竞争战略课件

第九章竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略开篇案例可口可乐与百事可乐的竞争开篇案例可口可乐与百事可乐的竞争一、可口可乐——偶然的成功造就天然霸主

1886美国南北战争时，南部联邦退役军官彭伯顿一个偶然的机会中，调制出了一种可口的解渴饮料——Cocacola。从1891年开始起，阿隆坎德勒买下Cocacola的专利经营权，进行了大量的宣传。二十世纪初，遍及全美的禁酒运动，为这一非酒精饮料的发展提供了空前的发展机会。三十年代，以浓缩液制新技术的采用，使可口乐公司跨出北美，建立强大的海外分公司。第二次世界大战期间，通过在欧洲参战的美国士兵，可口可乐被欧洲民众所接受。赫尔辛基奥运会，公司通过15万顶印有可口可乐标志的太阳帽和72万瓶可口可乐，让可口可乐成为真正的世界品牌。一、可口可乐——偶然的成功造就天然霸主1886美国南北二、发财机会见者有份

1898年，药剂师凯立布·布兰汉发明出了味道同配方绝密的可口可乐相近的饮料，于是便借可口可乐之势取名为“百事可乐”。这悄然诞而后注定要成为可口可乐霸主地位最有力的挑战者的饮料最初的经营极为惨淡，曾两次宣告破产。60年代，唐纳德·肯德尔出任百事可乐的公司总裁，在他睿智的营销下，促使了百事可乐的迅速崛起。先天条件决定了百事可乐只能以市场挑战者的身份出现在消费者和可口可乐的面前，然而，随着百事可乐逐步向可口可乐霸主地位的逼近，双方注定了一场扣人心弦、旷日持久的市场争夺战。二、发财机会见者有份1898年，药剂师凯立布·布兰汉发明出三、从铁板中寻找和制造裂缝

百事可乐对可口可乐清晰客观的分析和评价：（1）纯正可乐的权威和美国精神的体现（2）环境的改变促使新的年轻一代将创新和改变视为新的时代精神（3）可口可乐存在的裂缝——神圣得无法改变的原味可乐与已经改变了需求的二战后的年轻一代之间的矛盾三、从铁板中寻找和制造裂缝百事可乐对可口可乐清晰客观的分四、蓝色军团发动差别化之战

既然从铁板中找到了裂缝，百事可乐自然就不会被可口可乐统领市场的外表吓住脚步了，而是要主动出击，打破市场的铁板格局。这个出击，自然要直指可口可乐的裂缝市场——现在的年轻人市场。因此，百事可乐开始为这一市场的争夺战规划出一系列的营销方案。

四、蓝色军团发动差别化之战既然从铁板中找到了裂缝，百事可乐五，产品定位——一针见血道出差异

百事可乐：（1）打造“蓝色旋风”：与公司形象和定位完美统一的商标设计。（2）广告诉求：“新一代的选择”。（3）体育＋音乐＋明星的完美组合。(4)不间断地开展各种针对年轻一代的促销活动。五，产品定位——一针见血道出差异百事可乐：五，产品定位——一针见血道出差异

可口可乐：（1）基本诉求点：“可口可乐令……满意，可口可乐使人愉快，是美味、健康的饮料”（2）“正宗、经典”是市场霸主——可口可乐的杀手锏。（3）本地化策略，利用情感战略促进当地消费者对可口可乐的感情支持。（4）赞助公益活动，扩大自己形象。五，产品定位——一针见血道出差异可口可乐：六、新产品——掌握市场未来之手

百事可乐：市场的需求，我们的追求

百事可乐积极进取、充分了解市场、了解消费者。他们努力以使用者为中心，只要市场需要，随时都在改变着自己的饮料口味，这就是它的独特魅力，也是被消费者所认可并支持的独特性。六、新产品——掌握市场未来之手百事可乐：市场的需求，我们的六、新产品——掌握市场未来之手可口可乐：新品牌带出新产品，解决传统与创新之间矛盾的暂行方法

如何解决传统与创新的矛盾，成为了困扰可口可乐的难题。对此，可口可乐公司的惯常策略是以新品牌带出新产品，只在包装上以“可口可乐公司名誉出品”的字样来表现新产品与公司的关系，或者与其他公司联手合作推出新产品，目的是力求避免使可口可乐品牌贬值。六、新产品——掌握市场未来之手可口可乐：新品牌带出新产品，解七、进入新市场——争先恐后

