房地产项目的流程优化及售后管理

房地产项目的流程优化

及售后管理

————————X年X月X日万科为什么能在宏观调控中实现加速度？从04年开始的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。万科近五年的发展速度：2003年以前，万科一直保持着20%左右的增长率；而从04年宏观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，达到40%左右。07年中报这两个数字更高达89%和136%。

房地产项目的流程优化与售后管理

热销书《执行》一书的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作——《转型》，此书一问世就登上了《纽约时报》的畅销书排行榜。书中援引英国著名的小说家HenryTomlinson的话说：“将军们往往在准备打过去的战争。”作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：

要么转型，要么破产。也许，我们可以从一本书里找到一点提示。中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举三点：第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商。在大部分城市中，每个开发商理论上仅仅拥有几百个客户。对比成熟的房地产市场：香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。大型开发商加快瓜分全国市场万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并为此用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。万科的全国市场占有率已经从2001年的0.88%，稳步提升到2006年的1.25%,成为国内最大的开发商。随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。第二、买卖双方的市场矛盾开始激化由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要多30%——50%的债务负担，“房奴”也随之成为这几年的流行词。房地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上，有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。06年，万科进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。

第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的发展目标相对立的。在一系列措施出台后，今年1月16日，国税总局出台土地增值税清算的通知。9月27日央行又出台购买第二套房首付不得低于40%的通知。清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档项目；要求严格成本管理；迫使开发商改变盈利模式——从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。万科的应对：由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着100个左右的项目，

多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。第一讲：开发商的企业转型与创新第二讲：开发商的专业运作平台第三讲：开发商的客户服务管理下面将从三个方面具体解读“万科为什么能在宏观调控中实现加速度”，其中有万科的思考与作法，也不乏其他优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个满意的回答。第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择:

