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文档简介

变革管理指导手册翰威特咨询公司变革管理的情况很多公司变革,包括公司重组、购并和系统实施,最终都没有达到预期的目标。尽管导致这种失败的原因很多,但是其中至少有一个原因是共同的:人员(员工、经理、客户)没有按照变革设计者的计划和期望来采取相应的行动变革管理过程中存在的挑战是理解为什么要进行变革,建立相应战略和工具来帮助员工适应变革,并采取新的行为方式变革管理基本原则变革管理取得成功的一个原因在于对员工有基本的尊重,乐于针对员工问题建设性地采取行动我们并不能完全控制变革—变革既代表着挑战,又代表着机遇变革会对不同的小组和个人产生不同的影响—他们对变革的反应不同变革绝不是一件简单的事—变革信息会被层层传递,人们相应会作出反应,而这些反应又会对变革产生影响公司变革会带来个人过渡问题—公司必须对这些加以支持公司和个人确实具有成功接受变革的能力—如果我们能够以诚信而敏感的态度管理变革其目标并不是简单地使员工顺从变革,而是获得员工对变革的真正承诺变革管理概述战略流程衡量标准技术组织结构文化人员政策计划管理变革质量

绩效生产率态度感知关系客户变革管理结果高层管理人员方案管理+变革管理=成功的转化影响变革员工部门经理高层管理人员客户相关各方经营伙伴成功的变革管理的基本特点

与计划管理一致:同步进行参与决策注重成果以行动为指导:积极主动作出响应解决问题

(“寻找问题”)针对变革和过渡:对环境敏感对各个小组和个人的观点进行反应以数据和评估标准为基础:评判分析评估HewittAssociates变革管理:哪些方面起作用/哪些方面不起作用03537\OV001PV.ppt97/01HRedm01/2002哪些方面起作用明确建立并沟通远景和实施战略建立紧迫感—各级别的绩效结果建立强有力的支持联盟制定计划,获得短期成功不断发展,引入更多变革使新方案制度化建设性地解决问题支持个人过渡哪些方面不起作用缺乏明确而又认识一致的远景缺乏侧重点,重点不断转移看不到领导在起作用,或者领导力量薄弱缺少成功,没有庆祝取得的成功使现状成为可能没有成功地在公司文化上体现变革以敌对的态度面对所有“抵触”忽视个人过渡变革管理发展历程通常被忽视很少衡量、表彰取得的结果简单的“取得已出现的成果”没有建立有系统的方案针对“副作用”,不采取任何措施侧重单向、以媒体为基础“闭门”方法论表彰取得的结果,但是仍不对

结果加以衡量没有认真思考一致性问题经常以敌对的态度面对所有“抵触”预计会出现“副作用”多向、多渠道沟通项目中包含设计和实施表彰、衡量并改进取得的结果全面评估一致性问题寻求并使用反馈信息采取行动并评估结果以减少“副作用”过去现在未来什么是变革管理?

为什么说变革管理很重要?

变革管理能够带来什么好处?变革管理与项目管理有何不同?指导手册概述介绍变革管理是一个积极主动的流程,包括结合XYZ的经营方式,有组织、有体系地使用知识、工具和资源。下面列出的是有效的变革管理能够带来的好处:提高变革项目成功的可能性;使员工积极参与变革流程;提高员工的士气、满意度、满足感和动力;让员工参与,进行与自己相关的一些选择;提高效率和有效性;降低预料之外的流失率、周转期和成本;了解“抵触”的来源,建立相应的行动计划;增加持续成功的可能性;逐步灌输对变革的乐观认识。任何变革的成功都取决于建立了合理计划并得以有效实施的战略。变革管理帮助员工理解、领导并支持变革。结合项目管理(负责产生期望的结果,例如,实际变革本身),变革管理能够帮助员工接受变革,甚至热情地欢迎变革。什么时候开始该流程?需要多少时间?谁应该使用这个指导手册?指导手册概述开始进行设计这个指导手册的目的是为了给予您-负责建立并管理变革计划的变革主体和/或经理-相应的帮助理想状态是您以这个指导手册为有利的开端,进行所有变革行动(一旦决定将进行变革)。甚至当变革已经开始时,您还是应该从这个流程的开始采取行动,确保您已经实现了每个步骤的具体目标。无论变革项目进展到什么阶段,这个流程都能够产生很好的结果。完成这个流程所需的时间和精力取决于员工数量和需要变革方面的多少

(目标),以及目前状况和期望状况之间的差距。您应该在这个流程的第一步就确定这个差距情况如何以及需要变革的程度。最终,前端的变革管理投资将减少出现预料之外的成本支出的可能性,并减少在变革过程中和过程后出现的问题的数量。以开始时间为基础的变革管理有效性高持续运作实施试验测试设计概念发展低变革管理有效性指导手册概述这个指导手册是什么?我们不能完全预测和控制变革,但是我们可以积极管理变革。这个指导手册将帮助您使用一个全面的框架结构来处理变革流程中出现的所有关键问题。通过完成该流程所包含的五个步骤,您将建立一个全面的变革计划。无论目前贵公司的变革进展到哪一步,您都从第一步开始。每个步骤都包含了概述、步骤、指导、小窍门、工具和工作表。在每个步骤的最后,我们都将提供一个清单,您可以使用它以确保您已经实现了目标。

哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革进行变革确保变革价值Step1Step4Step2Step3Step5Time指导手册概述步骤1:哪些方面需要变革,为什么(确定变革每个阶段的主要问题)阶段1:使用“目前状况工作表”来构建变革经营案例。阶段2:使用“期望状况工作表”来明确期望出现的状况或变革远景。阶段3:使用“差距状况工作表”来评估目前状况和期望状况之间的差距,针对“差距状况内的下降”,建立计划步骤2:支持变革(明确并评估关键利益相关者以及与之相关的变革风险程度)使用“利益相关者工作表”来明确谁是关键利益相关者,项目对他/她的影响和需要重视的问题哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革进行变革确保变革价值Step1Step4Step2Step3Step5Time指导手册概述步骤3:将如何进行变革(设计变革计划)阶段1:使用“沟通计划工作表”来明确必须传递哪些信息。阶段2:使用“学习计划工作表”来明确哪些是变革所必需的技能和知识阶段3:使用“奖励和强化工作表”来明确变革需要强化哪些方面。步骤4:进行变革(把变革战略和方法发展成一个完整的变革计划)使用“反馈报告工作表”来明确变革计划的有效性,并进行相应调整哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革进行变革确保变革价值指导手册概述步骤5:确保变革价值(观察、衡量并适应变革)使用“完成战略”传递变革知识,为将来的变革项目做准备在您们完成了每个步骤之后,您可以把工作表贴在墙上,帮助员工学习和沟通。如果需要额外的空间,请与首席执行官联系,建立电子文件。哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革进行变革确保变革价值Step1Step4Step2Step3Step5Time步骤1—

哪些方面需要变革,为什么哪些方面需要变革,为什么差距期望目前进行这一步骤工作的目的是什么?步骤1—哪些方面需要变革,为什么概述步骤1的目的:帮助各个股东集团和整个公司了解目前状况、期望状况和差距状况,获得变革的整体观点。把变革的各个状况按照右侧的各个因素进行细分,另外,您应该把变革和所有其它正在进行的或即将开始的变革结合在一起考虑。当您完成了本步骤这一阶段的工作时,您应该能够回到下面的问题:

为什么希望改变目前状况?

