施工企业全面预算管理T讲义

1战略导向的施工企业全面预算管理2011年9月2

3全面预算管理背景及实施历程◆2003-2005年是全面预算起步与积累阶段2003年改制后，公司切实加强组织领导，根据自身业务和管理实际，探索建立有效的预算工作组织体系，组织编制全面预算。至2005年三年间，全面预算工作有了长足的进步。2006年公司确定预算编制模式，提高预算编制质量，至2008年健全预算编制内容，加强预算监督考核。使预算工作不断发展进步。2009年公司进一步完善全面预算管理制度，细化管理工作流程，做好过程监控，组织差异分析，强化风险控制，至2011年，建立了信息化的预算管理系统，已形成了围绕预算指标开展各种经营管理活动的全面预算管理体系。◆2006-2008年是全面预算提高与健全阶段◆2009-2011年是全面预算完善与成熟阶段4构建合理的预算组织体系预算控制中的关键控制点目录全面预算的调整“盘点”与“矩阵”的预算编制方法5

构建合理的预算组织体系以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以项目经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。公司从2005年编制“二五”规划，2006-2010年间的全面预算紧密结合“二五”规划，对战略目标的实现起到了分解和保障的作用，公司从2010年起编制“三五”（2011-2015年）规划，2011年预算的编制也是在“三五”规划总体战略思想指导下完成的。6战略目标二五三五规划年度预算预算管理日常经营反馈外部环境分析内部条件分析

构建合理的预算组织体系指导目标7

构建合理的预算组织体系决策层为股东会。成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。审议通过企业全面预算，听取全年预算执行情况的报告，对影响企业战略目标的重大事项做出决策。制定层为董事会。成员是董事会成员，董事会下设预算管理委员会、预算办公室。职能为分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价。执行层为总经理、各级管理人员。职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理。将预算指标具体落实到经营及管理工作中，并实行对各经营管理层的考核。8

构建合理的预算组织体系股东会合同预算部财会中心企业发展部人力资源部采购中心技术中心工程总包部工程管理部质量技术部董事会预算办公室总部职能部室分（子）公司建筑分公司机装分公司．．．．．．A公司B项目．．．．．．直管项目部9“盘点”与“矩阵”的预算编制方法1、编制内容以业务预算为基础，以项目经营创效为目标，针对施工企业特点，借助信息化手段，开展了合同签约额、营业收入、利润总额、经营活动现金流、应收账款（拖欠款）、资本性支出、总部费用、质量安全、人均收入、科技创新等各项内容的预算。10“盘点”与“矩阵”的预算编制方法1、编制内容序号主要指标编制与控制部门序号次要指标编制与控制部门1新签合同额工程总承包部12管理费用（不高于）财会中心2营业收入合同预算部13销售费用（不高于）财会中心3利润总额财会中心14培训支出人力资源部4经济增加值（EVA）财会中心15大修费支出企业发展管理部5经营活动现金净流量财会中心16创新与研发支出技术中心6年末应收账款余额（不高于）财会中心17年末存货净值