要么转型，要么破产二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作基本内容高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的经营方法，很快就显得不相适应。1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产中国的房地产行业仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展,再规范，每十年左右就有一次宏观调控。而北京京师范范大学学金融融中心心发布布的《中国房房地产产金融融安全全评估估报告告》认为，，今后后几年年80%到90%的开发发商都都会““死””掉。。显然，，我们们正处处在大大浪淘淘沙的的时期期，市市场正正处在在强制制洗牌牌、加加速集集中的的过程程中，，如何何实现现企业业的成成功转转型，，这已已成为为命系系生死死的抉抉择。。但这还还不是是最后后的结结果。。全国国工商商联房房地产产商会会预计计，新新一轮轮宏观观调控控将会会使一一半的的房地地产开开发商商因缺缺乏竞竞争力力而被被淘汰汰出局局。企业转转型是是必由由之路路企业转转型就就是改改变一一种活活法。。从改改革开开放以以来，，中国国的企企业大大致有有两种种盈利利模式式：一一种是是作生生意；；一种种是作作企业业。对开发发商来来讲，，作生生意，，则是是利用用关系系运作作土地地，利利用土土地运运作资资金，，利用用资金金开发发产品品去赚赚钱，，作一一把算算一把把。作企业业，就就是立立足市市场，，建立立一套套现代代企业业的管管理机机制、、业务务流程程和规规范，，走专专业化化发展展的道道路。。稚嫩的的行业业，不不可能能产生生大批批成熟熟的企企业。。面对对市场场的发发展与与变化化，开开发商商唯一一的生生存之之道就就是走走上企企业转转型的的道路路，将将过去去做生生意的的运作作模式式，改改变成成作企企业的的运作作模式式，也也就是是要走走规范范化、、专业业化的的道路路。万科在95年就开始走走上这条专专业化发展展的道路。。销售利润率率10%6%帕尔迪万科帕尔迪的销销售利润率率比万科低低67%规范化、专专业化的差差距：万科的楼盘盘每平米能能多卖一、、二千元;万科能同时时运作100多个项目;万科的项目目周转速度度比平均速速度快一倍倍；06年20项詹天佑金金奖，万科科独占5席……这些就是大大多数开发发商与万科科的专业化化差距。在专业化方方面，万科科与美国最最大的房地地产开发公公司帕尔迪迪公司的差差距有多大大？国内标杆——万科：万科的标杆杆——帕尔迪：20%12%净资产回报报率帕尔迪万科两个67%意味着两个个企业的运运作效益相相差2.8倍净资产回报报率，万科科恰恰比帕帕尔迪低67%规范化与专专业化，就就是要建立立专业化的的房地产开开发企业的的机制、流流程和规范范。这些机机制、流程程与规范集集中体现在在20个管理模块块中20个管理模块块客户型企业业是对比产产品型企业业而讲的。。产品型企业业将经营的的核心放在在产品上，，客户型企企业将经营营的核心放放在客户上上。什么是客户户型企业？？一个广为流流传的美国故事事二、转型的的突破口：创建客户户型企业的的六大理由由理由一：买买卖双方力力量对比发发生了变化化21世纪被称为为新经济时时代，有两两个显著特特征：1、以现代传传播技术为为代表的新新技术改变变了买卖双双方信息不不对称；2、全球经济济一体化打打破了区域域经济垄断断，产品流流动性大大大加强。这两个特征征大大改变变了市场两两端——买卖双方的的力量对比比。为什么要创创建客户型型企业？简单地讲：：客户资源源是给开发发商带来巨巨大的经济济回报的唯唯一资源。。实证地讲讲：六大理由在买方与卖卖方的角力力中，买方方又一次取取得了胜利利。这种胜胜利颠覆了了产品型企企业基础，，孕育了客客户型企业业的机遇。。案例：相似产品,为什么卖得得不好买卖双方力力量的变化化，培养着着“刁钻””的客户群群体。