期望状况如何?战略技术流程组织结构文化人员政策衡量指标步骤1—哪些方面需要变革,为什么成果目前状况、期望状况和差距状况描述了实现变革目标的变革路径。帮助大家就目前状况和期望状况达成共识使所有变革行动方案一致建立和/或挑战变革经营案例建立一致的变革信息寻找机会来介绍变革目标哪些方面需要变革,为什么差距期望目前进行这一步骤工作的目的是什么?战略技术流程组织结构文化人员政策衡量指标从哪里开始?(投入什么)可以使用哪些工具?步骤1—哪些方面需要变革,为什么步骤作为变革流程的第一步,在采取变革管理行动之前建立这个基础十分重要。如果不能清楚了解目前状况、期望状况和差距状况,那么变革项目将面临着有的员工会强烈抵触变革目标,并引起内部混乱的风险。在变革开始之前,搜集所有变革项目数据,包括经营案例和相关绩效衡量指标。通过个人和核心小组访谈从团队成员和其他人员那里搜集额外的信息。完成“目前状况工作表”,确定:为什么要进行变革?结合变革目标建立改变目前状况案例。完成“期望状况工作表”,确定:未来会是什么景象?结合变革目标确定期望的状况。完成“差距状况工作表”,确定:如何实现变革目标?建立实现目标的计划。产出什么?成功的关键是什么?步骤1—哪些方面需要变革,为什么清单在完成了这些步骤之后,您将已经明确了变革各步骤的主要问题。目前状况和期望状况的差距将使您可以明确变革管理需要您付出努力的程度。在进行指导手册下一步工作之前,您应该确保:建立了相关计划,确保在整个项目过程中能够一致更新变革每个阶段(目前、期望和差距)的信息为制定项目计划,明确目前状况和期望状况之间的差距(架构、流程、人员、文化)进行鱼骨分析,确保所有其它变革行动方案的一致性和整体性步骤2—支持变革进行这一步骤的目的是什么?支持变革利益相关者抵触分类行动影响步骤2—支持变革概述步骤2的目的:确定并评估变革的关键利益相关者。利益相关者评估包括分析变革将为利益相关者带来的好处和损失,并确定将对变革成功产生影响的问题。如果关键利益相关者理解了变革的流程,并明确了他们的角色和职责,他们可能会更加支持变革,并努力帮助实现期望状况。

分析各利益相关小组,评估抵触的来源,包括公司的历史和文化。该分析将确定与变革相关的风险的程度,预测可能遇到的抵触,并最终管理变革流程。当您完成了本步骤这一阶段的工作时,您应该可以回答下面问题:哪些人必须推动变革?变革将会影响到哪些人?文化是否会对变革的成功产生影响?以前变革的历史将对变革产生什么影响?步骤2—支持变革成果这一步骤搭建了必要的变革结构,并建立了变革环境。这一步骤的要求是就变革流程达成一致认识,进行确证和控制。明确变革责任者搭建变革管理的基础设施确定抵触的来源和程度进行这一步骤的目的是什么?支持变革利益相关者抵触分类行动影响从哪里开始?(投入什么)可以使用哪些工具?步骤2—支持变革步骤在您开始这一步骤工作之前,使用上一步骤的信息(哪些方面需要变革,为什么),确保与变革有关的各方参与变革行动方案(项目管理)。1.完成“利益相关者分析和计划工作表”,明确相关问题和变革利益相关者包括哪些人。“利益相关者分析工作表”要求您确定具体个人(例如首席执行官和集团总裁)以及利益相关者小组(例如员工、经理和客户),思考变革将对每个个人和每个小组产生的影响。这就要求您进一步明确当您开始实施变革时,每个小组的期望是什么,并建议采取哪些行动(或传递哪些信息)来帮助影响利益相关者采取期望的行为方式。步骤2—支持变革2.利益相关者分类发起人:那些有权利、资源和职责来号召、支持并实施变革的人员变革主体:那些建立并管理变革计划的人员目标人群:那些被要求变革的人员各利益相关者对变革抵触的程度将受下面因素的影响:文化:目标人群和公司的行为方式、信仰、书面和非书面的规则历史:公司过去相似变革的经历从哪里开始?(投入什么)可以使用哪些工具?产出什么?成功的关键是什么?步骤2—支持变革清单在完成了这一步骤之后,您将已经确定了关键利益相关者是谁,以及变革的风险程度如何。

在进行指导手册下一步工作之前,您应该确保:

评估中包含并代表了所有利益相关者小组建立了计划以确定有效的发起人、变革主体和目标人群的角色与职责确定了抵触的关键来源并明确了其中的重点,用来构建支持计划(沟通、学习、奖励和强化)步骤3—

将如何进行变革进行这一步骤的目的是什么?将如何进行变革奖励学习沟通步骤3—将如何进行变革概述步骤3的目的:使用对前面步骤所搜集的信息的分析结果,建立变革的整体战略。设计整体变革计划的目的是为了确保变革方案能够突出前面步骤中发现的问题和风险。变革计划包括了沟通计划、学习计划、奖励和强化计划。当您完成了本步骤这一阶段的工作时,您应该能够回到下面问题:变革一定需要得到哪些沟通、学习、奖励和强化计划的支持?如何把这些计划和项目整体计划结合在一起?谁来支持实施这些计划?步骤3—将如何进行变革成果这一步骤十分重要,因为它结合了迄今为止完成的所有工作(目前状况分析、明确期望状况、差距状况评估和利益相关者分析),确保每个人都获得了过渡所必需的沟通、学习、奖励和强化,使内部抵触降低到最小程度。在这一步骤中,您将把工作重点从信息搜集和分析转移到制定行动计划上。明确沟通、学习、奖励和强化计划的要求、规模和范围提供协调项目管理的一种方法疏通变革抵触,获得变革推动力进行这一步骤的目的是什么?将如何进行变革奖励学习沟通步骤3—将如何进行变革步骤在您构建任何沟通、学习或奖励和强化计划之前,您应该搜集前两个步骤(“哪些方面需要变革,为什么”和“支持变革”)的所有信息。确保您已经获得了整个项目计划的关键时间安排、里程碑事件和其它事件。项目计划是这一步骤的基础投入,它概述了每个利益相关者小组的角色和职责。沟通、学习、奖励和强化计划应该勾划出每个利益相关者实现目标的各个主要里程碑事件。1.完成沟通计划工作表,明确:消除差距状况所必需的信息经常并一致沟通期望状况的计划从哪里开始?(投入什么)可以使用哪些工具?步骤3—将如何进行变革2.完成学习计划工作表,设计:学习研讨班,传递相关的知识、技能和胜任能力,支持消除差距状况和实现期望状况3.完成奖励和强化计划工作表,明确:消除差距状况所需要利益相关者具有的行为方式和职责经常、适当的强化变革的计划从哪里开始?(投入什么)可以使用哪些工具?步骤3—将如何进行变革清单在完成了这一步骤之后,您将建立了员工过渡所必需的沟通、学习、奖励和强化计划,确保在消除差距状况过程中获得最少的抵触。这时您也了解了变革的范围和复杂程度,以及有效的变革管理所必需的资源。