进入80年代，百事可乐开始在海外市场上与可口可乐展开角逐，并促使战事在逐步升级。百事可乐乘莫斯科美国博览会之机顺利的打开了苏联市场的大门，首次进军海外市场。当可口可乐准备在以色列建厂遭到阿拉伯名国联合抵制,百事可乐却一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展角逐。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐迅速行动，宣传得法，盈利超过可口可乐1/3以上，海外名声大振，开始行销到海外120个国家。七、进入新市场——争先恐后进入80年代，百事可乐开始八，战争永远在继续

2003年，可口可乐中国市场24年来首次改换新的中文标识，向公众传达这样的信息：经典老品牌正不断注入新鲜活力。2003年11月初，百事可乐与联合利华在广州共同推出“立顿冰红茶”；而可口可乐与雀巢以绿茶新品“茶研工坊”联合反击。2003年11月，可口可乐与世界上最大的三明治特许经营企业赛百味达成饮料供货协议。…………两乐战争，永远在继续。八，战争永远在继续2003年，可口可乐中国市场24年来首谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？第一节竞争者分析谁是我们的竞争者？第一节竞争者分析潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替代品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈判能力替代品的威胁波特的五种竞争力模型一、识别竞争者潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业替代品买供加入一、识别竞争者从产品替代识别从行业结构识别从业务范围识别一、识别竞争者从产品替代识别指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者愿望竞争者属类竞争者产品形式竞争者品牌竞争者(一)从产品替代性识别竞争者指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者指提供不同的产品以满足从产品替代性识别竞争者

实例社交活动、体育运动、吃些东西．．．．．．——愿望竞争因素。

吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子——产品形式竟争因素。

吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖——属类竞争因素。

吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。

从产品替代性识别竞争者实例社交活动、体育运动、吃些东西．从产品替代性识别竞争者

小思考A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？

1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同；2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。

从产品替代性识别竞争者小思考A公司生产摩托车，下列情况下(二)从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。(二)从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产决定行业结构的主要因素1.销售商数量、产品差异程度

2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度决定行业结构的主要因素1.销售商数量、产品差异程度

在同行业竞争中，要特别重视以下三个

因素：卖方密度产品差异进入难度同行业竞争中最重要的因素同行业竞争中最重要的因素一个供应商少数供应商许多供应商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争供应商数量及产品差异程度一个供应商少数供应商许多供应商无差别完全完全竞争有差别不完全完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：A．完全寡头垄断——也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。供应商数量及产品差异程度完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或B．不完全寡头垄断——又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。供应商数量及产品差异程度B．不完全寡头垄断——又称差别寡头垄断，指行业内少数完全竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。供应商数量及产品差异程度完全竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。供应商数量及产品差异程度垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对进入与流动障碍资本规模经济的要求专利或许可证场地、原料分销市场信誉培养进入某细分市场政策变化业内公司：设置障碍进入与流动障碍资本进入某细分市场业内公司：退出与收缩障碍法律和道义上的义务政府限制设备处理高度纵向一体化感情障碍业内公司：帮助退出退出与收缩障碍法律和道义上的义务业内公司：成本结构各个行业的主要成本不同业内公司：关注竞争对手主要成本变化；关注替代产品出现的可能成本结构各个行业的主要成本不同业内公司：纵向一体化纵向一体化的益处:成本税收纵向一体化的缺点:环节灵活性维持成本风险业内公司：关注竞争对手；决定是否采取。纵向一体化纵向一体化的益处:业内公司：全球经营全球经营的益处：扩大市场规模效应整合全球低成本资源利用先进技术和人力资源业内公司：退出或迎击全球经营全球经营的益处：业内公司：企业内外条件往往用来确定和调整业务范围。

顾客（三）从业务范围识别竞争者对战略有不同的要求。需求A需求C需求B产品技术

设备

人员

生产财务

营销企业内外条件往往用来确定和调整业务范围。（三）从业务范围识别1、产品定向与竞争者识别产品定向——经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用条件：产品需求正常。企业无力开发新产品。竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。（三）从业务范围识别竞争者市场渗透；目标市场开发1、产品定向与竞争者识别（三）从业务范围识别竞争者市场渗透；2、技术定向与竞争者识别技术导向——指经营用现有设备或技术生产出来的产品。适用条件：不同花色品种有良好前景。竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业（三）从业务范围识别竞争者产品改革2、技术定向与竞争者识别（三）从业务范围识别竞争者产品改革需要导向——为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。适用条件：投资能力；多种技术；促销能力竞争对手：满足相同顾客需要的企业。3、需要定向与竞争者识别满足同一需求