他们们对产品百百般苛求，，但对服务务的要求却却越来越高高。产品已已经不是决决定他们购购买与出价价的唯一因因素。面对激烈竞竞争的市场场，06年和07年，开发商商们纷纷打打出了服务务牌，有的的公司开始始启动4S服务工作；；有的公司司表示未来来将在全国国范围内提提高服务水水平，增加加品牌投入入；还有的的公司将2007年定为服务务升级年。。当竞争开始始从产品转转移到服务务，进入到到服务竞争争阶段，往往往意味这这个行业走走向了成熟熟。理由二：行行业竞争的的普遍规律律行业竞争的的三个阶段段，房地产产开发也不不例外：1、营销竞争争；2、产品竞争争；3、服务竞争争92年海尔开始始作加法,决定以客户户服务为突突破口切入入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到到,只有将优秀秀质量转化化成优质服服务,才能产生新新的竞争优优势.理由三：两两个客户型型企业的成成长海尔集团公司大力倡倡导客户理理念“客户户是衣食父父母”建立了国内内最大的客客户服务体体系从细微处着着手,真正落实各各项客户服服务工作.今天的海尔尔已经成为为中国最大大的电子信信息企业,04年产值就超超过1000亿,正在顺利地地迈向大型型跨国公司司.初入房地产产,万科就成立立了中国第第一个专业业物业管理理公司，将将客户服务务摆在重要要位置.从此,物业管理成成为万科房房地产的著著名品牌。。万科企业提出了客户户是我们永永远的伙伴伴的理念公司明确确将客户户关系管管理列为为规划设设计、工工程管理理、营销销管理、、物业服服务之后后的第五五大专业业领域06年，万科科属下物物业管理理公司的的70多个“物业管理理处”统一更名名为“物业服务务中心”，向20万客户表表明“服务为本本”的态度。。今天的万万科,已经成为为国内最最大的专专业房地地产开发发企业,成为全国国房地产产企业的的领跑者者.万科的目目标：打造世界界级的优优秀房地地产开发发公司。。理由四：：老客户户的经济济意义由于规模模发展的的需要，，万科将将企业内内部资源源整合转转向社会会资源整整合，展展开大量量的业务务外包，，甚至包包括项目目策划、、销售等等万科传传统的强强项。只只有一个个例外，，这就是是物业管管理。万科将能能赚钱的的业务都都分包出出去了，，为什么么唯独没没有把赔赔钱的物物业管理理包出去去？房地产企企业直接接花在客客户身上上的费用用：1、营销费用；；新客户2、售后服务费费用:老客户万科老客户的的作用根据万科早期期楼盘的经验验数据：老客户带来的的客户占30%左右。定性测算：新新、老客户投投入产出对比比模拟测算的结结果：老客户的投入入产出比至少少是新客户的的4-5倍为此，万科花花费的代价有有多大？超过2个亿！经验与教训极极大地教育了了万科，修正正了企业航行行的船头，最最终驶入客户户型企业的航航道。一组数数字记录了万万科的轨迹：：万科已销售住住宅的月返修修量：2002年：0.321条/户2003年：0.253条/户2004年：0.128条/户2005年：0.118条/户理由五：处理理客户投诉的的巨大成本产品设计工程质量客户服务人力资源资金实力产品设计工程质量客户服务人力资源资金实力大开发商：中中小开发商商：理由六：木桶桶理论—比拼最短的木木板我们再来看看看美国最大的的房地产商Pultehomes:如果有什么成成功信条，按按重要性排列列应是：客户户—社会—企业，如果开开发商充分考考虑客户需求求，则会很好好地满足社会会需求，在这这两点得以满满足后，事业业发展则顺理理成章，不用用担心赚不到到钱。-----PULTE地产国际公司司前任主席Mr.JohnS.Gallagher通过重复购买或者转介绍购买的比率PulteHomes是唯一一个全全国客户满意意度连续四年年排名第一的的房地产公司司。三、重塑发展展商的核心竞竞争力：客户导向的专专业化操作客户型企业的的三个基本特特征：以客户为中心心的企业文化化以客户为中心心的管理架构构以客户为中心心的业务流程程企业理念是企企业及其员工工的价值观，，指导着企业业运作，规范范着员工的行行为，起着规规章制度起不不到的作用。。