在进行指导手册下一步工作之前,您应该确保:

明确了每个关键利益相关者小组所必需的核心信息、行为方式、技能和知识把沟通、学习、奖励和强化计划与项目整体实施计划结合,同时确保项目发起人批准了预算和时间安排确保沟通、学习、奖励和强化“事件”经常进行,形式多样,从利益相关者(尤其是目标人群)角度而言,这些“事件”是有意义的产出什么?成功的关键是什么?步骤4—进行变革进行这一步骤的目的是什么?进行变革步骤4—进行变革概述步骤4的目的—实施变革计划(沟通、学习、奖励和强化)。该步骤有助于整合并发展计划所需的资源,并在实施过程向变革代表主体和发起人提供反馈信息。当您完成了这个步骤中这一阶段的工作时,您应该能够回到下面的问题:这些计划如何对抵触进行管理?这些计划是否与项目总体计划一致(例如,时间安排、里程碑事件)?正在进行的变革是否与期望状况一致?这些计划(沟通、学习、奖励和强化)是否产生了成功的结果关键利益相关者是否在履行自己的角色和职责?步骤4—进行变革成果在这个步骤完成时,变革主体将确保已经按照项目计划的整体时间安排进行了沟通、学习、奖励和强化活动。整合了一系列一致的行动步骤。为变革项目建立了一套质量控制体系。进行这一步骤的目的是什么?进行变革步骤4—进行变革步骤在您进行该步骤之前,您应该了解上一步骤所包含的相关计划和来自于变革管理的相关状况报告。完成“反馈报告”,目的是:与期望的状况比较,从相关利益者角度(尤其是“目标人群”),确定沟通、学习、奖励和强化计划的有效性。

确定关键目标的实现状况以及是否按照计划实现了期望的状况(见期望状况工作表)。从哪里开始?(投入什么)可以使用哪些工具?步骤4—进行变革清单在这个步骤中,您需要获得相关信息,以持续发展沟通、学习、奖励和强化计划,从而可以衡量它们的有效性。在进行指导手册下一步工作之前,您应该确保:所有目标人群都有机会沟通自己对变革的认知。目标人群具有在期望状况下取得成功所需要的技能、知识和行为方式

(或者正在建立发展这些技能、知识和行为方式的计划)。在消除差距状况过程中,有必要奖励/强化目标人群取得的进步。继续更新来自于前面步骤的信息。产出什么?成功的关键是什么?步骤5—确保变革价值进行这一步骤的目的是什么?步骤5—确保变革价值步骤5—确保变革价值概述步骤5的目的—建立计划来审核变革的状况并完成您在变革管理中的工作。当您完成了本步骤这一阶段的工作时,您应该能够回到下面的问题:谁负责监控计划的有效性?什么样的沟通、学习、奖励和强化计划能够取得最大/最小的成功?沟通哪些信息对未来的变革项目有作用?

步骤5—确保变革价值成果这一步骤(最后一步)使您们有机会分享关于目标人群的最佳方案和知识,目标人群将来可能发生变化。建立对变革持续的主人翁感。建立“图书馆”,包括最终的观察结果、建议和行动计划。建立分享变革管理所包含的最佳方案的流程。进行这一步骤的目的是什么?步骤5—确保变革价值步骤5—确保变革价值步骤在您进行该步骤之前,您应该搜集变革项目的最终状况报告,并确定有合适资源来监控变革绩效。建立结束战略是为了确保:建立相关方法,为未来变革项目和持续的变革管理提供最终观察结果、建议、经验和最佳方案。从哪里开始?(投入什么)可以使用哪些工具?步骤5—确保变革价值清单在完成了最后一步之后,您就已经完成了关于变革管理和变革流程知识的传递。在完成变革项目之前,您应该确保:传递变革主体所完成的工作到最佳方案和样本管理。确定负责继续监管变革及其成功情况的责任者。最终报告包括了与变革有关的关键经验、建议和风险。产出什么?成功的关键是什么?哪些方面需要变革,为什么支持变革确保变革价值进行变革将如何进行变革明确目前的状况明确期望的状况明确差距状况为什么进行变革?哪些方面特别需要变革?哪些方面需要变革,为什么工具有什么?明确准备程度任何成功的变革管理流程最重要的两个方面都是:明确目前的状况和为什么需要变革(变革的经营情况);并且明确目前状况中哪些部分需要变革?为什么需要进行变革?在JohnKotter的文章

—《为什么变革会失败》—

中提到了变革失败的首要原因就是公司内缺乏紧迫感。换句话说,公司缺乏明确的变革经营案例。许多时候公司会忽视变革的经营案例,只是简单地认为人们会理解并支持变革,这种想法是错误的!构建变革的经营案例有助于获得人们对变革的支持,使利益相关者、资源和人员都能够帮助公司进行变革活动。明确目前的状况—目的公司为什么需要变革(变革的经营案例)变革的关键方面是什么?明确目前的状况—目的哪些方面需要变革?一旦理解了公司为什么需要进行变革并就此达成了一致意见,下一步就是确定公司的哪些方面需要变革。许多时候公司部分上回答了这个问题,但是在目前状况分析中错过了公司的关键部分。例如,公司经常指出导致公司产生绩效问题的本质原因是员工技能的缺乏,但是大多数时候,员工的技能和胜任能力仅仅是部分原因。其它方面,例如明确的角色和职责、适当的工具和技术、流水线和有效的工作流程以及奖励正确的行为方式的强化体系等也应该加以分析,这有助于帮助公司全面了解情况。建立这个工具将产生两方面结果:明确目前的状况—工作表哪些量化或质化的衡量指标表明目前的状况需要改变?选出所有合适的答案,并简要写出变革需要。

外部因素

内部因素

支持性数据

客户反馈

客户反馈

竞争

可应用的反馈

战略/市场/行业技术变革

业务变革

联盟、供应商

财务

经济环境

其它

其它

支持性数据任务1:哪些因素带来了变革需要列举公司目前存在的关键问题或发展可能性与下列哪些方面有关:战略—

文化—技术—

人员—流程—

政策—组织结构— 衡量指标—任务

2:明确哪些方面需要变革总结为什么需要变革以及哪些方面需要变革。任务

3:制定您的经营案例变革项目:明确目前的状况—指导和提示任务1:哪些因素带来了变革需要需要做什么与您的业务发起人和/或项目小组一起明确为什么需要变革。原因包括外部和内部因素,例如工作表上列举的因素。经营案例包括量化和质化的因素,经营案例应该帮助关键利益相关者清楚地了解变革的原因,并就此达成一致意见,并有助于建立变革的紧迫感。质化因素变革的质化因素描述了公司内与变革活动有关的目前状况。这些描述应该反映了引起变革需要的内部因素,并与相关的外部因素联系。量化因素变革的量化因素是支持变革紧迫感/需要的数据,尤其与前面列出的量化因素相关。量化因素可能包括:运营成本、提交服务的周期、重复工作的数量、员工敬业度得分等。所有的公司变革应该与引起变革需要的一些外部力量联系。把内部力量与外部力量联系在一起有利于建立更强有力的变革经营案例。明确目前的状况—指导和提示任务1:哪些因素带来了变革需要(续)

