企业人力资源管理师基础知识企业战略管理课件

第三章现代企业管理第一节企业战略管理主讲人孔冬kongdong99@126.co略管理的产生生产管理阶段(我们会做什么就生产什么)经营管理阶段(福特公司为例)时代的抉择:战略管理呼之欲出社会经济发展需要战略管理1、企业规模日益壮大2、企业与社会的联系越来越紧密3、企业发展从专业化向多元化转变4、企业国际竞争国内化，国内竞争国际化5、企业所面临的环境更加复杂多变战略管理铁律四则

——创造市场律在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场。市场的可创造性是基于：现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有可诱导性市场存在“空穴”，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓市场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去满足它。例如，“坐在家里能看到电影就好了”的需求意识战略管理铁律四则

——全程管理律企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以管理，在战略实践中应注意避免以下问题：赶“时髦”、搞形式在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅实施战略的时间过长或投资超过预算实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但是更大的失误已酿成战略管理铁律四则

——集中战力律众多战例证明集中战力是有效的，它同样适用于商战。集中战力律告诫企业：资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点，个个击破，集中优势兵力打歼灭战。目标集中兵力集中战略管理对企业未来的发展方向作出决策和实施决策。即：通过分析企业的外部环境和自身资源与能力、利益相关者的期望等因素，形成企业战略并加以贯彻执行的过程。战略分析过程l外部环境分析l内部环境分析l内外环境的综合分析企业外部环境的组成宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境企业供应商替代品消费者潜在

竞争者竞争

企业直接的行业和竞争环境宏观环境分析l政治法律环境l经济环境l技术环境l社会文化环境l自然环境政治因素政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。经济因素经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。技术因素技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况等等。社会文化因素社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。竞争对手分析框架谁是可口可乐的竞争对手？其他种类的可乐其他软饮料果汁及果汁饮料加味冰茶加味咖啡加味矿泉水啤酒和葡萄酒(2)主要竞争对手分析框架–现行战略;–未来目标;–自我假设；–能力；(优势与弱点)–竞争对手反应概略目的:了解竞争对手的战略意图以及对竞争行动的可能反应竞争对手的选择竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。1．增强竞争优势2．改善当前的产业结构3．协助市场开发4．扼制进入(3)企业如何超越竞争对手？l三流企业卖力气，l二流企业卖产品，l一流企业卖技术。l超一流企业卖什么？超一流企业卖规则！规则是什么？l在技术领域是技术标准；l在市场经济中是游戏规则。l超一流企业通过创造和运用标准或规则获得超额利润和行业领袖地位。如何超越竞争对手？l一流的企业制定规则；l二流的企业遵守规则；l三流的企业破坏旧规则，建立新规则。l如何破坏旧规则、建立新规则？因行业和企业而异，但核心的方法只有一个：创新--打破行业惯例，改写游戏规则。替代的威胁所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。供应商（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系）企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。（二）作为合作伙伴的供应商为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。顾客的讨价还价能力顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。企业内部分析：

构筑企业竞争优势竞争优势从何而来企业资源与能力分析企业资源分析企业能力分析——价值链分析资源与能力转化为竞争优势企业核心竞争力分析企业内外部环境综合分析1.企业资源分析(Resources)企业资源：企业从事生产经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。分析目的：明确企业拥有资源的数量和质量。与竞争对手进行比较，找出企业在资源方面所拥有的优势和劣势。1.企业资源分析（Resources）根据研究目的可以有所不同,从企业实务的角度，可以分为：有形资产:厂房、设备、原材料等可见的、能量化的资产。无形资产:专利、品牌、技术、声誉、文化等根植于企业的历史、长期积累下来的资产。组织能力：它是所有资产、人员与企业的投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。1.企业资源分析(Resources无形资产特点：l企业独有的特殊资源，经过了多年的积累与融合，使竞争对手难以了解和模仿；l具有无限开发的潜力；l能够形成强大的资源优势,为企业赢得竞争优势。迪斯尼公司的资源优势◆1923年，迪斯尼兄弟二人用借来的500美元创办了沃特·迪斯尼公司。经过近80年的发展，迪尼已经从单纯的卡通片制造商发展成为誉满全球多重业务的娱乐帝国。◆迪斯尼的成功靠的是它多年积累的强大资源优势。◆这些资源有：迪斯尼主题公园、迪斯尼主题度假胜地、迪斯尼品牌、制作新影片的能力等等。2企业能力分析—价值链分析法

