房地产人力资源规划

人力资源规划报告框架第一部分项目引言第二部分人力资源规划的总体思路第三部分岗位和编制分析项目引言经调研我们初步了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多人力资源困境：人才流失不能有效吸引人才员工工作动力不足员工职业素养亟待提高薪酬考核缺位培训效果不明显人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍制约争夺市场的能力制约创新的能力制约经营品质的提高人力资源规划的总体思路公司战略核心人力资源能力需求分析人力资源引进策略人力资源激活策略人力资源盘点人力资源规划的总体思路根据上述的理论框架，有效的人力资源规划依赖于以下几个因素：战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，既以房地产行业为主业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。-核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源能力的评估。-人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。人力资源规划的总体思路人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。我们已经深刻认识到公司高速发展与现有人员的素质和职业化素养明显脱节，因此，人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有困境的突破口。人力资源激活策略：人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内容，而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用。只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化。人力资源盘点人员素质结构分析人力资源库人力资源规划流程人员素质结构分析现状评价要求解决办法现在只有开发公司市场部的在从事项目开拓工作；2人中，经理非本专业MBA学历，没有项目开拓经历；其余1人非本专业大专学历，亦无项目开拓经验；与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历、经验和业绩等方面均不足。现在实际上是由集团领导在做项目开拓。而领导人员往往没有足够的精力，确保项目开拓的各个细节得到良好最高层人员应该有多个项目开发的经验和创新意识；骨干员工应该已从事多个项目开发并且具有市场敏感；其他工作人员必须有相应的专业知识和多年项目开发的经验和学习意识。应该引进这方面的领军人物和必要的骨干；通过内部培训，在现有员工中培养出一些能从事项目开拓工作的人员。

人力资源库人力资源库是公司人力资源的信息系统，它系统的记录了公司现有的人力资源状况，现有人员的个人任职情况以及知识、技能、能力等相关素质状况。建立人力资源库的意义在于：建立人力资源的信息平台，有利于公司进行科学合理的人力资源配置。通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现，对招聘效度和信度进行分析，以利于进一步提高招聘质量。系统分析人员素质与职位要求的差距，有针对性进行公司的内部培训和外部培训，同时根据定期素质调查，对培训效果进行评估。搭建员工成长的阶梯，通过人员素质的定期调查与反馈，使员工意识到自己的成长与进步，增加对公司及个人的发展信息。同时，对于素质较低员工，也可以此为据建立科学的人员退出机制。通过发掘员工素质的专长，公司进行有针对性培养，建立公司管理者和技术专家的蓄水池。人力资源库运作模式岗位轮换人力资源库人员招聘素质测评培训结果反馈员工社会认证提供素质信息人员晋升领导班子培养职业生涯规划反馈针对性的培训计划人力资源规规划流程程每年年初初，人力力资源部部根据公公司原有有的人员员构成以以及公司司当年的的发展目目标，确确定实现现目标所所需人员员，以及及相应的的技能和和知识，，初步拟拟定公司司的各部部门的人人员需求求。与公司各各部门经经理及分分公司经经理进行行确认，，敲定当当年公司司的人力力资源需需求，提提交公司司总经理理审批。。结合人力力资源库库的相关关数据，，确定公公司内部部的人力力资源供供给，最最终确定定当年公公司人力力资源净净需求。。根据公司司的人力力资源净净需求，，人力资资源部制制定公司司的招聘聘与内部部开发计计划。人力资源引引进与激激活策略略人才引进进和激活活需要从从转换机机制入手手，机制制的变革革需要一一个规划划；这一规划划需要一一个与公公司战略略目标相相适应的的人才引引进和激激活目标标以及和和为实现现这一目目标必须须有计划划进行的的机制改改革和从从招聘、、培训、、激励的的多方面面策略。。策略目标为满足公司司对核心心人力资资源核心心能力的的需求，，有计划划的引进进高级项项目开拓拓人才、、财务人人才、策策划人才才，为他他们设计计特定晋晋升渠道道，在三三年内相相应的产产生3名总监级级人才，，在五年年内产生生1名能支撑品牌的资深深专家级级行业内内知名人人物；策略目标在策划、、工程技技术管理理（含施施工、设设计、工工程预算算）、财财务管理理等方面面有计划划地、适适当地引引进一些些专科生生、本科科生与现现有人员员形成竞竞争，逐逐步建立立和完善善以业绩绩为依据据的淘汰汰机制，，以便优优胜劣汰汰；通过培训训普遍提提高现有有人员素素质，对对少量有有潜能的的员工通通过职业业生涯设设计提供供特别培培训，以以及工作作轮换使使其形成成为骨干干；为达到以以上目标标，逐步步进行相相应的企企业运行行机制改改革；机制改革和和相应的的策略明确公司司定位，，重新描描述部门门职责完善职位位管理招聘策略略完善绩效效管理，，建立以以业绩为为依据的的淘汰机机制薪酬体系系改造培训体系系建立培训体系培训内容分分为三种种类型：：专业知识识；组织知识识；人际能力力；建立员工工培训评评估制度度，包括括在经营营管理高高层设立立培训评评估委员员会，定定期对培培训计划划、培训训结果、、培训效效益进行行评估；；建立团队队内经验验交流制制度，促促成知识识共享机机制；总经理：：负责公司司日常业业务的经经营管理理，签订订合同，，处理业业务副总经理理，总工工程师：：助手，协协助总经经理，对对公司日日常运作作的指导导、指挥挥、监督督、制定定公司发发展战略略规划、、经营计计划、业业务发展展计划；；负责对对企业文文化的建建设工项目管理理部：组组织工程程项目论论证，组组织项目目建议书书，审查查工程施施工图经营管理理部：市市场调查查，产品品售后服服务，产产品销售售市场营销销部：制制定调研研计划，，策划调调研项目目，对企企业内部部环境，，消费者者进行调调研工程管理理部：负负责工程程管理工工作，制制定工程程管理制制度，工工程考察察预算合约约部：负负责工程程成本的的控制和和经济合合同的跟