明确内部因素和外部因素内部因素员工反馈—员工反馈可以是直接的、容易搜集并解释的敬业度调研得分或者其它类型的调研。员工反馈也可以是间接的流失率和抵触增多、士气或生产率降低。运营反馈—公司的生产率可以通过正式的衡量指标和成本(生产产品或服务的成本)、提交时间(生产产品或服务的周期)和质量(产品或服务满足客户要求的程度)以及其它运营绩效要素,例如项目完成情况和生产率等进行衡量。经营战略改变—公司可能因为经营战略的改变而开始变革,变革活动确保公司与新的经营战略一致。财务因素—公司可能会因为财务压力和/或项目或团队没有实现预算而进行变革。明确目前的状况—指导和提示外部因素客户反馈—客户反馈是变革活动的关键因素。该反馈可能来自于调研、核心小组研究和客户留用数据。竞争—外部市场环境和竞争不断变化。竞争环境的变化将使公司不断评估自身的竞争优势,并把公司和竞争环境联系起来。市场/行业变化—市场和行业的宏观变革可能会引起公司不断评估公司的战略和组织能力。公司可能会为了更好地使公司和市场/行业变化保持一致而进行变革。联盟、供应商—公司与外部第三方,例如联盟、供应商关系的变化可能使公司内部改变管理或完成工作的方式。经济环境—因为行业周期或总体经济情况引起了市场上对公司产品和服务需求的重大变化。明确目前的状况—指导和提示任务2:明确哪些方面需要变革

为什么需要进行这一步?

一旦您的变革小组明确了公司变革的原因(量化和质化原因),并且关键利益相关者也同意为什么有必要进行变革,下一步就是明确哪些方面需要变革。小心!不要只注重问题的表面现象,而要注重问题的本质。请阅读下面的提示,这将帮助您了解问题的本质原因。做什么这一部分被分成八个要素,帮助您思考哪些方面需要变革。首先,描述情况,表明哪些方面需要变革。然后,使用框架结构以确保您们涵盖了所有这些要素。范例—通过客户满意度调研,我们得到的反馈信息是这几个月以来我们的服务质量在下降。针对服务质量的问题,我们开始进行一个项目。开始我们计划向为客户提供服务的员工提供客户服务培训。但是当我们向员工了解是哪些原因导致了公司服务质量不令人满意时,我们发现员工具有适当的技能,但是公司设计的流程和提供的工具不够有效。这帮助公司了解到服务质量下降的真正原因。

明确目前的状况—指导和提示确定公司要素战略—制定公司计划的目的是为了实现其目标的基本观点。技术—员工可以用来完成工作的工具。流程—表明员工如何完成工作的步骤和方法。组织结构—”命令与控制关系”,确定职责与决策。文化—变革活动中所包含的员工的行为方式、信仰和规范。人员—完成工作所要求的员工的技术和胜任能力。政策—在不同环境下如何采取行动的正式和非正式的指导原则和规则。衡量指标—用来进行绩效评估和建立目标的量化和质化的评估指标。了解本质原因的最好资源是利用目标人群—负责工作的员工。访谈不同的目标人群,向他们了解引起目前问题的原因。重复地向他们提问,“为什么会出现这种情况?”其中的技巧是您问“五次为什么”,这将帮助您了解问题的本质原因。明确目前的状况—指导和提示任务3:制定您的经营案例您已经明确了为什么公司需要进行变革,也明确了是什么原因引起了这个变革需要。下一步就是把这些原因总结在一起,建立“变革经营案例”。经营案例应该简洁、清楚、有逻辑、量化、质化并有鼓舞力。在阅读了经营案例之后,利益相关者应该有一种采取行动、进行变革的紧迫感。

变革经营案例应该包括与变革相关的不同利益相关者小组。它应该提供“其中哪些方面与我有关”的信息。只有在您了解了变革活动不同利益相关者的需要、关注的方面和问题之后,您才能提供这方面信息。(见“支持变革—利益相关者分析”部分。)经营案例应该包括数据,表明变革活动对客户和员工的影响以及对XYZ产生的财务影响。数据的作用是帮助利益相关者明确变革活动的重要作用。您已经完成的工作—完成工作清单既然您已经完成了目前状况评估,您应该已经明确了:变革的经营案例—为什么进行变革?公司内哪些方面需要变革;并把这些方面总结到目前状况总结表中。在继续完成期望状况工作表之前,您必须确保:您已经在目前状况评估中包括了变革“目标”;您的经营案例是清楚的、鼓舞人心的、质化并量化的;变革发起人就变革的经营案例达成了共识,并且他们都具有变革的紧迫感;您已经完整地了解了目前的哪些方面需要变革,包括流程、人员、文化和架构;您对目前状况的评估注重的不是问题的表象,而是您面临问题的本质原因。一旦您完成了这些工作之后,您就做好了准备,继续进行下面的明确期望状况的工作!确保变革价值进行变革确定变革的远景。确定期望的架构、流程、人员和文化。工具有什么?哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革明确目前的状况明确期望的状况明确差距状况哪些方面需要变革,为什么明确准备程度明确期望的状况—目的对目前状况的评估为您提供了两个确保变革方向正确的关键要素:明确为什么需要进行变革和哪些方面需要进行变革。明确期望状况将建立在这个分析的基础之上。明确期望的状况将为公司提供一致的远景,帮助员工了解公司在朝着哪个方向发展,以及当公司实现了期望状况时的景象。明确的期望状况描述将:确保所有的关键利益相关者和发起人都有相同的看法,并且朝着共同的远景努力。变革项目和公司战略一致。使员工了解到公司的前进方向。当员工了解到期望的状况和变革活动之后,他们能够相应地进行适当决策和采取适当的行动。明确期望状况的目标/成果明确期望状况的要素明确期望的状况—目的这时您可能面临的一些挑战:使所有利益相关者和发起人朝着一个共同的远景前进。完全确定目前期望的状况。随着变革项目的继续进行,您可以看到更明确的期望状况。使用这个工作表,您将:在这个步骤中,您需要获得的投入包括:发起人和关键利益相关者参与确定期望状况将取得的成果;进行评估,明确目前状况中哪些方面需要改变。明确期望的状况—工作表变革项目:任务1:确定期望状况的目标/成果任务3:确定为了实现共同的期望状况,需要把其它哪些变革项目整合到这一变革活动中期望状况项目:_______________项目:_______________项目:_______________项目:战略

