房地产集团聚焦战略管理体系

战略执行:聚焦XX地产战略管理体系第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略

第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面

第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线

第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考一、战略执行能力比战略制定更重要1、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素2、太多数公司的失败—估计70％以上—真正的问题不是战略不好，而是执行的不好3、少于10％的有效战略被成功的执行二、战略执行比战略制定更困难1、战略执行面临的困难 ①快速变化的形势和环境 ②组织扁平化，高度分权的管理 ③人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源2、战略执行的障碍只有10％的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5％的员工理解战略人的障碍只有25％的经理的奖励与战略相联系管理障碍85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时资源障碍60％的企业没有把预算和战略相联系3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐

①财务考核是滞后的指标，只反映结果， 过去行为的后果

②只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为1、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南三、我们用聚焦战略管理体系执行战略2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。1、、为为什什么么要要重重视视核核心心价价值值观观：：核核心心价价值值观观是是企企业业文文化化的的灵灵魂魂，，而而文文化化和和氛氛围围是是战战略略的的起起点点和和驱驱动动力力2、、把把核核心心价价值值观观贯贯穿穿在在整整个个战战略略思思考考和和战战略略执执行行的的全全部部过过程程和和行行动动中中四、、战战略略执执行行的的几几点点思思考考3、、聚聚焦焦战战略略管管理理体体系系把把所所有有的的资资源源整整合合和和聚聚焦焦于于战战略略，，取取得得整整体体大大于于部部分分相相加加之之和和的的效效果果，，取取得得整整体体最最优优化化的的效效果果，，取取得得突突破破性性的的业业绩绩4、、把把所所有有的的资资源源聚聚焦焦于于战战略略，，要要求求我我们们必必须须有有一一个个正正确确的的战战略略，，所所以以要要根根据据形形势势和和环环境境的的变变化化和和战战略略执执行行情情况况不不断断修修正正和和调调整整、、改改变变战战略略，，使使我我们们在在正正确确的的轨轨道道上上5、、聚聚焦焦战战略略管管理理体体系系不不是是一一个个自自上上而而下下的的命命令令和和指指挥挥，，而而是是一一个个自自上上而而下下的的沟沟通通，，要要用用战战略略地地图图和和考考核核指指标标体体系系沟沟通通战战略略6、、以以战战略略地地图图为为基基础础建建立立考考核核指指标标体体系系，，考考核核战战略略的的执执行行情情况况7、、考考核核指指标标体体系系来来自自战战略略，，真真实实反反映映公公司司的的战战略略，，是是理理解解和和执执行行战战略略，，推推动动变变革革的的核核心心和和关关键键8、、人人重重要要还还是是结结果果重重要要9、、过过程程重重要要还还是是结结果果重重要要第二二部部分分：：聚聚焦焦战战略略管管理理体体系系的的四四个个方方面面一、、把把战战略略翻翻译译成成战战略略地地图图——理理解解和和沟沟通通战战略略二、、把把战战略略翻翻译译为为成成考考核核指指标标体体系系——进进一一步步理理解解和和沟沟通通战战略略三、、战战略略地地图图和和考考核核指指标标体体系系的的四四个个方方面面一、、把把