（不高于）采购中心/合同预算部7年末拖欠款余额

（不高于）财会中心18对外捐赠支出

（不高于）办公室8内外部投资(不高于)企业发展管理部19年末长短期借款余额

（不高于）财会中心9资产负债率

（不高于）财会中心20资金集中度财会中心10质量质量技术部21信用额度财会中心11安全安全工程部22在岗人员年均收入人力资源部11“盘点”与与“矩阵””的预算编编制方法◆“盘点与测测算相结合合”的方法法。施工企业预算算重在对施工工项目的盘点点，这与标准准的工业企业业预算是明显显不同的。由由于施工行业业的特点，全全面预算主要要以“盘点与与测算相结合合”的方法，，重在盘点。。12A、对新签合同同额中市场跟跟踪项目的盘盘点施工企业预算算的龙头是合合同签约项目目，没有签约约额，一切都都无重谈起。。所以在编制制预算时要对对市场信息进进行整理。具具体分为已中中标未签约，，很有可能签签约，有可能能签约，可能能性小的签约约等，通过对对市场跟踪项项目的盘点，，至少在预算算编制时点对对公司的市场场情况做出了了合理判断，，就可顺着合合同签约一条条线进行其他他指标的预算算。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法13B、对营业收入入中合同储备备量的盘点合同储备量的的盘点对施工工企业全面预预算的编制至至关重要。合合同储备量盘盘点是结合建建造合同，对对每一个在手手项目不分大大小，一项一一项地对项目目实施进度、、项目收入、、项目工程结结算、项目毛毛利，项目未未完成工作量量进行盘点。。在盘点的过过程中结合远远期规划需完完成的预算年年度收入额，，按确定的收收入预算再结结合在手合同同未完工作量量、次年结转转合同工作量量，可以倒推推当年合同签签约额预算，，使对市场跟跟踪项目的盘盘点和合同储储备量的盘点点有机结合。。总之，就是是要区分预算算指标哪些是是已落实的，，确保的，哪哪些是没落实实的，测算的的。也就是哪哪些是实的、、哪些是虚的的。这样才能能根据未落实实的项目有重重点地开展各各项工作。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法14C、对利润总额额中项目类型型的盘点一个大型的施施工总承包企企业一般是两两级管理，公公司下设分（（子）公司，，而不同的公公司承揽项目目的类型有多多种，如土建建、钢结构、、机电安装等等，不同类型型的项目行业业创效能力也也不同，这就就要对合同逐逐一分析，将将合同分成不不同的类型，，同一类型的的合同确定标标准的毛利率率，这就是对对预算项目的的创效能力设设定了相同的的标杆，认为为相同类型的的项目创效能能力是一致的的，对分（子子）公司结合合在手项目、、未来签约项项目下达利润润完成指标，，实施内部绩绩效考核时才才更合理。然然后再综合内内部单位所有有项目测算出出一个综合毛毛利水平，得得出公司整体体利润水平。。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法15D、对经营活动动现金净流量量中经营活动动收付款的盘盘点以项目为单位位，对一个项项目内的业主主合同，所有有分包合同、、供料合同进进行清理，对对执行项目的的工期、工资资、差旅、办办公等付现费费用进行清理理，按合同条条件、项目执执行、费用支支出的合理性性确定预算年年度在手项目目经营活动现现金净流量预预测数。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法16E、应收账款（（拖欠款）中中在手合同收收款情况的盘盘点逐项分析合同同付款条件，，合同执行情情况，编制预预算时已收款款，应收账款款余额，预算算年度签证量量，预算年度度回收资金，，预算年末应应收账款余额额，出现拖欠欠款的可能性性等。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法17“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法◆“矩阵型”预预算的编制与与管理方法。。矩阵型也可以以解释为“T”字型，即确确定预算编制制与完成的责责任。没有责责任的预算是是毫无意义的的预算，所以以预算编制一一定要落实具具体的责任，，而责任的落落实实行的是是双重责任制，即矩阵式。。根据内部组组织机构的情情况，实体性性分（子）公公司是指标执执行单位，也也就是“T”字型的“竖竖”，总部职职能部门是指指标制定和公公司层面确保保完成单位，，也就是“T”字型的“横横”。通过矩阵式责责任编制和考考核，强化了了总部职能部部门对分（子子）公司及项项目的管理和和监督，避免免了管理缺失失，也同时对对预算的完成成提供了有效效保障，使预预算的过程管管理更加有效效。18“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法◆“矩阵型”预预算的编制与与管理方法。。预算办公室建筑分公司机装分公司．．．．．．电装分公司机动分公司检修分公司特种分公司分（子）公司新签合同额营业收入．．．．．．