员工招聘与选拔课件

第四章员工招聘与选拔王雁飞博士华南理工大学人力资源管理研究中心第四章员工招聘与选拔王雁飞博士一、员工招聘与选拔概念二、人才测评实务三、人力资源再配置第四章员工招聘与选拔2一、员工招聘与选拔概念第四章员工招聘与选拔2一、员工招聘与选拔概念（一）员工招聘的意义与要求（二）员工招聘的内容与程序（三)员工招聘的途径（四）员工招聘的评估3一、员工招聘与选拔概念（一）员工招聘的意义与要求3一、员工招聘与选拔概念（一）员工招聘的意义与要求1、招聘的定义所谓招聘，是指当企业中某些岗位出现空缺时,向内部或外部发布信息，并在应聘的候选人中,通过科学的筛选方法，寻找出最适合该岗位的人选,决定聘用符合这些岗位要求的人员的过程。4一、员工招聘与选拔概念（一）员工招聘的意义与要求4（一）员工招聘的意义与要求2、员工招聘的意义从外部吸引人才，补充内部力量，提升素质，提高企业整体工作绩效；对高层管理者和技术人员的成功招聘，可以为企业注入新的管理思想，带来技术上的革新，增添活力；成功的员工招聘，可以使企业选择个人发展目标和企业目标一致的员工，减少人力资源的流失；成功的招聘可以提升组织的知名度，吸引大量的人才。一、员工招聘与选拔概念5（一）员工招聘的意义与要求一、员工招聘与选拔概念5（一）员工招聘的意义与要求3、员工招聘的要求企业招聘必须遵循下列基本原则：双向选择原则；公平竞争，择优录取原则；效率优先原则。一、员工招聘与选拔概述6（一）员工招聘的意义与要求一、员工招聘与选拔概述6一、员工招聘与选拔概述（二）员工招聘的内容与程序1、员工招聘的内容与前提招聘的内容主要有招募,选拔，录用，评估等一系列活动构成。招聘的前提：一是人力资源规划，二是工作描述与工作说明书。

7一、员工招聘与选拔概述（二）员工招聘的内容与程序72、员工招聘的程序人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请预审，发面试通知面试考试体检资料核实甄选安排试用正式录用评估一、员工招聘与选拔概述（二）员工招聘的内容与程序图4-1员工招聘程序图82、员工招聘的程序人力净需求工作分析招聘计划计划审批一、员工招聘与选拔概述（二）员工招聘的内容与程序3、员工招聘的阶段招聘阶段；实施阶段；评估阶段。

9一、员工招聘与选拔概述（二）员工招聘的内容与程序9

（三）员工招聘的途径1、内部招聘布告法；档案法；推荐法。一、员工招聘与选拔概述10（三）员工招聘的途径一、员工招聘与选拔概述10一、员工招聘与选拔概述（三）员工招聘的途径2、外部招聘

广告招聘；职业介绍结构；猎头公司；校园招聘；网络招聘。

11一、员工招聘与选拔概述（三）员工招聘的途径11一、员工招聘与选拔概述3、招聘途径的选择招聘类型优缺点内部招聘外部招聘优点缺点1.了解全面，准确性高2.可鼓舞士气，激励员工进取3.应聘者可更快地适应工作4.使组织培训投资得到回报5.选择费用低1.人员来源广，有利于找到一流人才2.新雇员能带来新思想，新方法3.当内部有很多人竞争而难以做出决策时，外部招聘可在一定程度上平息或缓和矛盾4.人才现成，节省培训投资1.来源局限于企业内部，水平有限2.容易造成“近亲繁殖”3.可能会因操作不公造成内部矛盾1.不了解企业情况，进入角色慢2.对应聘者了解少，可能招错人3.内部员工得不到机会，积极性可能受到影响表4-1:内部招聘和外部招聘的比较12一、员工招聘与选拔概述3、招聘途径的选择招聘类型优缺一、员工招聘与选拔概述表4-2：各种招聘方法的选择招聘方法适用对象不适用对象发布广告中下级人员热门，高级人员借助一般中介机构中下级人员热门，高级人员猎头公司热门，尖端人员中下级人员熟人推荐专业人员非专业人员

3、招聘途径的选择13一、员工招聘与选拔概述表4-2：各种招聘方法的选择招聘方法适（四）员工招聘的评估1、成本效益评估招聘成本：招聘总成本；招聘单位成本。一、员工招聘与选拔概述14（四）员工招聘的评估一、员工招聘与选拔概述14