战战略略翻翻译译为为战战略略地地图图——理理解解和和沟沟通通战战略略1、、我我们们需需要要一一个个描描述述战战略略和和管管理理战战略略的的框框架架如果果我我们们不不能能描描述述战战略略，，我我们们就就不不能能理理解解战战略略如果果我我们们不不能能理理解解战战略略，，我我们们就就不不能能执执行行战战略略聚焦焦战战略略管管理理体体系系需需要要我我们们必必须须首首先先建建立立一一个个描描述述和和管管理理战战略略的的框框架架2、、把把战战略略翻翻译译成成战战略略地地图图定义义战战略略的的因因果果关关系系战略略财务务方方面面客户户方方面面内部部流流程程方方面面学习习和和成成长长方方面面如果果我我们们成成功功，，我我们们应应呈呈现现给给股股东东什什么么？？为实实现现战战略略，，我我们们应应呈呈现现给给客客户户什什么么？？为满满足足客客户户需需要要，，我我们们必必须须在在那那些些流流程程上上表表现现卓卓越越？？为实实现现战战略略，，公公司司必必须须如如何何学学习习和和改改进进？？定义战战略的的因果果关系系股东满满意客户满满意企业能能力员工满满意需要驱动力力公司价价值最最大化化提供超超过客客户期期望值值的产产品和和服务务操作流流程的的优先先次序序及重重点战略能能力和和企业业文化化战略略财务股东价价值最最大化化：利利润、、增长长、风风险的的平衡衡客户目标市市场目目标标客户户提提供给给目标标客户户的价价值法法则流程流程高高效优优先先次序序得当当创创造价价值的的重点点环节节突出出创创造客客户和和股东东满意意度学习与与成长长战略能能力：：人力力资源源管理理企业文文化：：我们们需要要的文文化和和氛围围把战略略翻译译成战战略地地图3、战战略地地图——理解解和沟沟通战战略①管理理的最最终目目的：：股东东价值值最大大化②战略略地图图描述述无形形资产产转化化为有有形的的客户户结结果和和财务务结果果的过过程③战略略地图图把战战略描描述为为一系系列的的因果果关系系，这这些些因果果关系系清楚楚明白白④战略略地图图定义义了驱驱动力力—战战略能能力、、企业业文化化、企企业的的执行行力——这些些驱动动力使使一个个公司司区别别于它它的竞竞争者者，并并创造造客户户价值值和股股东价价值⑤战略略思考考和战战略制制定是是一门门艺术术，而而战略略的描描述应应该是是一门门科学学二、把把战略略翻译译为考考核指指标体体系——进进一步步理解解和沟沟通战战略1、把把战略略翻译译成考考核指指标体体系财务方方面客户方方面流程方方面学习与与成长长考核目的考核指标目标具体措施战略略2、考考核指指标体体系——进一一步理理解和和沟通通战略略①克服服仅用用财务务指标标考核核带来来的局局限性性：财财务指指标考考核的的是结结果，，是滞滞后指指标，，只反反映结结果，，过去去行为为的结结果，，引起起为了了短期期业绩绩而牺牺牲长长期价价值创创造的的短期期行为为，财财务指指标不不能考考核未未来业业绩的的驱动动力②增加加了对对未来来财务务业绩绩驱动动力的的考核核：公公司可可以考考核每每个业业务部部门如如何为为现在在及将将来的的客户户和股股东创创造价价值③所有有的考考核指指标和和目标标，财财务及及非财财务的的，都都来源源于公公司的的战略略④公司司选择择的考考核指指标告告诉员员工什什么重重要，，考核核指标标之间间清楚楚的因因果关关系，，让员员工清清楚的的理解解战略略1、战战略地地图——财务务方面面①股东东价值值最大大化是是每一一种战战略都都追求求达到到的结结果②收入入增长长战略略建立长长期独独特优优势：：开发发新的的收入入来源源；在在新市市场、、新产产品、、新客客户获获得收收入来来源增加客客户价价值：：加深深和现现有客客户的的关系系，实实现重重复购购买、、推荐荐和口口碑三、战战略地地图和和考核核指标标体系系的四四个方方面③利润润率战战略降低成成本：：减少少产品品和服服务的的直接接成本本和间间接成成本，，与其其他部部门共共享资资源提高售售价：：通过过提供供差异异化的的优质质产品品提高高售价价提高资资产使使用率率④为增增加股股东价价值，，公司司要在在增长长、利利润和和风险险三者者的矛矛盾中中寻求求平衡衡，财财务和和战略略产生生了密密切的的联系系战略地地图：：财务务方面面公司价价值最最大化化增长战战略利润战战略建立长长期独特优优势增加客客户价值提高售售价降低成成本提高资资产使用率率商业模模式：：