利润总额内外部投资质量安全预算指标总部职能部室合同预算部财会中心企业发展部工程总包部工程管理部质量技术部．．．．．19“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法如经营活动现现金净流量指指标，对二级级单位编制并并下达指标是是总部财务部部门，而财务务部门按管理理职能分工也也同时承担了了确保公司层层面经营活动动现金净流量量完成的责任任。年底二级级单位按完成成情况考核，，财务部门按按公司总体是是否完成也进进行考核。20预算控制中的的关键控制点点1、公司管理层层面预算控制制(1)预算目标责任任层层落实◎公司董事长与与总经理签订订经营承包责责任书；◎总经理与分（（子）公司经经理签订经营营承包责任书书；◎总经理与直管管项目经理签签订项目承包包责任书；◎总经理与机关关职能部室签签订管理责任任书。董事长总经理分（子）公司经理直管项目经理部（室）负责人经营承包责任任书经营承包责任书经营承包责任书经营承包责任书21预算控制中的的关键控制点点(2)通过信息化建建立多渠道信信息反馈系统统。建立多渠道信信息反馈系统统。通过网络络信息化进行行跟踪监控，，要求分（子子）公司在网网络上填报各各项预算指标标执行情况，，自动计算预预算执行进度度比例，自动动形成比较分分析报告，找找出差异。1、公司管理层层面预算控制制22预算控制中的的关键控制点点(3)进行预算执行行信息预警。。企业的预算预预警主要体现现一个快迅反反映的过程，，预警不同于于分析，分析析需要时间和和投入精力，，而预警主要要是对企业数数据的分析做做出及时的警警示，提请责责任部门引起起高度关注。。所以预警就就是一个“快”字，在预算信信息化管理过过程中，预算算预警与信息息的传递同步步进行，各预预算执行部门门对其经营管管理的预算指指标如有偏差差、总部职能能管理部门通通过网络可以以随时发现、、及时预警。。施工企业预预算的预警重重点是对在建建项目实施过过程的预警。。◆预计项目毛毛利出现波动动；◆预计项目将将要亏损；◆预计项目收收款难度加大大；◆预计项目无无法正常推进进；◆预计项目实实施过程中出出现其他重大大紧急情况；；打电话或书面面形式，及时时提示责任部部门着手采取取措施，布置置工作重点，，确保项目的的正常实施和和预算指标的的全面实现。。1、公司管理层层面预算控制制23预算控制中的的关键控制点点（4）及时纠正预预算偏差（5）开展预算执执行情况检查查（6）严格资金集集中和滚动预预算管理（7）严格投资审审批程序（8）严格资产管管理（9）加大技术开开发力度1、公司管理层层面预算控制制24预算控制中的的关键控制点点（1）合同签约方方面关键控制点：：①开展资信调调查和合同评评审，提高合合同签约质量量；②实行营销费费用奖励，实实现多签约；；③开展联合营营销、项目滚滚动营销，实实现立体营销销格局；④董事会集体体决定保障性性住房、BT项目等大项目目签约，合理理规避风险。。2、项目管理层层面关键控制制点25预算控制中的的关键控制点点（2）经营活动现现金净流量关键控制点：：①实施经营活活动现金净流流量考核，原原则上经营活活动现金净流流量不低于项项目实现的经经营利润、分分摊的资产占占用费和上交交折旧三者之之和；②过程结合项项目清欠及时时催款，不形形成拖欠款；；③尽可能采取取信用付款或或银票，做好好资金的调剂剂；④直管项目统统一由公司收收付款。2、项目管理层层面关键控制制点26预算控制中的的关键控制点点（3）营业收入关键控制点：：①做好《建造合同》成本的归集；；②做好现场材材料管理和甲甲供料管理；；③做好分包过过程结算管理理。2、项目管理层层面关键控制制点27预算控制中的的关键控制点点（4）利润总额方方面关键控制点：：①项目前期成成本策划，做做好项目毛利利测算；②《建造合同》成本管理，做做好实际成本本的归集；③工序分包管管理，做好分分包成本的控控制；④大宗材料集集中采购，降降低材料成本本价格；⑤项目绩效考考核，做好项项目责任管理理。2、项目管理层层面关键控制制点28预算控制中的的关键控制点点（5）应收账款及及拖欠款，已已完工未结算算关键控制点：：①拖欠款分析析，找到业主主拖欠原因；；②按月召开清清欠例会，布布置清欠任务务；③按季下达清清欠指标，跟跟踪指标回收收情况；④采取法律诉诉讼手段，维维护公司权益益；⑤实行清欠和和已完工未结结算奖惩考核核，提高清欠欠人员的积极极性和责任心心。2、项目管理层层面关键控制制点29预算控制中的的关键控制点点（6）大项目管理理方面企业规模不同同，大项目定定义也不同，，宝冶大项目目指合同签约约5亿元以上的项项目、垫资5000万元以上项目目、保障性住住房和BT项目。关健控制点：：①做好资金用用度计划，及及时提供项目目经营资金；；②做好毛利的的测算与跟踪踪调整，确保保项目利润的的实现；③做好质量、、安全的检查查与防范，确确保项目的有有序推进和实实施。2、项目管理层层面关键控制制点30全面预算的调调整对于预算的调调整，公司近近几年一直强强调预算的刚刚性和严肃性性，非重大情情况一般不予予情况，重大大情况指：1、内部机构的的变动、需要要追加或调整整预算；2、外部经营环环境发生重大大变化，股东东会认为需要要调整；3、中冶集团对对宝