的新行业开发3、需要定向与竞争者识别满足同一需求

的新行业开发4、顾客定向与竞争者识别顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。适用条件：声誉、销售网络、有能力进入新业务。5、多元导向与竞争者识别

多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。开发顾客新行业商机4、顾客定向与竞争者识别开发顾客新行业商机（一）判定竞争者的战略1.价格竞争——成本优势战略

二、判定竞争者的战略和目标

价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。（一）判定竞争者的战略二、判定竞争者的战略和目标2.非价格竞争----多种竞争战略

非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争2.非价格竞争----多种竞争战略非价格竞争----多种竞争战略

的原则

创新原则优质制胜原则低成本原则技术制胜原则服务制胜原则速度与节奏制胜原则策划与推广制胜原则战略思路制胜原则非价格竞争----多种竞争战略的原则判定竞争者的战略

实例

福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。

公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。

判定竞争者的战略实例福特是早期的赢家，因为它实现低成本生（二）分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：

每一个竞争者在市场上追求的目标：竞争者的行为推动力是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？竞争者的目标可以有总目标与分层目标、近期目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分析的方法来判断竞争者的目标。（二）分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步

分析竞争者的目标在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等。当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。

分析竞争者的目标在不同情况下对同一目标的重视程度有所三、评估竞争者的实力和反应收集信息分析评价定点超越（一）评估竞争者的优劣势三、评估竞争者的实力和反应收集信息分析评价定点超越（一）评估搜集信息竞争者业务上最近的关键数据：销售量、市场占有率、销售增长率心理份额及情感份额毛利、投资收益率、现金流量新投资、新设备能力、生产能力的利用

调查途径：二手资料（行业报告、公司年度报告、管理者言论、公司公开发表的文件或信息、竞争者参展资料；公司网址、互联网搜寻、商业媒体）；顾客、供应商、中间商、前雇员搜集信息竞争者业务上最近的关键数据：调查途径：二手资料搜集信息（实例）以通过顾客调查为例：顾客知晓度、产品质量、情感份额、技术服务、企业形象搜集信息（实例）以通过顾客调查为例：分析评价（实例）综合分析竞争者的优势和劣势：“扬长避短”是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。

分析评价（实例）综合分析竞争者的优势和劣势：定点超越是指企业将其产品服务和其它业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程.定点超越的内涵可归纳为四个要点:(1)对比;(2)分析和改进;(3)提高效率;(4)成为最好的.定点超越的基本类型:(1)产品或服务定点超越;(2)过程定点超越;(3)组织定点超越;(4)战略定点超越.营销技能

定点超越定点超越是指企业将其产品服务和其它业务活动与自己最强的竞争对定点超越包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效指标确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的指标值测定本公司指标值制定缩小差距的行动计划执行和监测结果营销技能

定点超越定点超越包含7个步骤：营销技能定点超越营销技能

关注竞争者的动态内容 1.密切注视行业的一些小公司及相关行业。2.追踪专利权的运用。3.追寻行业专家的工作变化或其他活动。4.了解新的特许经营协议。5.监视商业合同或商业联盟的缔结。6.找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。7.追踪价格的变化。8.了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。营销技能关注竞争者的动态内容 1.密切注视行业的一些小公（二）预测竞争者的反应模式竞争者继续当前行动的可能性取决于下表指标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。（二）预测竞争者的反应模式竞争者继续当前行动的可能性取决于下竞争者行动预测指标

竞争范围

当地区域性全国范围

战略意图成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。

竞争者行动预测指标竞争范围当地战略意图成为市场上占统竞争者行动预测指标（续）

市场份额目标

既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。

竞争地位/形势

越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。

竞争者行动预测指标（续）市场份额目标既通过购并又通过竞争者行动预测指标（续）

战略姿态

进攻型防守型竞争战略追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等竞争者行动预测指标（续）战略姿态进攻型竞争战略追预测竞争者的反应模式从容型竞争者：采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或反应不强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。

选择型竞争者：只对某些方面作出反应。凶狠型竞争者：对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。这类企业多属实力强大的企业。

