运营体系改善项目建议书剖析

运营体系改善项目建议书剖析在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。赤道公司同意不向非赤道公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。在赤道公司和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由赤道公司向任何第三方透露。赤道公司知识产权条款1重要说明2003年7月，远卓上海公司资深项目经理贺晓宏先生拜访了浙江xx养路机械，就本项目委托意愿以及xx养路机械的基本情况作过初步沟通。本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对xx养路机械的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有关委托方公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出远卓的思路以及开展本项目的工作方式和程序。本报告不代表对xx养路机械的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，远卓将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。远卓公司期待能与xx养路机械就本咨询项目内容进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书提出的项目目标和内容。本项目建议书中的称谓及缩写：浙江xx养路机械：浙江赤道、赤道公司、委托方远卓管理顾问公司：远卓、远卓公司、受托方2国家决定在“九五”末期到２０１０年重点加快“五纵七横”公路的建设，必将刺激路面建设施工机械制造业的繁荣据专家估计，到2005年国产路面机械主机产品将达到1600--2000台（套），其中包括路面施工机械和养护机械，约占路面建设总体投资的4％左右资料来源：中国机械工业年鉴（2001年），网站3随着“五纵七横”主干线的逐步建成，将为公路养护机械，特别是高等级公路养护机械提供广阔的开发前景和市场空间“十五”计划新增公路15万km，总里程达到155万公里，其中高速公路达2．5万公里。到2010年，全国的公路总里程及高速公路里程将分别达到180万km和35万km“九五”计划期间，交通部重点组织建设“五纵七横”中的两横两纵和三个主要路段，总里程大约为16700公里（全国公路总里程已达到１３３．６万公里）2015年1999年2010年到２０１５年左右，全国公路总里程将达到５００万公里（，其中高等级、次高级路将达到７０万公里巨大的市场空间！4随着改革的深入，公路养护工作引入了市场化机制，带来了以客户为中心的新竞争规则，养护单位必须进行相应的调整养护生产单位养护生产单位由事业型向企业型转变

养护任务由指定性养护向合同养护转变养护形式由分散的小道班作业向大道班机械化作业转变说明三个转变实现公路管理与养护生产分离，培育和发展公平竞争、规范有序的公路养护市场！5赤道公司目前确定的产业链扩展计划显示了其把握市场机会、拓展业务组合，做大做强的良好愿望设备制造商服务提供商设备租赁公司几大业务路面养护服务高等级沥青道路路面建筑服务路面建筑设备，包括沥青搅拌站，摊铺机，压路机，铣刨机等路面养护设备路面养护设备租赁……细分6原有的组织结构不能满足解决方案式的销售模式和提供网络化沥青混合料供应是赤道公司急需解决的问题可能存在的问题（假设）按职能条块式的组织功能规划，不能适应定制化销售的要求（如：售前技术支持）总部与下属的连锁销售网络和服务网络点设置各功能部门可能存在重叠生产功能与服务功能、公司层级的管理功能与基层管理功能界定不清晰、功能配置欠合理建立高效、扁平、功能复合的组织结构，是赤道公司急需解决的问题7道路建筑与养护服务的网络化是个发展趋势，这对赤道公司的运营体系提出挑战可能存在的问题（假设）运营体系很难支撑企业本身的产业链扩展计划，赤道公司目前的这几块业务需要的管控流程是不同的，管控的侧重点也不同目前存在的流程环节较多，没能很好地整合各个业务，造成信息流动缓慢，决策迟滞，责任不明缺乏一套标准的、规范化的业务流程，来强化研发、生产和方案式销售之间的协调建立有效的管控平台，优化核心业务流程，强化前后端的协调是解决问题的关键8赤道公司面临专业人才不足、人才培养能力弱的问题，随着业务的拓展，这一矛盾将更为突出可能存在的问题（假设）多数员工还不习惯和适应解决方案式销售“空降兵”不能解决企业实际问题经营处于摸索阶段，没有足够的知识积累及培养机制自育人才绩效管理和激励机制方面存在欠缺建立绩效管理和人员培养机制，是赤道公司需长期关注的改善课题9项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价附录：远卓公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录10远卓将协助赤道公司进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率公司战略组织功能规划运营系统设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场、核心竞争优势及发展规划设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率建立以业绩为驱动的绩效管理体系和员工培养机制人力资源11战略审视和评估战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司营销运营系统组织结构人力资源研发细分市场主要客户产品/服务目标市场目标领域业务流程向谁传递价值，传递什么价值组织构架应如何搭建人员技能要求导向产品/服务满足什么样客户的需求客户价值取向核心能力产品定价渠道促销加强哪个业务流程权限如何