（四）员工招聘的评估1、成本效益评估

一、员工招聘与选拔概述录用人数招聘总成本应聘人数招募期间的费用被选中人数选拔期间的费用正式录用的人数录用期间的费用成本效用评估总成本效用=招募成本效用选拔成本效用人员成本效用===15（四）员工招聘的评估一、员工招聘与选拔概述录用人数招聘

招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本（四）员工招聘的评估

1、成本效益评估招聘收益—成本比一、员工招聘与选拔概述

16招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总（四）员工招聘的评估

2、录用人员评估录用人员的数量评估；

录用人数应聘人数录用人数计划招聘人数×100%应聘人数计划招聘人数×100%录用人员的质量评估。一、员工招聘与选拔概述=×100%录用比应聘比=招聘完成比=17（四）员工招聘的评估

2、录用人员评估录用人员的数量评估；（四）员工招聘的评估3、招聘方法评估◆

招聘的信度评估信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。

（1）稳定性系数；（2）等值系数；（3）内在一致性系数。

一、员工招聘与选拔概述18（四）员工招聘的评估◆招聘的信度评估一、员工招聘与（四）员工招聘的评估

3、招聘方法评估

一、员工招聘与选拔概述◆

招聘的效度评估效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质,特点与其想要测的品质，特点的符合程度。（1）预测效度；（2）内容效度；（3）同时效度。19（四）员工招聘的评估

3、招聘方法评估

一、员工招聘二、人才测评实务（一）人才测评概述（二）人才测评指标体系的构建（三）人才测评的组织与实施（四）人才测评的方法20二、人才测评实务（一）人才测评概述20二、人才测评实务（一）人才测评概述

1、人才测评的含义

◆人才测评就是在人力资源管理领域里应用专门手段和工具，依据科学的测量和评价原理，针对特定的人力资源管理的目的，对人的素质进行多方面系统的测量和评价,进而为人力资源管理与开发提供可靠地参考依据。

◆

一般而言，要测评的素质包括身体素质和心理素质两大方面。21二、人才测评实务（一）人才测评概述21二、人才测评实务（一）人才测评概述2、人才测评的功能甄选和评定功能；诊断和反馈功能；

预测和激励功能。22二、人才测评实务（一）人才测评概述22（二）人才测评指标体系的构建1、测评指标测评指标是测评指标体系中的最小单位，一般反映被测评者的某一特征，是对测评项目的更细致更具体的分解，更具有可操作性。测评指标的结构：测评要素；测评标志；测评标度。

二、人才测评实务23（二）人才测评指标体系的构建二、人才测评实务23（二）人才测评指标体系的构建1、测评指标测评指标的设计原则:

针对性原则；精炼明确原则；科学项原则；体现方针原则。二、人才测评实务24（二）人才测评指标体系的构建二、人才测评实务241、测评指标测评指标的设计方法素质图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法；经验总结法。（二）人才测评指标体系的构建二、人才测评实务251、测评指标（二）人才测评指标体系的构建二、人才测评实务252、测评指标体系综合等级指标是把反映测评要素内涵及外延等方面的特征进行综合，并根据综合结果，按照反映测评要素综合结果的顺序，进行等级划分，并指派一定的值。

编制分解提问时，在明确各要素的行为特征之后，以行为特征为指标，选择确切的描述进行提问。

二、人才测评实务

◆

综合等级指标

◆

分解提问指标（二）人才测评指标体系的构建262、测评指标体系二、人才测评实务◆3、测评指标体系的设计步骤明确测评的客体与目的；确定测评的项目与测评指标；明确测评指标体系结构；筛选与表述测评指标；完善测评指标；确定测评指标权重；不断反馈和完善测评指标体系。

（二）人才测评指标体系的构建二、人才测评实务273、测评指标体系的设计步骤（二）人才测评指标体系的构建二、人（三）人才测评的组织与实施1、准备阶段◆确定测评目；◆

收集必要的测评数据；◆成立强有力的测评小组；◆

制定测评方案。

二、人才测评实务28（三）人才测评的组织与实施二、人才测评实务28（三）人才测评的组织与实施2、实施阶段◆宣传动员；◆选择测评时间和环境；◆

测评操作。3、测评结果分析阶段

◆测评结果的呈现有两种形式：数字描述和文字描述。

二、人才测评实务29（三）人才测评的组织与实施二、人才测评实务29

4、测评结果反馈阶段

该阶段的任务就是在测评结束后通过一些反馈途径来检查测评的效果，主要有以下几种途径：

◆

通过跟踪被测评对象的工作绩效,即根据事后与事实的符合度来验证测评结论；

◆可以在测评分数和绩效之间进行相关分析,判断测评预测效度,校正测评结果；

◆

测评结果的准确度可以通过专家判断或群众来评判；

◆

测试结果的反馈还可以通过测评后员工的满意度来做指标。二、人才测评实务（三）人才测评的组织与实施304、测评结果反馈阶段二、人才测评实务（三）人才测评的组

（四）人才测评的方法访谈法；面试法；问卷调查法；知识考试；心理测验；测评中心。

二、人才测评实务31（四）人才测评的方法访谈法；二、人才测评实务三、人力资源再配置（一）人力资源再配置的理论依据（二）工作轮换法（三）工作晋升、降职与辞退（四）竞聘上岗32三、人力资源再配置（一）人力资源再配置的理论依据32三、人力资源再配置（一）人力资源再配置的理论依据1、勒温场论