缩短短现金金到现现金周周期购买土土地开工付款售房收到房款进住应收款天数数现金到现金金周期应付款天数数开盘商业模式：：缩短现金金到现金周周期缩短现金到到现金的商商业模式是是基于我们们对房地产产行业的理理解缩短现金到到现金的商商业模式是是基于我们们对公司的的理解和公公司的发展展阶段缩短现金到到现金的商商业模式要要求公司有有极高的操操作水平商业模式：：缩短现金金到现金周周期合理的付款款计划推迟迟付款时间间，需要与与各合作方方有良好的的合作关系系及信誉尽快开工可可以尽快开开始销售，，需要很强强的规划、、设计、前前期手续、、工程能力力，需要对对操作流程程进行创新新和优化尽快收到房房款，需要要准确的理理解市场，，准确的市市场定位和和强大的销销售网络和和销售能力力，需要政政府相关部部门和金融融机构的配配合和支持持2、战略地地图：客户户方面①战略地图图的客户方方面要求公公司明晰它它对客户的的理解②公司必须须明确公司司的目标市市场在哪儿儿？目标客客户是谁？？给目标客客户提供什什么样的价价值法则③价值法则则描述公司司提供给客客户的独特特的产品/服务特性性、关系和和形象的综综合④提供给客客户的价值值法则的各各个方面不不是同等重重要的，公公司必须明明确在哪一一方面必须须做的最好好⑤价值法则则提供了明明确的目标标，公司的的关键操作作流程和能能力建设都都要集中于于这个目标标⑥任何战略略的核心都都是传达给给目标市场场的目标客客户的价值值法则客户价值法法则价值产品/服务务特性形象关系＝++品牌功能质量价格时间可选择性一般模型服务关系3、战略地地图：操作作流程①客户价值值法则；把把客户价值值法则转化化为反映公公司价值的的增长和利利润；是战战略的基础础②客户价值值法则和财财务结果是是公司期望望取得的结结果，如何何取得期望望的结果，，需要公司司的操作流流程高效，，优先次序序得当，创创造价值得得重点环节节突出③成功的战战略是确保保把公司的的操作和公公司的客户户价值法则则整合在一一起④公司流程程的优先次次序设计源源于对行业业的深刻理理解和对公公司战略的的深刻理解解⑤公司流程程重点的确确定操作流程的的每一个环环节创造价价值大小不不同操作流程上上每个环节节创造价值值的能力，，随着时间间及环境的的变化而变变化公司应该明明确哪些流流程是取得得客户目标标和财务目目标的关键键流程在确定了财财务方面和和客户方面面的考核指指标和目标标后，再确确定操作流流程方面的的考核指标标和目标，，这种顺序序使公司可可以把内部部流程聚焦焦在可以达达成财务目目标和客户户目标的关关键流程上上4、战略地地图：学习习和成长方方面①队伍的学学习和成长长能力是战战略执行和和公司发展展的最终驱驱动力②学习和成成长可以分分为二个方方面：战略能力：：人力资源源管理，招招聘、培养养实现战略略需要的人人和能力，，选拔培养养实现战略略所需要的的各层级领领导人企业文化：：执行战略略需要的文文化和氛围围③学习和成成长是所有有战略的基基础④学习和成成长战略定定义无形资资产，这些些无形资产产使公司的的操作和客客户关系能能不断提高高水平⑤学习和成成长战略是是任何长期期的、可持持续变化的的真正起点点⑥员工满意意非常非常常重要，满满意的员工工是高的操操作水平，，高的客户户满意度，，高的公司司价值的基基础和驱动动力第三部分：：聚焦战略略管理体系系的五条主主线一、战略由由相互补充充的战略主主线组成二、战略主主线把战略略分为五种种类型三、用战略略主线进行行管理一、战略由由相互补充充的战略主主线组成财务客户流程学习和成长长长期增长的的战略措施施创造良好的的发展环境境强大的支持持保障措施施操作卓越提提高利润率率水平增加客户价价值锻造公公司品牌1、长期增增长的战略略措施①探索新领领域，踏进进新行业；；进入新区区域域；发展展新项目、、新产品、、新服务；； 战略联联盟，合作作发展，合合资企业②需要的人人力资源和和财务资源源③对应收入入增长战略略，对应战战略预算④什么样的的考核指标标体系二、战略主主线把战略略分为五种种类型2、操作卓卓越提高利利润率水平平（以开发发为例）①提高售价价：通过规规划、设计计、环境、、材料等等环节设计计出符合客客户需求的的产品类型型和差异化化产品；通通过售后服服务、物业业管理、口口碑和品牌牌增加附加加值；通过过文化、品品味、好的的邻居等增增加附加值值。