分配职责如何分配培养哪一类的人（技术、市场）开发什么样的新产品，提供什么服务三年发展规划年度经营计划营销计划流程改善时间表何时引进新的管理工具组织改善时间表招聘计划薪酬计划何时推出新产品/服务运营评估和改善明确运营体系诊断和改善的方向战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向，远卓将首先对企业战略进行深刻理解12我们将从赤道公司发展战略、业务模式、业务流程的角度对目前组织功能进行全面诊断总经理市场部业务部信息部财务部目前的组织结构主要职能存在主要问题经销体系的发展资料准备发展专卖店采购销售分销商业务管理业务数据收集整理经销商信息的收集网站建设出纳、会计核算分销渠道管理制度、操作规范不完善、培训/考核职能弱，难以保证渠道的规范化运作缺少分销渠道发展规划，市场推广不足，不利于分步骤、有重点地快速建立分销体系对市场需求分析不充分，缺少与电装日常沟通机制，难以快速丰富产品线对从采购到销售的物流链的管理职能较弱，不能充分保证订货期没有全面支撑分销管理的信息系统远卓客户举例13近期（03-04年）针对的主要问题解决措施需快速建立连锁分销体系需建立渠道规范并严格管理产品线窄，不能完全按需求组货组货周期长，无必需的安全库存没有全面支撑分销管理的信息系统按车型组货后要求XX对上游供应方、配件质量、配件物流具备较强的管理能力渠道扁平化，为渠道末端提供全面的技术、配送支持深度分销*，对渠道末端进行规范管理*深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性强化市场部渠道规划、渠道管理制度、渠道政策制定/培训及考核职能加强市场部市场推广职能加强业务部市场需求分析、产品线规划，及与电装沟通协调职能加强业务部对采购/销售物流链管理职能强化信息系统规划/建设功能有选择地进行区域分公司试点推广区域分公司制，形成区域式组织结构区域分公司集配送、加盟店管理、培训、技术支持于一体，成为靠近渠道末端的支持平台XX总部从操作性职能向规划、管控、运营支持职能转换远期（05年以后）并制定针对性的解决措施远卓客户举例14组织设计除架构设计外，还要考虑以下等要素，远卓将协助赤道公司来系统地考虑这些问题管控体系权责划分部门功能职位描述远卓客户举例15远卓主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题企业常见的一些问题赤道公司面临的问题存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞流程不清晰，发生问题无法确定责任没有流程责任人，互相推诿流程跟不上企业改革的步伐如何进行以业务为中心的流程设计？设计怎样的管理流程？如何将流程清晰表达？如何持续改进？如何设计一套适合新和成的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？流程管理控制制度锁在抽屉里无法用制度来真正管理企业企业目标无法落实到部门16核心业务流程优化核心业务流程识别核心业务流程优化建立流程制度/表单主要内容找出对赤道公司经营影响最大的业务流程分析目前流程存在的问题优化流程路径明晰部门间的接口界定流程各节点的关键活动及输入、输入标准设计流程所需表单设计流程程序文件优化企业的核心业务流程包括如下内容17缺少懂技术的销售人员，无法回应/引导客户的定制需求根源分析了解/引导客户需求内部沟通绩效指标和IT系统供应管理技能和资源目标、角色和责任内部沟通不畅，无例会制度，信息沟通流程缺失，部门责权不明对岗位、流程考核的绩效指标缺失、缺少必要的IT系统支持采购时间长。没有预期的采购计划指导，从取得订单到采购、生产的整个环节缺少信息传递机制（流程/IT）。设计人员缺少实际工作经验，能绘图，但不懂设计。组织结构不清、岗位责任不明、缺少考评激励机制并找出影响流程绩效的关键因素远卓客户举例18现综合业务部帐务职能安装/开通职能受理职能移出到帐务中心优点缺点CallCenter为统一的受理/报修信息归集部门和实施调度部门，可通过回访等方式了解服务质量，提供完整的考评依据受理、安装、开通由一个部门承担，协调性好，便于考评为客户提供一站式服务，在同一时点完成安装、开户、收费工作，省去了预检、退户等繁琐而不增值的过程需对组织结构作较大调整，需要一定磨合时间混合型组织模式，增加管理难度说明：个人客户部以后可承担有线电视、ITV及类似业务移入技术部服务安装/维护职能个人客户街道站/门店CallCenter个人客户部一站式服务（受理/开通/收费）和维护申请/报修申请/报修传递通知市区公司网络维护通知制定针对性的解决措施远卓客户举例19制定过程清晰、职责明确的流程图远卓客户举例20流程程序文件流程表单流程手册流程图程序文件最后形成完整的流程手册21人力资源管理改善绩效考核考核结果应用主要内容绩效考核工具设计考核指标结构绩效指标制定方法绩效考核程序绩效工资确定晋级晋升绩效管理、员工培养包括如下内容员工培养体系员工能力提升计划培训22设计适合赤道公司和绩效管理工具工具类别特点适用条件对XX的适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量化指标可行性高企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升适用性高适用性低远卓客户举例23经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监结合赤道公司实际情况，针对不同层级的考评对象，设定相应的绩效指标结构远卓客户举例24制定基于业绩的激励方案根据业绩加薪基于考评结果的绩效工资发放特别奖励根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游职务晋升继任者计划淘汰根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会远卓客户举例25项