要提高企业业的客户服务务素质，发展展商首先要创创新企业的客客户理念。创新客户理念念以提供创造性性地解决方案案来赢得全球球客户的尊敬敬。——瑞彻姆向客户提供世世界上最有用用处的和最有有职业道德的的全部服务。。——嘉信理财永远把客户放放在第一位。。——英伦航空绅士和淑女为为绅士和淑女女服务。——卡尔顿连锁如果有什么成成功信条，按按重要性排列列应是：客户户—社会—企业。——Pultehomes客户是我们的的衣食父母。。——海尔客户是我们永永远的伙伴。。——万科客户型企业—嘉信不同的企业文文化指导着不不同的企业行行为。以客户户为核心的企企业文化，将将会改变企业业的运作模式式和盈利模式式。三个小时售罄万科会托尔斯泰讲过过“幸福的家家庭总是相似似的，不幸的的家庭各有各各的不幸”：：盖洛普进行的的05年满意度调查查显示，平均均每个老客户户向6.28人推荐荐了万万科楼楼盘，，实际际成交交量率率为20.4%。——摘自万万科05年年报报2006年相关关数据据继续续提升升，平平均每每个老老客户户向6.41人推荐荐了万万科楼楼盘，，实际际成交交率为为23.7％。——摘自万万科06年年报报由于客客户导导向型型赢利利模式式的转转变，，万客客会——万科的的第二卖卖场，打破破传统统的、、叫卖卖式营营销的的一统统天下下。老老客户户已经经成为为万科科业绩绩增长长的强强大动动力：：想象2007年将要要发生生惊人人的数数字：：2006年万科科有20万个老老客户户；这些老老客户户将向向128.2万人推推荐万万科楼楼盘（（20××6.41）；···········房地产产开发发企业业的营营销方方式正正在发发生着着一场场悄悄悄的革革命：：当传传统的的、叫叫卖式式的营营销还还被大大多数数开发发商所所采用用时，，以服服务为为核心心的新新的营营销方方式却却在悄悄然兴兴起。。铺天盖盖地的的广告告轰炸炸，逐逐渐被被客户户细分分、产产品精精准定定位所所取代代；漫无目目标的的事件件营销销，逐逐渐被被增强强客户户购房房体验验的一一站式式销售售服务务所取取代；；死缠烂烂打的的推销销方式式，逐逐渐被被客户户资源源的管管理和和开发发所取取代；；看看万万科的的总结结：““不断提提升的的老客客户的的推介介购买买和重重复购购买，，成为为公司司得以以在调调控期期间脱脱颖而而出的的最重重要法法宝之之一。。”——摘自万万科05年年报报重组管管理架架构企业的的管理理架构构是企企业内内部资资源配配置的的方式式，它它对企企业能能否适适应市市场，，能否否发挥挥效率率，能能否节节约成成本起起着决决定性性的作作用。。行业的的幼稚稚，注注定了了大多多数开开发商商并不不清晰晰适应应自己己的管管理架架构，，它们们不约约而同同地选选择了了照抄抄生产产型企企业的的管理理架构构。通常，，这种种照抄抄产生生了两两种问问题型型架构构：第一、、冲突突型管管理架架构。表现现为不不同的的专业业和部部门一一个问问题的的处理理总有有不同同意见见，大大家不不断重重复着着无休休止的的争论论而找找不到到共识识，决决策效效率极极其低低下。。第二、、非系系统型型管理理架构构。表现现为不不同的的专业业和部部门按按照““铁路路警察察，各各管一一段””的方方式操操作项项目，，但没没有人人对项项目进进行系系统和和整体体管理理，出出了问问题，，没人人负责责。要好！要多要省！！要快！！多快快好好省省？？天方方夜夜谈谈！！！！！！设计计部部经经理理审算算部部经经理理总经经理理销售售部部经经理理工程程部部经经理理冲突突型型管管理理架架构构设计计变变更更！！样板板间间！！又超超了了！！图纸纸错错了了！！到底底谁谁来来负负责责？？设计计部部经经理理审算算部部经经理理总经理销售部经经理工程部经经理非系统型型管理架架构问题出在在什么地地方？——几乎所有有的开发发商都照照抄了生生产型企企业的架架构：职职能制或或项目制制。传统的地地产公司司管理架构构为了解决决运行效效率问题题，万科科不得不不在05年破天荒荒地设立立了一个个速度奖奖。