准确的的理解产品品，准确的的价格定位位和价格体体系②降低成本本：规划方方案提高容容积率；限限额设计控控制成本；；招标；工工程管理减减少变更；；集体采购购；创新推推广模式降降低销售费费用；全员员预算管理理降低管理理费用；合合理的融资资方式和减减少资金占占用降低利利息③提高售价价和降低成成本的一些些措施是互互相矛盾的的，需要认认真的权衡衡和把握④提高资资产利用用率：通通过缩短短现金到到现金的的周期减减少资金金投入；；通过新新的融资资方式和和新的资资本运作作方式减减少资本本投入⑤什么样样的考核核指标体体系3、增加加客户价价值锻锻造公司司品牌①加深和和现有客客户及潜潜在客户户的关系系，实现现重复购购买、推推荐和口口碑传播播②开发公公司各部部门、置置业公司司、物业业公司各各自的客客户关系系管理和和客户服服务，阳阳光会，，集团客客户资源源的整合合和共享享③增加客客户价值值的过程程，就是是品牌的的创造、、推广、、发展的的过程，，是重要要和困难难的课题题④什么样样的考核核指标体体系4、强大大的支持持保障措措施①财务部部、审计计部、资资金部、、资产管管理部、、运营部部等职能能部门为为提高项项目操作作水平和和长期增增长的措措施提供供支持、、保障、、监督等等服务，，推动全全面预算算管理②运营、、财务等等职能部部门通过过汇报、、交流、、集体采采购等方方式推动动团队学学习、最最好的实实践共享享、资源源共享、、规模经经济的好好处共享享③人力资资源部为为各部门门提供人人力资源源支持和和服务④资产管管理部通通过股权权管理、、上市等等方式为为经营和和发展提提供机会会和空间间⑤什么样样的考核核指标体体系5、创造造良好的的发展环环境①政府关关系、银银行关系系、投资资者关系系、媒体关系系、与合合作者关关系②什么样样的考核核指标体体系三、用战战略主线线进行管管理1、每一一个战略略主线为为战略实实现提供供一个方方面的的支持，，每一个个战略主主线都有有自己的的一套因因果关系系，有自自己的考考核指标标体系2、根据据公司的的战略确确定战略略主线，，分为几几条、如如何确定定应根据据公司战战略和实实际情况况决定3、重点点主线可可以让公公司较好好的处理理一些相相互冲突突的优先先次序。。如：长长期利益益与短期期利益、、增长与与利润4、重点点战略主主线一般般反映领领导层认认为如果果想取得得战略结结果，内内部必须须做好的的事，所所以战略略主线要要落实到到操作上上5、把战战略分为为相互补补充的战战略主线线一目了了然，领领导人在在管理战战略执行行时，用用主线来来分配工工作和责责任第四部分分：聚焦焦战略管管理体系系的六个个关键一、制定定明晰的的战略二、把战战略翻译译成考核核指标体体系三、把公公司的所所有部分分整合于于战略创创造合力力四、使战战略成为为每一个个人每一一天的工工作五、使战战略成为为一个持持续的过过程六、领导导团队推推动和主主导变革革一、制定定明晰的的战略————战略思思考的阶阶段性成成果1、明晰晰的战略略是聚焦焦战略管管理体系系聚焦的的目标，，没有明明晰的战战略，聚聚焦战略略管理体体系就像像水中月月、镜中中花2、战略略思考是是一个持持续的综综合的思思考过程程，制定定明晰的的战略是是战略思思考的阶阶段性成成果，应应不断的的根据战战略执行行情况和和环境的的变化检检查战略略、修正正和调整整战略3、战略略的调整整和变化化，使聚聚焦战略略管理体体系聚焦焦的是一一个移动动的靶子子，需要要公司不不断变革革以聚焦焦在不断断调整变变化的战战略上二、把战战略翻译译为考核核指标体体系———聚聚焦战略略管理体体系的基基础1、把战战略翻译译成考核核指标体体系财务方面面客户方面面流程方面面学习与成成长考核目的考核指标目标具体措施战略略2、考核核指标体体系—聚聚焦战略略管理体体系的基基础①所有考核指指标体系中的的考核指标及及为该指标制制定的目标，，财务和非财财务的，都来来源于公司的的战略，所以以考核指标体体系真实的反反映公司的战战略②公司选择的的考核指标告告诉员工什么么重要，考核核指标之间清清楚的因果关关系，让员工工清楚的理解解战略③想得到什么么就考核什么么，考核什么么就得到什么么，奖励什么么就得到什么么；人们不会会干公司想让让他干的事，，而是干公司司考核的事，，干公司奖励励的事；所以以考核指标体体系给了我们们行动的指南南3、集团2003年考核核指标体系三、把公司的的所有部分整整合于战略创创造合力1、根据战略略重