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价附录：远卓公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录26项目预期成果及报价任务项目内容预计提交的报告报价A全面诊断（必做）诊断报告（包含对各功能改善的框架建议）10万元B组织功能规划组织功能规划方案关键岗位职位说明书10万元C核心业务流程优化核心业务流程诊断报告核心业务流程优化方案流程程序文件及表单10万元D绩效管理/员工培养体系绩效管理工具设计方案绩效指标结构及指标制定方法激励及员工培养体系报告10万元27诊断报告及组织规划报告撰写访谈/资料分析中期报告会终期报告会1周4周1周修改/完善访谈赤道公司相关部门负责人赤道公司运营资料分析竞争对手分析标杆企业分析撰写诊断报告，内容包括：组织诊断营销诊断生产/研发模式诊断核心业务流程诊断人力资源管理诊断根据上述诊断内容提高框架性改善建议撰写组织规划报告，内容包括：组织结构部门职责职位说明书修改完善，开成最终报告咨询项目将按如下阶段展开说明：项目内容为建议第一步实施的内容，即：全面诊断和组织结构设计28确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作掌握项目方向参加重要会议执行各项目模块的具体工作负责与精亚集团总公司内部的日常协调项目指导委员会赤道公司核心管理层远卓公司合伙人、总经理李放远卓公司专家小组远卓公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家赤道公司工作小组项目协调人1人：工作人员2-3人远卓公司支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员项目领导小组赤道公司中层经理项目经理远卓项目小组（待定）远卓公司项目经理1人远卓公司咨询顾问2人待最后确认项目组织：远卓建议组成由双方共同组成的项目团队29远卓拥有本土一流的咨询实力以及对国内企业深刻的认识，能为国内企业提供更专业和更有效的服务强大的咨询实力组建于1998年9月主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、正大联合等）的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略、管理和IT咨询公司之一；有三家分公司与两个海外办事处上海、北京、深圳中国香港、意大利米兰强大的咨询资源在国内有40余人专业咨询队伍80％来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士、硕士和MBA。其中40%具有战略、组织、流程和IT领域背景；1998－2001年近百家客户统计30典型咨询案例：某中英合资运钞车公司运营绩效改善项目背景：中英合资专业运钞车生产企业，年销售收入4000万元。随着银行不再从事押运业务及专业押运公司的普及，给专业运钞车市场带来前所未有的发展机遇。在市场需求高速增长的同时，客户个性化需求也越来越强烈，对交货期、价格、质量提出了更高的要求。为了抓住稍纵即逝的市场机遇，公司需要对营销体系、研发模式、质量控制、成本控制、人力资源管理进行全面改善。远卓的工作：远卓在对客户进行全面管理诊断的基础上，帮助客户制定了以顾问式销售为基础，快速回应客户需求的销售、研发体系（获取订单）。基于MRP模式，以降低成本、缩短制造周期为指引的生产管理体系（执行订单）。在深入调查、分析的基础上，找出了关键质量控制点及控制方法，并根据新的业务模式重新设计了组织结构，制定了符合客户特点的业绩考评制度。实施后的效果：整体方案正在实施中，成本控制中的采购成本控制已取得初步成效，与去年同比下降10%。典型客户举例31项目背景：拥有20余家全资、合资企业，以船舶工业为龙头，集造、修集装箱、化工涂料、能源电力、钢结构工程、工程设备及贸易、高新技术产业为一体的实业化综合性大型企业。其涂料产业经过近十年的发展，已基本完成战略布局，但存在产品结构单一、市场范围狭小、技术研发能力严重不足的弱势，需要向市场和技术方面进行扩张和提高。远卓的工作：远卓为该集团的战略发展方向提供建议，确定发展成为涂料行业操作型控股集团的目标和步骤，并成为国内涂料行业的领导者。对实施发展战略的方案提出建议，对内部管理体系进行审视，通过组织构架调整、运营体系改善和营销体系建立使公司运作效率提高。实施后的效果：由于客户的认可，在此项目后，又进行六次成功合作：参与客户为海外上市而做的国际战略规划、完成集团下属工业集团公司总体战略、进行集团另一下属集团公司战略……中国某国有航运集团下属工业子集团战略、运营体系改善典型客户举例32远卓将派出具有丰富战略咨询经验的合伙人担任项目高层领导李放远卓管理顾问公司合伙人、总经理咨询能力公司战略与流程重组公司重组及管理接收组织运作控制系统企业物流（Logistics)营销体系及组织运作相关经验（摘选）世界最大的航运业企业集团之一的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；北京某大型房地产企业（资产40亿）战略与全面管理改善浙江某伦敦香港上市公司战略、运营体系支持改善国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务模式重新设计、运营绩效改善工作经历上海思源投资管理顾问公司合伙人正大集团正大管理顾问公司高级顾问教育背景教育背景：中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业MRPⅡ专业课程ISO9000专业课程33贺晓宏远卓管理顾问公司高级项目经理5年咨询经验咨询能力战略与组织、内部运营系统、人力资源、营销管理及营销组织规划企业IT应用相关经验（选摘）某中型医药企业战略、研发体系与营销体系设计全球最大的物流企业之一，战略与组织中国最大的房地产企业之一，战略规划