问题的症症结在于于：身为为服务型型行业的的开发商商，偏偏偏选择了了一个生生产型企企业的管管理架构构。需要面对对终端客客户的开开发商是是什么性性质的企企业？客户型企企业管理理架构的的四个特特点架构越简简单，部部门之间间扯皮的的事情就就越少，，就越可可能将注注意力集集中在客客户身上上。客户代表表制度要要求每个个部门设设置一个个客户代代表岗位位，了解解客户需需求，代代表客户户对部门门及公司司工作提提出建议议。简约合理理的管理理架构客户代表表制度开发商的的权限系系统及重大事件件评审制制度相对放权权，意味味更多地地给与客客户服务务人员灵灵活处理理客户事事务的权权力，意意味着提提高客户户服务的的效率。。资源向客户服务工作倾斜要把具有有高度责责任感和和良好专专业素质质的人力力资源配配置到客客户服务务工作岗岗位上再造业务务流程客户需要要的产品品及服务务是通过过业务流流程生产产出来的的，重塑塑发展商商的核心心竞争力力，离不不开业务务流程的的再造。。发展商仍仍然维系系着以产产品为中中心的业业务流程程，客户户体验到到的是这这个流程程的产出出（产品品与服务务）。案例:发展商的核心流程案例：我我的20种体验20种体验中中，客户户的正面面体验只只有2种，仅占占所描述述体验的的10%。这就是是发展商商业务流流程的产产出，一一个可悲悲的数字字。作者者的语气气不乏调调侃的味味道，但但说出来来的却是是亲身感感受。当客户投投诉激化化后，人人们往往往指责一一线的客客服人员员。但一一个基本本事实是是：最优优秀的客客服人员员也无法法用令客客户不满满意的产产品和服服务让客客户满意意。开发商的两条条业务链：产品链:设计-工程–成本控制服务链：销售售–入住–物业管理案例：客户的的“体验流程”流程再造需要要经过四个基基本步骤：1、列举客户在在什么时间，，什么地点可可能与企业发发生接触。2、分析在不同同的接触时点点，客户的要要求是什么。。3、根据客户的的需求，制定定服务方案。。4、根据服务方方案，改造现现有业务流程程。要以房地产客客户的全面体体验作为开发发商的核心流流程。房地产开发过过程中，开发发商应该能够够回答四个基基本问题：1、做什么？2、什么标准？？3、多少成本？？4、执行力？回答这四个问问题，必须在在公司构建四四个专业体系系：1、专业流程体体系；2、计划管理体体系；3、成本控制体系系;4、绩效管理体体系；第二讲：开发发商的专业运运作平台房地产开发的的产业链很长长，它比其它它行业更需要要系统管理。。尽管没有一一个人可以在在技术层面掌掌握这个链条条的各个细节节。但这并不不妨碍我们掌掌握系统的管管理能力。系统能力的优优势基本内容一、项目开发发的核心流程程体系:专业化运作的的基本保证二、开发商的的计划管理体体系:提高运作效率率的基本保证证三、开发商的的成本控制体体系:实现利润的基基本保证四、开发商的的绩效管理体体系:提高执行力的的基本保证只要构建了这这四个专业体体系，就搭起起了公司专业业化运作的系系统管理平台台。同理，只只要掌握了这这四个体系，，就是一个优优秀的总经理理。流程管理计划管理绩效管理成本管理专业平台项目论证项目策划设计管理物业前期介入入、物业管管理、客户资资源开发产品交付核心流程产品定位、营营销策划、销销售管管理工程管理一、房地产开开发的核心流流程：专业化运作的的基本保证作为开发商，，我们可以充充分整合社会会专业资源，，将每个阶段段都分包出去去。但是，我我们必须了解解每个阶段自自己要什么，，怎样才能得得到自己要的的东西，也就就是说，我们们必须学会管管理分包商。。项目论证业务务流程项目论证阶段段是为终端客客户挑选和获获取土地的项项目决策过程程区域经济分析项目初步判断信息归档初步成本分析初步设计分析项目调研项目初步谈判土地信息分析no初步操作判断项目立项可行性研究参加招投标可行性报告评审信息归档初步经济测算初步项目报告no市场调查政策分析产品定位成本测算营销分析经济测算项目合作谈判信息归档签订土地合同no土地增值税测算税务筹划项目发展策略产品建议书总体成本控制目标