组公司组组织结构①公司制定了了战略，对战战略有了深刻刻的理解后，，应调整、重重新设计公司司的组织结构构，包括公司司的设立、合合并、分拆，，包括职能部部门、业务部部门的撤销、、设立，重新新确定集团公公司的定位，，各公司的定定位，各业务务部门和职能能部门的定位位②集团的组织织结构应该尽尽量扁平，尽尽量减少层级级，以杜绝官官僚主义和发发挥团队力量量2、集团公司司创造合力①集团通过整整合所有的因因素，如各公公司、各职能能部门、人力力、财务资源源、项目、经经验、关系等等创造合力集团本身创造造价值：新区区域探索、新新项目决策、、资金筹措、、上市推动等等集团给各公司司及部门增加加价值：项目目及资源配置置、资源共享享、最好的实实践共享、规规模经济的好好处共享、发发现问题、组组织集团力量量解决问题集团通过推动动把行动纲领领化为行动，，推动聚焦战战略的管理体体系落实，统统一思想、统统一行动创造造合力②集团公司的的考核指标体体系根据集团的战战略和战略地地图，确定集集团的考核指指标体系集团的考核指指标体系应该该明确表达集集团公司的定定位集团根据集团团战略给集团团本部及各个个公司提出明明确要求，体体现在集团给给集团本部及及各个公司下下达的考核指指标体系集团合力的部部分来源财务客户流程学习与成长资本配置最优优化项目目地域配置和和产品类型最最优化增长和和风险的平衡衡促进客户关系系资源整整合和共享创创造客户聚聚焦共享流程最优优化共享享规模经济的的好处共享核心价值值观共享享最好的实践践人力资源源最优化3、各公司的的战略要支持持集团战略①根据集团战战略制定各公公司的战略②根据公司战战略调整组织织结构③根据集团的的考核指标体体系和下达给给各公司的考考核指标体系系确定各公司司的考核指标标体系4、职能部门门支持集团战战略创造合力力①职能部门（（提供共享服服务的部门））指的是客户户主要是内部部客户的部门门②根据集团公公司的定位及及角色，建立立职能部门③职能部门的的建立是由于于这些部门可可以创造经济济规模，专业业化和差异化化④职能部门必必须明确如何何对集团战略略做贡献，明明确如何增加加价值，并对对它们想要服服务的部门的的战略和需要要反应敏感⑤职能部门有有两种选择，，要么提供内内部服务的价价格比外面公公司的价格低低；要么提供供一个差异化化的价值法则则，比外部公公司好的多的的价值法则5、整合外部部合作伙伴创创造合力①整合外部合合作伙伴，如如规划设计公公司、广告公公司、施工公公司、咨询公公司等等，把把外部合作伙伙伴整合在公公司战略上②应明确外部部合作伙伴如如何创造新价价值，而不仅仅仅是降低费费用，给外部部合作伙伴制制定考核指标标体系，用考考核指标体系系从几个方面面同时考核四、使战略成成为每一个人人每一天的工工作1、让每一个个员工都了解解和理解战略略2、根据公司司战略制定团团队目标和个个人目标3、根据考核核指标体系建建立薪酬体系系1、让每一个个员工都了解解和理解战略略①战略地图和和考核指标体体系是一个沟沟通体系，它它们不是自上上而下的管理理和命令，而而是一个自上上而下的沟通通②让每一个员员工对战略都都有深刻的理理解，理解公公司的战略，，知道自己在在战略中的位位置，知道自自己应该干什什么，以自己己的、创新的的方式把自己己该干的事干干好③沟通很重要要，但沟通什什么更重要，，沟通的目的的应该是员工工对战略的共共同的理解，，利用所有的的渠道和机会会沟通战略④领导人必须须非常非常明明确的定义考考核指标，让让每一个人准准确理解考核核指标，才能能让他们的决决定和行动以以预想的方式式影响战略2、根据公司司战略制定团团队目标和个个人目标①为了让战略略对员工有完完整的意义，，团队的目标标必须和公司司的战略相一一致，个人的的目标必须与与团队的目标标相结合②团队目标和和个人目标应应该是跨部门门、跨职能、、长期的和战战略的3、根据考核核指标体系建建立薪酬体系系①考核指标体体系反映的公公司的战略，，要想把战略略和员工的日日常行动联系系起来，公司司必须把薪酬酬体系和考核核指标体系相相联系②考核指标体体系可以和薪薪酬体系不完完全一致，考考核指标体系系必须完整的的体现公司的的战略，考核核指标体系是是聚焦战略管管理体系的基基础，是关键键的管理工具具，它管理战战略和战略执执行的过程，，薪酬体系可可以和考核指指标的全部或或部分考核指指标相联系③与战略相联联系的薪酬体体系向员工传传达了应该干干什么，什么么重要，向员员工传达我们们究竟想要什什么④员工满意非非常非常重要要，但我们只只是要让对战战略有贡献的的员工满意，，不是所有的的员工都是同同样重要的：：谁最重要？？