美国心理学家勒温提出个人的绩效B是个人的能力和条件P与所处环境E的函数，表达式为：

B=f(P,E)33三、人力资源再配置（一）人力资源再配置的理论依据33图4-2库克曲线三、人力资源再配置（一）人力资源再配置的理论依据34图4-2库克曲线三、人力资源再配置（一）人力资源再配置的

（一）人力资源再配置的理论依据

3、目标一致理论FOOFG,OFF,GOF表示一个人实际发挥出的能力。F’表示一个人潜在的最大能力。G表示个人目标与组织目标之间的夹角。三、人力资源再配置图4-3目标一致理论图35（一）人力资源再配置的理论依据FOOFG,OFF,G4、人性假设理论合法利己敬业精神职业道德无私奉献损人利己市场经济，竞争处罚淘汰宣传教育国内学者何凡兴在深入研究基本人性的基础上提出了独特的人性假设理论,该理论将人性分为损人利己，合法利己和无私奉献3种类型。三、人力资源再配置（一）人力资源再配置的理论依据图4-4人性假设理论模型364、人性假设理论合法利己无私奉献损人利己市场经济，竞5、全脑模型理论逻辑强的好分析的重事实的强调量化有条理的循序渐进的重规划的重细节的直觉的整体的融会贯通创新的善交际的重感觉的重运动的情绪主导的分析家组织家梦想家交际家左上脑右上脑左下脑右上脑A象限B象限D象限C象限图4-5赫曼全脑模型三、人力资源再配置（一）人力资源再配置的理论依据375、全脑模型理论逻辑强的有条理的直觉的善交际的

（二）工作轮换1、工作轮换的驱动因素概述员工素质，能力多样化要求；员工职业生涯发展；提高适岗率；防止腐败，山头主义。三、人力资源再配置38三、人力资源再配置382、实行工作轮换制度的主要优点

◆工作轮换制度是一项成本较低的组织内部调整和变动；

◆工作轮换制可避免大笔的工资和福利成本的增加；

◆

工作轮换制可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪；

◆

工作轮换制的一个最为重要的作用是提高员工工作新鲜感。3、实现工作轮换的规则

◆

个人层面的规划；

◆

组织层面的规划。三、人力资源再配置（二）工作轮换392、实行工作轮换制度的主要优点三、人力资源再配三、人力资源再配置1、组织通过职位降升可以实现以下主要目的：优化组织内部人力资源配置；引入竞争淘汰机制，激发员工潜力；奖励高绩效员工；为员工职业生涯建立发展通道；激励员工参与培训，提高任职资格水平。（三）工作晋升、降职与辞退40三、人力资源再配置1、组织通过职位降升可以实现以下主要目的：三、人力资源再配置（三）工作晋升、降职与辞退2、职位升降的客观依据◆

绩效考核与职位升降；◆任职资格评价与职位升降。

41三、人力资源再配置（三）工作晋升、降职与辞退41人力资源部门审核晋升候选人资格人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划进行任职资格评价职位升降决策办理职位变动手续，入职部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表对候选人进行任职资格培训图4-6职位升降基本实施流程图42​人力资源部门审核晋升候选人资格人力资源部门根据人力资源规划以三、人力资源再配置

组织进行竞聘上岗，主要有以下操作流程和关键点：成立组织内部竞聘上岗专职领导机构；组织对目标职位分析进行分析；持续的内部宣传与引导；发布职位空缺竞聘要求以及“竞聘上岗须知”；竞聘上岗辅导；（四）竞聘上岗43三、人力资源再配置

组织进行竞聘上岗，主要有以下操作三、人力资源再配置

组织进行竞聘上岗，主要有以下操作流程和关键点：候选人资格初审；召开竞聘大会；审评小组对候选人竞聘表现进行评价；与目标值为直接上司沟通意见；发布竞聘上岗结果。（四）竞聘上岗44三、人力资源再配置

组织进行竞聘上岗，主要有以下操作Thanksforlistening!Thanksforlistening!生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。11月-2211月-22Tuesday,N