随机型竞争者：反应不可预知。预测竞争者的反应模式从容型竞争者：采取漫不经心的态度：或不迅四、进攻与回避对象的选择（一）顾客价值分析（二）确定攻击对象和回避对象（三）企业市场竞争的战略原则四、进攻与回避对象的选择（一）顾客价值分析（一）顾客价值分析识别顾客价值的主要属性。评价不同属性的重要性。研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。监测不断变化中的顾客特性。（一）顾客价值分析识别顾客价值的主要属性。顾客满意度的指标一级指标：顾客满意度指标二级指标及其下的三级指标：期望（产品和服务质量）对产品质量的感知（产品质量）对服务质量的感知（服务质量）以上三个二级指标的三级指标均为：总体评价/满足需求程度的评价/质量可靠性对价值的感知其三级指标为：给定价时的质量评价/给定质量的价格评价/总成本感知/总价值的感知顾客满意度的指标一级指标：顾客满意度指标顾客满意度的指标（续）二级指标（续）及其下的三级指标：满意度三级指标：总体；与期望比较抱怨三级指标：抱怨及投诉情况忠诚三级指标：重复购买的类别；能承受涨价幅度；能抵制竞争者的降价幅度顾客满意度的指标（续）二级指标（续）及其下的三级指标：相对于竞争对手，你的优势在何处？

竞争者：对比项目竞争者的情况你的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势劣势价格质量服务相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：对比项目竞争者的情相对于竞争对手，你的优势在何处？

竞争者：对比项目竞争者的情况你的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势劣势位置广告性能特色产品结构可靠性相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：对比项目竞争者的情相对于竞争对手，你的优势在何处？

竞争者：对比项目竞争者的情况你的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势劣势交货方便可用性形象声誉担保财务状况相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：对比项目竞争者的情相对于竞争对手，你的优势在何处？

竞争者：对比项目竞争者的情况你的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势劣势客户忠诚度保修技术卓越性新产品革新附加品知识性相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：对比项目竞争者的情相对于竞争对手，你的优势在何处？

竞争者：对比项目竞争者的情况你的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势劣势管理员工培训以广告为例，认真观察全部竞争对手的广告：他们正试图说些什么？他们以什么作为吸引客户的特色？他们集中关注怎样的强项——技术能力或方便性？你认为他们的广告要点对于目标市场有多重要？他们在那里做广告——电视上、广播、报纸、杂志或者广告牌？他们的广告是否比你的更奏效？你是否应该重新评估一下你的广告？相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：对比项目竞争者的情怎样利用上表你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手的弱点以及市场的需求。在充分利用你的优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用标杆管理力争超越他们；同时你要注意克服你的弱点，一方面采取有效行动使之变得更具竞争力，另一方面避免你的竞争对手利用你的弱点攻击你，但千万不要忘记抓住机会攻击或利用你的竞争对手的弱点。怎样利用上表你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手的弱点以及（二）确定攻击对象和回避对象在下列方面我们须改善竞争地位：1．

2．

3．

……在下列方面可以建立我们的优势：1．

2．

3．……我们可以向竞争对手下列弱点进攻：1．……有什么其它考虑因素？（二）确定攻击对象和回避对象在下列方面我们须改善竞争地位：有公司竞争地位变化的主要指标

竞争地位加强的指标

l拥有重要的资源强势和核心能力；

l具有能带来竞争优势的核心竞争能力；

l拥有很高的市场份额；

l客户群在增大，客户忠诚度不断提高；

l在具有吸引力的细分市场上占据着有力的地位；

竞争地位转弱的指标

l面临竞争劣势；

l竞争对手正在攫取自己的市场份额；

l收入增长居于平均水平之下；

l缺乏财务资源；

l在客户中的声誉正在下降；l产品开发和创新能力落后；l在有着很多市场机会的领域里能力很弱；

公司竞争地位变化的主要指标竞争地位加强的指标

l拥有重要公司竞争地位变化的主要指标（续）

竞争地位加强的指标

l有差别化很强的产品；

l具有成本优势；

l可获得平均水平之上的利润率；

l拥有高于平均水平以上的技术和革新能力；

l具有创新精神和团队精神的管理队伍；

l具有能够利用新兴市场机会的能力。

竞争地位转弱的指标

l成本很高；

l所出的状况不能很好地应付市场威胁；

l产品质量很差；

l在关键的领域里缺乏技术、资源和竞争能力；

l比竞争对手的分销能力要差。公司竞争地位变化的主要指标（续）竞争地位加强的指标

l有（三）企业市场竞争的战略原则1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜战略原则质量优质低成本优势差异优势集中优势（三）企业市场竞争的战略原则1．创新制胜战略原则质量优质1、优质竞争战略以高质量为竞争手段并树立企业形象，超越竞争对手。它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。需解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪90年代初，市场学界提出了“全面质量营销”（TotalQualityMarketing)的新概念：1）高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；2）高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高是相对的，要适度；3）高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。4）高质量在比较中不断进取。1、优质竞争战略以高质量为竞争手段并树立企业形象，超越竞争对2、低成本竞争战略以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，不再具有意义。实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：v