文化

技术

人员

流程

政策组织结构

衡量指标任务2:确定期望状况包括的要素明确期望的状况—指导和提示任务1:确定期望状况的目标/成果做什么确定期望状况的第一个任务就是确定期望状况的目标/成果。为了明确期望状况的要求,首先您应该了解您的客户的要求,并确定目前哪些领域不能满足客户的要求。各个小组都有自己服务的客户或产品。确定您的客户需要将帮助您了解客户对您的服务或产品的要求。把客户要求转换成期望状况的目标这一流程被称之为“要求传递”。进行要求传递的第一步是确定与您正在进行的变革活动有关的客户的需要。您可以把客户的要求细分为三类—成本(您的服务或产品的成本是多少);提交(您提交服务或产品的速度如何);质量(与成本或交货周期无关,但是能够决定产品和服务的“有效性”)。范例—我们客户的要求决定我们应该“及时”接参加者的电话。“及时”接电话就可以转换为我们应该在30秒内接90%的电话。明确期望的状况—指导和提示任务2:确定期望状况包括的要素做什么完成这一步需要您:明确为什么我们需要变革以及哪些方面需要变革;明确期望状况的目标/成果。宝洁公司与可尼旅游印度公司战略—制定公司计划的目的是为了实现其目标的基本观点。技术—员工可以用来完成工作的工具。流程—表明员工如何完成工作的步骤和方法。组织结构—”命令与控制关系”,确定职责与决策。文化—变革活动中所包含的员工的行为方式、信仰和规范。人员—完成工作所要求的员工的技术和胜任能力。政策—在不同环境下如何采取行动的正式和非正式的指导原则和规则。衡量指标—用来进行绩效评估和建立目标的量化和质化的评估指标。记住,上述要素综合在一起就应该能够描述一个能够满足客户要求的公司的情况。明确期望的状况—指导和提示任务3:确定为了实现共同的期望状况,需要把其它哪些变革项目整合到这一变革活动中XYZ面临的一个挑战就是我们公司的变革活动数量众多。这就存在着一个挑战:变革小组和员工会感觉被拉向不同的方向。这一步骤就是确保您的变革活动与其它变革项目整合,从而实现一个共同的期望状况。鱼骨图是一个图表工具,用来表明应该把不同项目整合在一起以实现一个共同的期望状况。您们可以在公司的许多级别使用鱼骨图来描述正在进行的不同类型的变革项目。例如,鱼骨图可以被用在小组级别、经营单位级别或公司级别。做什么首先,与利益相关者合作,明确与您的变革活动可能有关的项目,接下来与项目经理对话,讨论他们期望的状况和各个项目可能能够整合在一起的方面。您已经完成的工作—完成工作清单既然您已经完成了目前状况评估,您应该已经明确了:期望状况的关键目标/成果完整的期望状况(结构、流程、人员、文化)的定义公司内需要被整合在一起以实现共同的期望状况的项目在继续完成期望状况工作表之前,您必须确保:

关键利益相关者参加了确定期望状况的过程明确了客户的要求和变革活动的目标/成果确定了所有能够实现期望状况目标的关键要素明确变革影响力工具有什么?确保变革价值进行变革哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革明确目前的状况明确期望的状况明确差距状况哪些方面需要变革,为什么明确准备程度明确差距状况—目标在步骤一中您进行了目前状况评估,明确了为什么公司需要进行变革,以及哪些方面需要变革。在步骤二中您确定了在期望状况下,公司的战略、技术、流程、组织结构、文化、人员、政策和衡量指标是什么。在步骤三中,您将评估在目前状况结束和期望状况开始之间的过渡期,这就是差距状况。(Delta—希腊语中的变革)在差距状况评估中,您需要确定目前状况和期望状况之间的差距,您还需要评估“差距状况内的下降”现象。当公司、团队或个人处于差距状况中进行变革时,生产率、士气、敬业度、收入等会下降。这是因为当员工放弃“旧方式”,但是还没有看到新方式能够带来的利益时,员工会产生一种不确定感。进行“差距状况内的下降”评估包括明确公司在差距状况内会面临的关键的风险。您将确定公司能够接受的风险上限。除了确定关键风险领域和能够接受的风险上限之外,您还需要明确针对这种下降,公司应该使用的意外事故战略。

在差距状况中,经历变革的公司经常会对这些下降情况感到惊慌。通过预测这些自然的、变革所固有的下降来管理公司对变革的期望将有助于变革取得成功。无论变革小组如何努力地进行变革管理,在差距状况中还是会出现这种下降情况。但是,变革管理方案将减少这种下降的程度,并会减少公司在变革中出现危险情况的几率。完成差距状况评估并在过渡过程中使用意外事故战略将能够提高变革取得成功的可能性。明确期望状况—工作表1变革项目:

战略技术流程组织结构文化人员政策衡量指标目前状况和期望状况的差距如何?您如何消除这一差距?任务

1:差距分析:明确期望状况和目前状况之间的差距,本工作表的分析结果将被应用于工作表2过渡状况/差距分析工作表明确差距状况—指导和提示任务1:工作表1—差距分析:明确期望状况和目前状况之间的差距A.在下列方面目前状况和期望状况的差距如何:战略—制定公司计划的目的是为了实现其目标的基本观点。技术—员工可以用来完成工作的工具。流程—表明员工如何完成工作的步骤和方法。组织结构—”命令与控制关系”,确定职责与决策。文化—变革活动中所包含的员工的行为方式、信仰和规范。人员—完成工作所要求的员工的技术和胜任能力。政策—在不同环境下如何采取行动的正式和非正式的指导原则和规则。衡量指标—用来进行绩效评估和建立目标的量化和质化的评估指标。明确差距状况—指导和提示B.在工作表的第一部分确定使用哪些方法来消除这些差距:通常来说其中的许多因素将成为变革流程的一部分,但是某一个因素将“领导”变革。通常我们更容易理解领导变革的因素,这是因为在这些方面问题本身已经获得了认知。例如,使用新的软件包来替代过时的软件是一个基本的技术规划和实施领域内的变革。但是,为了取得这一技术变革带来的好处,我们还需要明确相关的流程和人员方面所包含的变革—而这些变革可能会使组织结构或政策方面进一步产生变革。设计差距分析工作表1的目的是为了理解变革的总体要素以及它们之间的关系,这样我们就可以确保各变革方向的一致,从而支持项目的总体目的。这将帮助我们避免忽视一些问题和产生意外冲突,最终提高实现项目预期成果的机会。差距分析中所进行的工作将帮助我们明确这种下降的情况。目前状况和期望状况差距越大,过渡过程中生产率、士气、敬业度等下降的风险就越大。明确差距状况—指导和提示任务2:工作表2—差距状况中的下降分析:明确差距状况中的存在着风险的方面、每个风险的上限和与每个风险有关的观点。A.回顾工作表1中完成的差距分析,并把明确的差距和确定的公司关键风险领域联系,差距状况中的下降所包括的关键风险可能包括:士气—在变革时期,士气是第一个会受到负面影响的方面生产率—随着士气的下降,员工的生产率可能降低收入—因为变革活动需要时间,这可能会影响公司销售和提交产品和服务的能力流失率—在变革过程中员工的流失率可能会上升,这是因为变革活动可能与员工的计划和职业期望不一致。所以我们尤其应该重视关键人员,并制定留用他们的计划。工作时间—应该可能需要额外的时间进行工作和加班,完成他们的日常职责并进行变革活动。敬业度—在差距状况中员工的满意度和敬业度可能会降低。其它方面—……明确差距状况—指导和提示任务2:工作表2—差距状况中的下降分析:明确差距状况中的存在着风险的方面、每个风险的上限和与每个风险有关的观点。B.确定公司在每个关键风险领域能够接受的风险上限C.差距状况中的下降分析的第三部分就是针对每个关键风险领域制定计划。这些计划的特点因关键风险领域不同而不同。我们应该为每个关键风险领域安排一个“责任者”。责任者针对差距状况中可能出现的下降情况,监控风险领域并发展相应的战略。关键风险领域包括:士气、生产率、收入、流失率、工作时间、敬业度和其它方面。明确期望状况—工作表2变革项目:

每个风险领域可以接受的上限针对风险领域的观点任务2:差距状况中的下降分析:明确差距状况中的存在着风险的方面、每个风险的上限和与每个风险有关的观点。差距状况内的风险领域我们的变革经验情况如何?我们的变革资源情况如何?工具有什么?确保变革价值进行变革哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革明确目前的状况明确期望的状况明确差距状况哪些方面需要变革,为什么明确准备程度变革准备程度评估工具概述结合公司以前的变革经验、公司的领导力和目前的状况,变革开始。为了预测具体变革能够取得成功的情况,重要的一点是我们了解总体情况,评估“跟踪记录”,该记录表明了公司的总体形势。这一部分所包括的工具组成了“项目开始前清单”,评估公司针对变革所作的准备程度,明确过去的错误(包括真实的错误和预计的错误)和特别需要注意的障碍,以确保变革取得成功。变革准备程度评估工具什么是变革准备程度?如何确定变革准备程度?变革准备程度是一个主观的评估,但是我们可以使用客观的数据和标准以支持评估流程。这样,员工和公司才更能够接受(或“做好准备”)下列方面的变革:很明显不能接受目前的情况(对问题“哪些方面需要变革,为什么”的回答如何)。在主要变革方面存在着成功的经验。关键一点是领导团队具有明确的远景和战略。承认潜在上存在着与变革有关的风险并适当采取行动。存在着合理的使员工参与进来的机会。如何使用该工具?可以在个人访谈、核心小组访谈或调研中使用这个工具中所包含的问题。为了进行调研,应该把问题简单地描述成肯定句,并可以使用一个六分制同意/不同意级别进行回答。例如: “在过去三年中贵公司是否经历了很多变革?”

变成:“在过去三年中我们公司经历了很多变革。”变革准备程度评估工具还可以问到的问题?很明显,变革的准备程度将取决于变革项目的具体特点。所以您还应该结合变革项目的具体特点来增加问题。例如,如果变革中包含了从以使用纸张为基础的流程转向以使用网络为基础的流程,您可能增加的问题包括技术上熟练程度、便利程度和上网容易程度。同样,如果进行变革的目的是为了发展客户服务,您可能增加的问题就是目前服务的水平、与竞争对手相比情况如何等。我们如何可以确定我们已经问及了所有相关的问题?设计这个工具的目的是为了帮助您了解变革项目可能会遇到的问题和挑战。随着您搜集并分析信息,您可能知道哪些领域需要您进一步获得信息。所以,这并不是一次性评估,而是可能产生更多问题的第一步。这一评估是否会产生量化的结果?如果使用这一工具进行评估,您可以针对每个问题设计一个六分制的回答,每个问题的答案都可以被转换成相关分数,然后再计算出总体平均分数,还可以计算出中位值和范围。如果进行个人访谈或者核心小组访谈,顾问/组织者可以进行打分,但是针对这些模式所包括的更丰富的数据和信息,这些量化结果的重要程度较小。变革准备程度评估工具关键问题包括什么?

说明:针对所有问题,如果希望进一步获得信息,您都可以通过提问“请进一步加以解释”或“请举例说明”或“为什么会出现这种情况”。在过去三年中贵公司是否经历了很多变革?

贵公司的领导团队是否帮助每名员工了解到了主要变革信息?

贵公司的主要变革是否通常都能够实现预期的结果?

是否明确了谁负责这个变革项目和变革管理? 您是否理解进行这个项目的原因(经营案例)?

在以前的变革项目中,贵公司是否通常避免了产生严重的负面结果?

该项目是否向大多数利益相关者小组提供了真正的参与进来的机会?

当贵公司了解到变革给员工带来了负面结果时,贵公司是否能够尊重、公平地对待这些员工?

您是否认为公司的领导团队具有必要的决断力和技能来管理这个项目?

您是否认为这个项目的目标很客观?

您认为进行或不进行这个项目,公司是否能够继续取得成功?

贵公司是否支持变革的心理和社会影响方面? 变革准备程度评估工具如何使用评估结果?

该评估将帮助您了解变革过程中可能需要跨越的观点和过去的经验。例如,如果公司的变革历史大多是不成功的,您需要明确地把您的变革项目与过去的项目区分开。同样,如果员工受到过去变革经验的负面影响,您将需要表明您的变革项目会如何减少这些负面影响。变革准备程度评估模板项目: 日期: 说明:请为下列问题选择适当的答案。该评估结果将被用来制定支持变革的行动计划。分析的问题不一定程度上是是如果答案为“不”,采取的行动在过去三年中贵公司是否经历了很多变革?

贵公司的领导团队是否帮助每名员工了解到了主要变革信息?不适用贵公司的主要变革是否通常都能够实现预期的结果?不适用是否明确了谁负责这个变革项目和变革管理?您是否理解进行这个项目的原因(经营案例)?在以前的变革项目中,贵公司是否通常避免了产生严重的负面结果?该项目是否向大多数利益相关者小组提供了真正的参与进来的机会?当贵公司了解到变革给员工带来了负面结果时,贵公司是否能够尊重、公平地对待这些员工?您是否认为公司的领导团队具有必要的决断力和技能来管理这个项目?支持变革利益相关者影响行动分类抵触工具有什么?利益相关者是谁?他们的期望是什么?需要采取什么行动?哪些方面有利于或阻碍了变革?如何突出这些方面?确保变革价值进行变革哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革支持变革—目的真正的变革是员工行为方式的改变。为了实现期望的变革结果,通常简单地制定有效的经营案例是不够的,尽管这是必要的一步。除了经营案例之外,还有必要进行许多其它的沟通。我们将在下一阶段“如何进行变革”中对此加以讨论。利益相关者小组和个人将因为自身的原因、观点、在公司所处的位置和形势、关系、以前的经验等许多其它因素对变革活动作出反应。很重要的一点是理解这些问题并采取行动(进行沟通),这有利于获得利益相关者对变革的支持。这样做的目的是为了确定主要利益相关者小组(经理、员工等)和关键个人(例如,某些高层管理人员或有影响力的员工)关键活动包括:确定利益相关者分析利益相关者问题,发展行动计划把利益相关者按照发起人、变革主体和目标人群分类支持变革—目的尽管利益相关者个人可能有具体的个人问题,但是利益相关者小组,甚至可以扩展到整个公司,一定会分享某些价值观和假设。总体来说,这些方面可以称之为“文化”,这将对员工行为方式产生很大的影响。关键一点是明确文化中哪些方面将有利于或阻碍变革流程的完成。这一步骤需要的投入是:来自于目前/期望/差距状况分析的信息下面方面获得的信息能够帮助我们明确员工关注哪些问题:员工敬业度调研离职访谈信息经营领导访谈员工对话支持变革—目的最终,完整地进行利益相关者分析将涉及一致性问题。例如,在变革过程中某项职责由某个小组或个人负责转向由另外一个小组或个人负责,但是现有的预算和职位分级体系又不能反映这种情况,这时就会产生一致性的问题。当员工感觉到因为变革,他们的职位或收入会受到威胁时,这个问题就更突出了。关键一点是解决这些冲突(有时是真正的冲突,但经常是预测的问题),并在实施变革之前完全考虑到这些冲突。使用利益相关者分析和计划工作表,您可以获得下列信息,将其分类,并采取相应的行动:发起人是谁?目标人群是谁?具有哪些文化方面的规范?变革主体是谁?过去的变革活动对这一变革有何影响?哪些方面将有利于或阻碍我们实现期望的状况?公司存在着什么样的抵触?利益相关者、个人和小组是什么?他们个人或小组有哪些问题(文化)?哪些方面将有利于或阻碍我们期望的变革发展?我们期望利益相关者采取什么行为方式?为了获得他们的支持,我们需要采取哪些行动?如何把利益相关者分类?利益相关者分析和计划工作表概述大多数变革项目都会遇到问题,这并不是因为他们的逻辑或设计上存在着内在的缺陷,而是因为人员—经理、员工、甚至是客户—不能够接受并参与期望的变革。为了使这一风险最小化,关键一点是准确了解变革项目会对不同个人或小组的影响,以及期望员工采取什么行为方式。一些关键利益相关者可能会反对进行变革,因为变革会对他们的职位产生负面影响,变革领导知道如何采取相应行动很关键。只有这时变革领导才能够建立战略来跨越障碍,建立员工对变革项目的关注和支持。值得注意的是,尽管沟通很关键,但是实现这一成果也通常需要真正采取行动,确保能够对行为方式产生影响的其它因素的一致性。在完成了基本分析之后,具体个人和小组可以被分成发起人、变革主体和目标人群。