产品研究初步产品建议项目开发计划主要节点项目开发工作指导书项目经营计划指导书工程、成本、营销、物业等专业配合项目概况分析区域规划分析区域市场分析

客户定位政策法律环境分析项目主题定位赢利模式确定

价格定位差异化竞争策略项目策划工作业务流程案例:一个项目的定位分包管理案例:项目策划是按按照客户的需需要，完成市市场定位、产产品定位和价价格定位的产产品决策过程程。规划方案设计任务书委托设计单位景观设计委托

规划方案报建图

施工图设计任务书规划方案设计专家评审、方案优化销售包装设计流程

施工图设计委托

初步设计

施工图设计景观方案设计任务书

实施方案评审包装方案评审、确认

施工图提交设计方案评审、确认

施工图评审景观施工图设计任务书景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托销售包装方案提交设计基础资料收集产品建议书

委托概念设计设计管理业务务总流程分包管理案例：设计管理就是是代表客户，，将产品决策策的意图通过过设计机构落落实到图纸。。项目部成立市政配套调查项目进度计划工程管理部基础工程单位进场履行合同、管理监理公司三通一平工程采购基础工程采购基础施工施工监理采购现场临建、三通一平总包工程采购质量进度管理完工主体施工质量进度管理验收履行合同、管理监理公司总包队伍进场专项工程验收工程竣工验收备案说明书专业工程配合销售工程质量进度管理组织初步验收组织竣工验收提出配合销售要求主体竣工设备、材料分包工程采购供应商承包商进场工程管理阶段业务总流程施工管理阶段就是以客户代表的身份，通过进度、质量和成本的控制监控产品的生产过程。工程管理指导书工程物业移交质量记录管理技术管理进度管理监理单位管理文明施工管理质量管理成本管理工程管理总流流程成本控制指导书施工准备管理工程验收管理分包管理案例公司经营计划

销售计划营销推广方案销售手册、楼书等销售人员培训一站式销售服务.制定营销方案销售事务管理

开盘卖场、样板房装修销售道具准备成本总体决策项目开发计划销售阶段业务务总流程

客户积累

强销期

尾盘

促销

售后服务销售管理阶段段就是通过各各种营销手段段和销售服务务，全面增强强客户的购房房体验，销售售房屋回笼资资金，实现利利润。确定营销方案案流程分析产品分析客户分析竞争对手提炼主题推广计划客户积累计划各阶段营销费用计划各阶段推出单位均价各阶段推出单位确定阶段及相应的推广方案广告公司确定价格政策广告创意VI设计、销售包装卖点组合楼盘名称开盘计划分包管理案例房款结算、收取产权证费用审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；在《房屋维修通知单》上填写返修项目验收合格，领取钥匙验房、抄水电表，填写《房屋验收文表》双方确认

交清所有入住费用

签收《入住文表签收单》，签署《公共契约》再次验收，请业主在《房屋维修通知单》上签字

资料存档

现场接待、手续引导不合格产品交付流程图

寄发入住通知书入住准备计划入住准备资料入住准备表格客户验房质量标准产品交付阶段段是向客户提提供入住服务务及保修期内内维修服务的的过程物业管理可行性分析物业管理委托合同签订物业管理费用测算物业管理方案策划

物业接管验收

物业管理前期介入

物业保洁开荒

委托资产管理签订物业管理合同

集中入住前期物业管理协议

委托资产经营委托代理工作保安保洁维修服务

尾盘销售委托临时服务

保修期维修车位租赁商铺租赁会所经营会所、车位、商铺管理空置房管理物业管理业务主流程

装修管理物业服务阶段通过向客户提供保安、保洁、维修等服务，通过客户计划和人文关怀，管理客户资源。分包管理案例根据公布的数数据，帕尔迪迪的周转率为为1.13倍，万科的周周转率为0.56，上市开发商商平均周转率率为0.3，而一些开发发商的周转率率只有0.2左右。假定它它们投资回报报率都是25%，但年投资回回报率却大相相庭径。周转率比利润润率更取决于于公司的运作作效率，而公公司的运作效效率主要取决决于公司的计计划管理能力力28%14%7.5%5%年总投资回报报率帕尔迪万万科上上市公公司部部分公司二、开发商的的计划管理体体系：提高运作效率率的基本保证证部门月度计划项目开发计划成本计划销售计划资金计划--管理计划年度经营计划指标