以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；v

使用行进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；v

加强成本与管理费用的控制等。实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。2、低成本竞争战略以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本3、差异优势竞争战略：表现以某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差民优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、宣传、销售网点等方面的差异。解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。

3、差异优势竞争战略：表现以某些方面的独到之处为竞争主要手段企业市场竞争的战略原则差异优势竞争战略（续）：在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。

企业市场竞争的战略原则差异优势竞争战略（续）：企业市场竞争的战略4、集中优势竞争战略集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市场）提供服务。集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。

企业市场竞争的战略4、集中优势竞争战略企业市场竞争的战略集中优势竞争战略（续）但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。

企业市场竞争的战略集中优势竞争战略（续）5案例：美国西南航空公司的

竞争战略分析美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？5案例：美国西南航空公司的

竞争战6一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。2、只进行点到点飞行只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。6一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机73、明确定义业务范围公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。73、明确定义业务范围1、减少门到门的旅行时间选择离市区近的二流机场2、体验轻松活泼的旅行生活公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。3、价格低廉别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。8二、公司明白比竞争对手强

的方面在于1、减少门到门的旅行时间8二、公司明白比竞争对手强

的方面在9三、与竞争对手一样的方面在于1、与最安全的航空公司一样安全。2、西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。9三、与竞争对手一样的方面在于1、与最安全的航空公司一样安全10四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。10四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一111、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。111、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱122、不确定座位，客户上去可以随便坐。

公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。122、不确定座位，客户上去可以随便坐。133、没有头等舱

原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。133、没有头等舱144、不提供行李转机服务

乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。144、不提供行李转机服务155、不提供餐饮服务737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。从2个人的工资来看：4.4万（航空业的平均水平）×2=8.8万（工资）但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省8.8万×5=44万155、不提供餐饮服务16不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。16不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费17五、不可复制的公司战略在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：“希望大家和平相处，不要打价格战。你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。17五、不可复制的公司战略在全美航空业年会上，西18由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续20年年年赢利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。18由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。19西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，第二节竞争性地位的

分析与竞争战略一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略第二节竞争性地位的

分析与竞争战略一、竞争性地占有10-30%的市场份额市场挑战者市场跟随者市场补缺者占有20-40%的市场份额占有10%以下的市场份额市场领先者占有40%以上的市场份额

按不同竞争地位划分的企业类型占有10-30%占有20-40%占有10%以下占有40%以上一、竞争性地位的分析［1］根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。一、竞争性地位的分析［1］根据企业的在目标市场上所起的一、竞争性地位的分析［2］3.市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4.市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。一、竞争性地位的分析［2］3.市场跟随者(MarketF假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市二、市场领导者战略

市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。

概念：95二、市场领导者战略市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者9696亚太区个人计算机：联想公司摄像胶片行业：柯达公司碳酸饮料行业：可口可乐公司手机行业：诺基亚公司中国食用油市场：嘉里粮油——金龙鱼芯片市场：英特尔各行业的市场领先者亚太区个人计算机：联想公司各行业的市场领先者扩大市场总规模战略寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途扩大使用量1、扩大整体市场：

98扩大市场总规模战略寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途（1）发现新的购买者和使用者市场渗透——让不使用香水的妇女使用香水产品开发——生产男性香水市场开发——把香水销售到其他国家案例：强生公司的婴儿洗发香波——成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠——礼品象征。（1）发现新的购买者和使用者（2）开辟产品的新用途案例：杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料。（2）开辟产品的新用途（3）增加产品的使用量促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞丝。（3）增加产品的使用量2、保卫市场份额：

市场领导者的防御策略竞争者(3) 先发制人(4) 反攻防守防卫者(1)阵地防守(5)机动防守(2)侧翼防守(6)收缩防守1022、保卫市场份额：市场领导者的防御策略竞争者(3) 先发制（1）阵地防御案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。保护市场占有率策略（1）阵地防御保护市场占有率策略（2）侧翼防御案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。（3）先发防御案例：中国电信对联通的反击；伊利对蒙牛的失误。（2）侧翼防御（4）反攻防御案例：柯达反击富士；格兰仕反击美的。（5）运动防御案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。（4）反攻防御（6）收缩防御案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。（6）收缩防御3、增加市场份额：扩大市场价份额的方法主要有四种：产品创新、质量策略、多品牌策略、大量广告策略。1073、增加市场份额：扩大市场价份额的方法主要有四种：107（1）产品创新案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。（2）质量策略案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波