利益相关者分析和计划工作表利益相关者姓名或小组:_________________________________________撰稿人:_____________________________________日期:____________________项目的主要影响关注的方面/问题期望的行为方式(他们需要采取什么行动?)(对于_____而言将发生什么?)(他们的反映将是什么?)关键需要的行动(为了确保获得利益相关者的支持,我们必须采取什么行动?)职责日期状况分类(我们如何接触这个小组/个人?)发起人:变革主体:目标人群:请解释其合理性说明:尽管您可能希望在这一部分了解到关于沟通或学习的知识,但是详细沟通还是应该在下一步骤中进行。利益相关者分析和计划工作表任务1:确定利益相关者利益相关者是在某一方面或某些方面受到项目影响的某个个人或小组。大多数员工实际上都属于不同的小组,所以他们会在不同的方面受到变革项目的影响。例如,新的工资体系可能会影响到每个正式员工,例如IT专业人员、主管、负责支出报告的档案员。显而易见,一些员工和小组受到的影响更大,但是我们也不能忽视受到较小的影响人员。如何定义并确定利益相关者小组?在确定利益相关者小组时,通常以常规的员工分类为基础进行讨论。例如,工厂中通常有员工、主管和经理几类员工;工厂里可能还有不同的倒班员工和其他类型员工,例如进行生产和维修的员工,或者非常具体的员工小组,例如清洁工或重型设备操作工。根据正在进行的项目情况,其中一些员工分类不同可能很重要,而另外一些可能与变革项目无关—即使在确定额外的利益相关者小组时犯一些错误,也是可以接受的。

我们建议您们可以从以下利益相关者小组出发,进行思考:高层管理人员团队客户相关各方经理员工经营合作伙伴我们如何确保正确地确定了所有利益相关者小组?

您不能完全肯定,但是如果您们积极与挑选出来的各个小组沟通,搜集他们的反馈信息,您可以很接近于正确地确定了所有利益相关者小组。如果您遗漏了任何重要的利益相关者小组,当您大量地搜集了反馈信息之后,该重要的利益相关者小组就会从幕后显现出来。相反地,经过仔细研究,您可能发现您曾经仔细区分地两个员工小组在变革中实际是一个利益相关者小组。这并不是一个精确的科学问题。利益相关者分析和计划工作表任务2:确定变革项目对利益相关者的影响利益相关者可能受到变革项目的不同影响。其中一些影响可能是显而易见的,而另外一些影响可能是相对难以预测的。为了避免出现任何预料外的情况,重要的一点是尽可能全面地想到所有潜在的影响。常见的影响,包括直接和间接影响,可能包括:实际工作的变化,例如,流程或技术角色变化与其他员工、经理或外部各方关系的变化状况变化职责或权限的变化对职位产生威胁对职位任职者产生威胁要求学习新技能绩效评估指标的变化(无论是否会对薪酬产生直接的影响)工作环境的变化,例如,工作时间、地点、设施、出差要求公司(或分公司)远景、战略、或价值观变化标志、口号、名称或其它确定的公司标识变化投资计划或资源分配变化请注意这些影响可能是真正存在的,也可能是预计的影响,但是无论在何种情况下,都应该明确利益相关者的反馈利益相关者分析和计划工作表任务

3:确定期望的行为方式变革领导经常没能明确表明对不同的利益相关者小组的期望或要求。简单地表明对其模糊的期望-“支持变革项目”是不够有效的。关键一点是变革领导确定对利益相关者小组的具体期望。例如,变革领导可以期望具体利益相关者小组采取下面的一些行动:宣传变革参加培训班根据新流程工作允许其他人进行与项目有关的工作表彰或惩罚与变革内容相反的行为方式负责与项目有关的额外工作或更困难的工作处理困难的形势或个人在具体方面更改自己的观点和行为方式(例如,用自己电脑打印电子邮件,而不是象以前一样要求其他人帮助进行)对利益相关者小组的期望可能有很多,重要的一点是尽可能明确地表明具体期望利益相关者分析和计划工作表任务4:确定需要采取的关键行动根据利益相关者所关注的问题和期望的行为方式,确定哪些行动有利于项目目标的实现。变革项目中总是需要进行培训和沟通,我们将在下一阶段就此进行详细讨论与计划。本阶段重要的工作是制定所有其它需要的行动计划,包括:为那些工作受到影响的利益相关者制定重新安排工作的政策和计划根据流程变革进行重组(反之亦然)为利益相关者提供额外的参与制定决策和计划的机会具体的人事行动具体的咨询服务相关政策或方案的变革解决资源方面的冲突或短缺减少具体的障碍同样,这项工作也不会100%完整或完全令人满意,但是其中的关键是您基于良好的设想进行了努力尝试。有时,尝试本身几乎与取得期望的结果一样有价值。