波特认为，企业的生产经营活动是创造价值的过程。他在《竞争战略》一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。价值链（ValueChain）

价值链是企业从事各种活动（包括基础性活动和支持性活动）的集合体。价值链分析价值链分析根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。价值链分析按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；

⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值链分析

辅助活动主要包括：①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。企业内外环境综合分析SWOT分析法l战略应最大程度地利用环境机会和内部优势，同时，使企业的劣势和威胁降至最低程度。lSWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）并据此提出企业战略的一种有效方法。SWOT分析法的基本步骤1.列出环境中的机会（O）和威胁（T）2.列出企业中的优势（S）和劣势（W）3.绘制SWOT矩阵：这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部的优势和劣势为另一方的二维矩阵。4.进行组合分析：针对每一种环境与能力的组合，企业可以制定相应的战略。SWOT分析法的应用在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。SWOT分析法的基本步骤Step1企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。Step2企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。Step3绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。Step4进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。

优势（S）劣势（W）外部环境

S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威胁（T）ST组合WT组合

方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1SWOT分析法SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会(增长型战略)WO战略：利用外部机会改进内部劣势(扭转型战略)ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击(多种经营型战略)WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁(防御型战略)SWOT分析法主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产”，劣势好比“负债”，对一个企业来说，“资产”越多，企业的优势就越明显，制定战略的基础就雄厚。企业的战略选择1.总体战略(1)进入战略P54(2)发展战略P54-55(3)稳定战略(4).撤退战略P56横向一体化战略它是指通过兼并、购买或联合同行业竞争企业来扩大企业经营范围、提高企业竞争能力的战略。l当前战略管理的一个明显的趋势就是采用横向一体化战略，使企业获得快速发展。l美国的企业发展到今天，形成了许多大的企业集团或巨型跨国公司，这是因为它们在历史上走过了一个漫长的发展过程，前后一共经历了五次大的购并高潮。目前正处于第五次高潮之中。麦道加盟波音、克来斯勒与奔驰联手，这种强强联合的结果，形成了全球范围内新一轮的竞争。纵向一体化战略：这是指企业在产业价值链的上游与下游两个不同的方向上扩大经营的成长模式。原料生产━零部件加工━产品组装━销售与服务（产业价值链）产业链的左方为上游，右方为下游。由此形成了纵向一体化的两种成长的模式。多元化战略这是指企业同时在两个以上的行业从事生产经营活动，同时提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的战略。具体分为两种战略：相关多元化战略━企业发展与现有业务相关联的新业务的战略。相关多元化战略还可分为技术、生产和市场三种具体形式。非相关多元化战略━企业发展与现有业务毫不相关的新业务的战略。一般竞争战略1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略(重点战略)成本领先战略

涵义：企业通过多种途径、全力以赴地降低成本，从而成为行业中成本领先者的战略。l这种战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即要求企业采取各种措施，千方百计降低成本，争取使本企业产品的生产成本达到同行业的最低水平。l目的：在市场上能够采用比竞争对手更低的价格，使企业在行业内拥有竞争的优势地位，进而不断的扩大和提高自己的市场占有率。差异化战略l1.涵义：差异化战略是指企业通过在产品的性能、外观、服务和营销策略等方面寻求与竞争对手的差异化，从而形成竞争优势的战略。l这种战略的关键在于企业