《管理学》期末考点

PAGEPAGE8《管理学》期末考点一、单选题（20×1=20）二、是非题（10×1=10）三、简答题（4×8=32）管理的定义（P5）资源的过程。管理的载体是组织。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。要的。管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的目的是为了实现既定的目标。各种管理职能的相互关系（P6）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。简答：管理学校与管理企业有何异同？（P6）异：管理目的：学校大都是以教书育人为己任，属于公益性组织，而企业是以盈利为目的的，非公益性组织。绩效考察:企业有完善的考核机制，如市占率、市场份额增长率等，而学校较不完善。定义（结合管理的定义。基本过程：都包括计划、组织、领导、控制四个过程。选择：管理者的角色（P7）人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色。信息角色：监督人角色、传播人角色、发言人角色。决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。各种层次的管理所需要的管理技能比例（P8）高层管理者注重概念技能。基层管理者注重技术技能。人际技能对于三种管理者同样重要。简答：泰罗的“科学管理理论”的内容、主要观点（贡献14（P16）简答或论述：行为管理理论：梅奥及其领导的霍桑试验（四阶段、三结果（P18-19）改善企业道德行为的途径（P37-40810.决策的定义、原则和依据（P98-P99）11.（P125）12.5W1H（P125）计划的性质（P1274）重点：目标管理的性质、任务和内容（P147-151）组织设计的原则（P167）重点：组织的层级化与管理幅度（看）在组织层级化中，影响组织分权程度的主要因素（P187）外部招聘的优势与局限性（P196）内部提升的优势与局限性（P197）组织变革的过程与程序（P212）组织变革的阻力及其管理（P214）组织文化的概念及其特征（P220-221）简答：领导在位与不在位（P237PPT）掌握：管理者方格（P245）领导生命周期理论（P248、P249）重点：激励的需要理论——马斯洛需要层次论（P254-256）激励的需要理论——赫茨伯格双因素激励理论（P257）激励的过程理论——公平理论（P260）激励的过程理论——期望理论(P262)如何实现有效的沟通（P2787）掌握：根据时机、对象和目的，划分控制的类型（P296-297）掌握：控制过程的三个环节(P298-305)抵制创新的原因（P344）四、计算题（2×12=24）不确定型决策方法（P115）用决策树解多阶段生产规模问题（P118）书本扉页上五、案例分析(1×14=14)答题步骤：①理论②简述理论③结合案例，体现理论管理职能的结构管理者得角色管理者的技能泰罗的科学管理理论包括几个方面研究。业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计划职能与执行职能相分离。泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。14条原则：（1)统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。（2)统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。（3)等级链与跳板。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，指令也要逐级下达。有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通。梅奥行为管理理论：（1）第一阶段：工作场所照明实验（1924-1927）（2）第二阶段：继电器装配室试验（1927.8-1928.4）（3）第三阶段：大规模访谈（1928-1931）（4）第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932）梅奥对其领导的霍桑试验进行总结：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。改善企业道德行为的途径：（1）挑选高道德素质的员工（2）建立道德守则和决策规则（3）管理者在道德方面领导（4）设定工作目标（5）对员工进行道德教育（6）对绩效进行全面评价（7）（8）提供正式的保护机制（9）社会舆论的监督。我们采用路易斯、古德曼和范特对决策的定义：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。相同。是为了利用机会。决策的原则、依据。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。管理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。计划过程与计划内容门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。谁去做？人员；计划的性质由以下四方面考察：计划工作为实现组织目标服务。计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作要追求效率。计划的组织实施(1)目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标。彼此的责任。员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。息反馈性。目标管理的过程制定目标。C.执行目标。D.F.制定新目标并开始新的目标管理循环。组织设计的原则专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则组织部门化的基本形式按工作过程标准来划分：职能部门化；流程部门化。按工作的结果来划分：产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化、阵型结构；动态网络型结构。产品或服务部门化优点：充分利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有利于从监控成本。设置重叠而导致管理成本高。明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养“多面手”式的管理者。动态网络型结构（虚拟组织）:具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源；结忠诚。组织的层级化与管理幅度和创造性。多的提升机会。作任务的连接，同时也为下属提供了更多的提升机会。高层主管与基层之间的沟通也协调成本，增加管理工作的复杂性。管理幅度设计的影响因素工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境。影响组织分权程度的主要因素有哪些组织规模的大小。政策的统一性。员工的数量和基本素质。组织的可控性。组织所处的成长阶段。员工招聘的方式组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。解冻阶段：心理准备阶段，中心任务是改变员工原有的观念和态度，积极引导员工更新观念，接受改革并参与其中。极性。21.组织变革阻力及其管理组织变革阻力个人阻力：利益上的影响；心理上的影响团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响和手段。组织文化的概念及其特征本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。领导的职位权力领导在位时享受：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力（职位权力）领导不在位时享受：感召性权力、专长性权力（非职位权力）管理方格论领导生命周期理论指导型领导（)；推销型领导（高关系参与型领导（高关系授权型领导（低关系26.马斯洛的需要层次论实现的需求。只有未被满足的需求才能产生激励作用。(4)已满足的需要不再产生激励力。赫茨伯格双因素理论主要提出：满意——没有满意；不满意——没有不满意。亚当公平理论期望值理论个人努力——组织目标——个人目标——个人需求满足如何实现有效的沟通。明了沟通的重要性，正确对待沟通。培养“听”的艺术。创造一个相互信任，有利于沟通