款款的拨拨付必必须严严格执执行合合同条条款，，申请请部门门需在在请款款前向向成控控部登登记备备案。。合同付付款备备案：：动态成成本管管理动态成成本是是项目目实施施过程程中的的预期期成本本，通通过实实时反反映目目标成成本与与动态态成本本的差差异，，帮助助有关关部门门（开发发部、、工程程部、、销售售部））及时发发现问题并并解决决问题题，达到到项目目实施施过程程中的的提前预预警作作用，实现现对成成本的的有效效控制制。成控部部共同决决议变更、、签证证实施施参会部部门：：预算、、工程程变更、、签证证不实实施增加的的成本本较大大时从功能能、档档次找找突破破口增加的的成本本较小小时从其他他科目目找突突破口口共同决决议共同决决议领导决决策成控部部上报报领导导信息反反馈解决问问题流流程：：预警作作用：：动态成成本管管理关注对合同同发生生的签签证及及设计计变更更的数数量、、内容容、合合理性性、暂暂估金金额等等方面面的核核对和和清理理；建建立《变更、、签证证汇总总表》。细化内部流流程，