公司计划系统工程计划客户计划公司计划执行行部门月度工作计划月度经营计划会议确认部门月度计划部门计划半月报半月计划例会确认下半月计划部门经理月报业务督办单公司月度通报三、开发商的的成本控制体体系：实现利润的基基本保证过去几年中，，由于市场好好，大多数开开发商都赚了了钱。赚了钱钱，这是市场场送的红包，，并不能掩盖盖许多开发商商运行中的薄薄弱环节——成本控制。随着市场的规规范和成熟，，房地产行业业的利润平均均化将是一个个趋势，只有有改变粗放式式经营，强化化成本控制，，形成行业成成本优势，才才能赚更多的的利润。房地产项目目的成本控控制是一项项系统性很很强的工作作，既要突突出重点，，抓住关键键环节，又又要强调全全方位、全全过程的成成本控制。。房地产成本控制总流程1、项目成本本控制体系系目标成本责任成本+项目全成本测算表目标成本控制指导书责任成本指标明细责任成本体系表2、项目成本本控制过程程确立目标衡量成效纠正偏差方案阶段的成本建议施工图阶段的成本建议项目成本控制指导书工程结算管理成本动态管理各项成本控制要点项目经济效益总结成本信息月报工程决算管理四、开发商商的绩效考考核体系：：提高执行力力的基本保保证很多公司的的高层都在在抱怨自己己员工的执执行力差。。问题出在在哪里？问问题出在缺缺乏激励机机制上。流程制度不不能保证成成功，因为为没有执行行的制度仅仅仅是几张张纸。大公司靠企企业文化拉拉动，小公公司靠人的的管理推动动，但是公公司的分配配制度基本本上维持在在过去国有有企业的大大锅饭水准准。绩效考核的的两个基本本前提：1、计划管理理的完善2、薪酬体系系的配合开发商的考考核体系可可以由三个个部分组成成：1、三大专业业考核系统统：目标2、目标管理理考核：业业绩3、360度考评：能能力三大专业考考核系统参参考平衡计计分卡的方方法，从财财务、客户户、内部管管理和学习习等四个维维度出发，，以设计、、工程和销销售的主要要工作为考考核点，其其考核结果果与年终奖奖金挂钩三大专业考考核系统财务客户流程学习客户型企业业的考核体体系必须加加入客户维维度的考核核指标，否否则，客户户服务就会会流于形式式360度考评目标管理考考核：目标管理考考核是为了了保障年度度计划的实实现，对部部门及员工工的工作计计划完成情情况进行月月度考核，，考核结果果与季度绩绩效工资挂挂钩。360度考评是对对员工的工工作能力、、工作态度度和工作潜潜力进行评评价考核，，考核结果果为员工薪薪资调整、、职位升降降、潜力培培训开发提提供依据。。第三讲：开开发商的客客户服务管管理二、开发商商的产品服服务：客户满意的的基础三、开发商商的销售服服务：增强客户的的购房体验验四、客户资资源的经营营与管理：：锁定、开发发客户资源源基本内容一、客户服服务系统与与管控：客户导向的的运营模式式在过去，服服务仅是一一项为销售售产品而化化钱的业务务，现在却却是重要的利润之源源：IBM通过过电电子子商商务务服服务务，，使使亏亏损损严严重重的的企企业业起起死死回回生生。。GE公司司在在持持续续20年的的业业绩绩增增长长中中，，75％的的利利润润来来自自服服务务。。海尔尔靠靠着着服服务务，，形形成成了了独独特特的的竞竞争争优优势势，，打打下下了了家家电电行行业业的的半半壁壁江江山山。。客户户服服务务使使万万科科在在宏宏观观调调控控中中异异军军突突起起，，一一举举奠奠定定开开发发商商龙龙头头老老大大的的地地位位。。一、、客客户户服服务务系系统统与与管管控控：：客户户导导向向的的运运营营模模式式因此此万万科科启启动动了了新新一一轮轮的的变变革革，，并并称称之之为为第第二二次次专专业业化化。。万科科认认为为，，第第二二次次专专业业化化的的核核心心就就是是建建立立客客户户导导向向的的经经营营体体系系。。这这意意味味着着