谁应该得到到更多的报酬酬？谁应该得得到更多的培培训和学习机机会？谁应该该得到发展？？五、使战略成成为一个持续续的过程1、聚焦战略略的公司把经经营管理和战战略管理整合合在一起战略考核指标体系系经营预算和战略预算人力资源持续改进战略学习全面预算管理理把战略翻译为为考核指标体体系高目标联系战略和预预算联系战略和人人力资源资源配置更新战略战略措施检查战略执行行解决问题共享经验调整目标和预预算2、聚焦战略略公司的关键键是把战略和和全面预算管管理相联系战略（3－5年））1、翻译为考考核指标体系系2、设定高目目标3、确定战略略措施和所需需资源4、分配财务务和人才资源源全面预算管理理（经营预算和和战略预算））（1年）梯级向下的过过程3、聚焦战略略公司把战略略和人力资源源管理相联系系战略（3－5年））1、翻译为考考核指标体系系2、设定高目目标3、确定战略略措施和所需需人力资源4、分配人力力资源人力资源管理理（招聘、培养养、储备、选选拔人才）梯级向下的过过程4、经营预算算和战略预算算①年度预算分分为经营预算算和战略预算算年度预算经营预算战略预算经营预算②经营预算和和战略预算对现有经营的的持续改进，，销售和服务务的收入预测测直接成本和期期间费用，资资金筹措资金和人力资资源分配战略预算批准一些措施施，这些措施施可以弥补所所期望的高目目标与持续改改进的正常业业务所取得的的正常业绩之之间的差距，，明确需要什什么样的新操操作；创造什什么样的新能能力，开发什什么样的新产产品和新服务务；服务什么么样的新市场场、新客户、、新应用和新新领域；建立立什么样的新新联盟或新的的合资企业战略预算为这这些战略措施施分配人力和和资金资源战略预算使得得高目标的达达成变得更有有可能性今天明天差距战略目标1、持续改进进（利润率战战略）①提高管理水水平②提高操作水水平③资源 人力力资源经营预算财财务资源2、战略措施施（收入增长长战略）①找出差距②弥补差距的的措施③措施的落实实人人力资源战略预算财财务务资源5、推动全新新的全面预算算管理①经营预算和和战略预算来来源于战略，，所以全面预预算管理执行行战略，并通通过全面预算算管理检查和和反馈战略执执行情况，对对战略进行检检查和调整②全面预算管管理不一定需需要准确的经经营预算和战战略预算，因因为销售预测测很难准确，，高目标不断断地比原来更更高，使全面面预算管理成成了完全的动动态过程，不不断的根据公公司的情况调调整经营预算算和战略预算算，对公司的的预算管理，，项目操作的的预算管理变变成了参与、、推动、预算算、调整等一一系列完全的的动态过程。。6、重视人力力资源管理①人和人的能能力和技能是是无形资产最最重要的组成成部分，是任任何战略的起起点和源动力力，必须予以以高度重视②随着公司的的快速发展和和宏伟战略目目标的制定，，人才和各层层级的领导人人成为我们发发展的瓶颈，，招聘实现战战略所需要的的人力，培养养、选拔和储储备实现战略略所需要的领领导人紧急和和重要③把战略和人人力资源管理理相联系，把把人力资源管管理融入聚焦焦战略的管理理体系，让人人力资源管理理成为聚焦战战略管理体系系的一部分7、通过管理理会议检查战战略执行情况况，调整和改改变战略①通过管理会会议把所有人人持续的战略略思考化为对对战略的调整整，使战略成成为一个持续续的过程②通过管理会会议检查战略略执行情况，，检查公司考考核指标的完完成情况，找找到问题予以以解决，总结结经验予以推推广，促进资资源共享和最最好的实践共共享③因为考核指指标体系来源源于战略，真真实的反映战战略，所以，，会议聚焦在在考核指标体体系上，也就就是聚焦在战战略上④会议聚焦在在团队合作和和团队学习上上，聚焦在团团队解决问题题上，聚焦在在新的战略措措施上⑤不断分析和和检查战略的的因果关系是是否正确，是是否需要调整整考核指标，，分析外部环环境的变化带带来的风险和和机会，内部部的创新和尝尝试带来的新新的方式，果果断地调整和和改变战略⑥管理理会议议的类类别、、频率率、参参会人人员、、讨论论议题题、会会议效效率应应该不不断改改善和和提高高六、领领导团团队推推动和和主导导变革革1、变变革的的紧迫迫性①环境境在不不断发发生变变化