任务

5:利益相关者分类在您完成了问题/行动分析之后,您可以简单地把利益相关者按照下面几类进行分类。注意利益相关者可能同时起到不只一个作用,例如,发起人可能也是变革的目标人群,因为发起人也需要具有变革行为方式。有时您可能有因为发起人角色不同而具有不同的变革发起人,例如启动、维护、支持、或强化变革发起人。注意每个发起人起到的作用,这样您不仅能够在变革启动领域获得支持,还能够在目标人群被影响的领域获得支持。利益相关者分析和计划工作表发起人变革主体目标人群发起人拥有发起并支持变革的权利、资源和职责目标人群是直接或间接受到变革影响的人群。目标人群是变革的接受方,是需要变革的人变革主体实施变革,并确保变革得以进行。他们具有相应的能力,有足够的影响力,并且清楚地了解公司的经营方向和未来的发展方向利益相关者分析和计划工作表您在任务2–4中明确的问题将帮助您确定如何影响利益相关者。下表列出了您对不同员工小组的期望。发起人变革主体目标人群从受到变革影响的人员角度考虑,了解变革对个人和公司的影响沟通众多变革活动间的一致性,建立总体的公司远景获得同事、上级和下级对变革的承诺通过奖励新的行为方式使发起人对实施变革负责承认个人变革的需要和承诺反复沟通为什么需要进行变革确保公司注重变革提前确定公司可能需要解决的问题通过使变革主体对变革负责并与他们联系,支持变革主体的工作认可变革项目组的贡献并沟通/庆祝里程碑事件以开放的态度面对变革进行提问,并与和变革有关的可靠人员进行讨论使用在XYZ(或其它地方)可能得到的工具和资源,帮助变革及过渡:变革管理研讨班AAP生活工作经理人力资源部门设定短期目标明确哪些方面您能够、不能够控制并采取行动向变革主体提供诚实的反馈信息,帮助其了解正在实施的变革哪些方面有作用/没有作用了解变革项目立项并成功启动表明对变革动态的深刻了解评估关键的变革变量:明确变革抵触的来源及其程度确定公司历史对变革的影响评估目前文化对变革的影响设计并执行全面的变革实施计划:发现经营风险并提出行动计划建议,减少风险可能性根据变革要求平衡有效地使用资源把总体变革战略与项目计划整合在一起:建立沟通计划建立学习计划建立奖励计划利益相关者分析和计划工作表任务

6:抵触分析当员工的行为方式与变革领导的期望不同时,这就是通常所说的“抵触”。变革领导应该理解到抵触是因为利益相关者的知识、观点、经验和感情等不同而产生的—这些因素要求采取不同的方案。例如:如果缺少知识,需要注重信息方面如果推理错误,需要注重逻辑方面如果利益相关者害怕有新的要求,需要为其提供支持但是,期望完全取得成功是幼稚的,有时员工会有一定的不同观点或因为历史上的经历而不接受具体变革。完美状况是使每个人接受变革,但是实际上,我们必须接受一定程度的不同意见。在这方面变革准备程度评估是一个有价值的投入。利益相关者分析和计划工作表确定优势和抵触程度的关键因素包括:历史因素:大多数人都在很大程度上受到他们以前经验的影响,他们常常会根据“历史会重复”作出反应。如果以前的变革项目遇到了困难、被放弃了、或被证明最终没有取得成功,员工—尤其是如果他们以前参与了这些变革项目—自然会对新的变革项目产生怀疑,或者很难再有激情。而那些以前没有参与失败了的变革项目的员工可能以更大胆的态度面对新的变革项目。相反如果公司历史上有成功变革的经历,支持者将会对变革深具信心,而反对者也不会强烈表示反对。您在阶段I中完成的变革准备程度评估将帮助您从公司历史角度了解到员工的观点文化:文化可以被定义为“公司的工作方式”,即建立工作氛围的书面和非书面的政策和信仰。文化通常包括众多的正面因素组合—例如尽管公司内部存在着不便利因素,也乐于为客户服务,和负面因素—例如办公室和工厂员工泾渭分明。如果变革项目有意或无意地与公司核心文化相背,这时一定会遇到抵触。例如,如果新设计的提高效率的流程减少了员工满足客户需要的灵活度,他们将产生抵触情绪。同样如果新的流程要求工厂人员负责以前由办公室人员负责的工作,两个小组都会反对这一点。重要的一点是变革领导能够了解这些文化方面的情况,从而可以发现跨越相关挑战的方法。例如,新的流程中可能存在着

“平衡”更便宜的价格或更可靠的交货服务和灵活性减少的问题。同样,工作任务改变可能与薪酬增多的机会相关。您已经完成的工作—完成工作清单当您完成了“支持变革工作表”,您应该已经确定了:

变革项目的利益相关者

关注的问题、期望的行为方式和要求的行为方式潜在抵触的来源

项目每个利益相关者接下来要采取的步骤,您应该注意每个可能发生的事件

利益相关者对变革项目的认可和支持

利益相关者承诺承担相关职责

针对利益相关者所关注的问题制定计划在进行变革流程中下一阶段工作之前,您需要确保:

发起人完全支持接下来的步骤

发起人了解他们在前进中的角色

针对可能对变革活动产生影响的关键障碍制定了行动计划沟通奖励和强化说什么?与谁沟通?何时进行沟通?如何进行沟通?我们将如何变革?工具有什么?学习过渡管理确保变革价值进行变革哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革沟通计划—目的变革过程需要持续的变革信息沟通。沟通的关键作用是帮助员工和经理了解变革过程。沟通计划的建立将帮助明确在变革的每个阶段您需要传递给各个利益相关者小组的信息。有效变革的一个关键因素是明确如何、何时、谁负责传递信息。为利益相关者小组提供提出反馈信息或进行双向沟通的机会很关键。建立适当的沟通计划可以确保把适当的信息传递给适当的利益相关者并确保他们之间适当的协调。完成这一步骤将需要您:建立变革经验案例确定期望的状况利益相关者分析使用这个工作表,您将确定:如何进行沟通?何时进行沟通?说什么?与谁沟通?为了确保沟通的有效性,您需要注意总体变革战略中的如下问题:是否明确定义了变革?变革是什么?为什么需要进行变革?期望的状况是什么?如何定义成功的变革?如何管理过渡状况?明确定义目前及未来哪些方面需要停止。变革获得的支持程度如何?

发起人和变革主体是否具有足够的知识并支持变革?预计会遇到哪些方面的抵触?是否考虑了过去的变革经历和文化方面的问题?如何衡量成功情况?哪一个是有突破性的项目?我们希望发展哪些新的行为方式?沟通计划—指导和提示任务1:确定利益相关者需要做什么明确接受关键信息的听众。您应该预计到传递给利益相关者的信息和与媒体的沟通之间可能存在着重复。您可以参考使用“利益相关者沟通计划”工作表,传递利益相关者信息。如果您还没有完成“利益相关者分析和计划工作表”,您现在把该表完成。与利益相关者沟通计划工作表关键信息

期望的成果

—常规信息

—变革信息

宣传的渠道职责/资源信息传递日期利益相关者小组/姓名:撰稿人:日期:页码之状况如何与其它信息、成果联系?估测的预算沟通计划—指导和提示任务

2:明确需要传递的关键信息根据各利益相关者对信息的需求来决定您准备进行的每项沟通的内容。回答这个问题将帮助您确定每个利益相关者小组需要得到的关键信息:“为了使利益相关者小组更好地参与变革流程,该小组需要了解哪些信息?哪些方面需要变革?”建议性方案—确定需要与所有员工沟通的关键信息,并把这些关键信息根据每个利益相关者小组情况进行量身定制。例如,为了帮助利益相关者小组了解变革、管理变革、并与其他人联系以确保变革得以进行,那么利益相关者小组需要获得哪些信息?在变革每个阶段进行沟通建议沟通的内容

解释为什么说进行变革是必要的

表明如果不进行变革会出现的情况明确并强调变革的外部驱动因素描述“期望的状况”明确哪些方面没在变化明确需要结束哪些状况

明确未来的变革有效传递信息的方法:

不断重复信息设计有吸引力的措辞建立不同的可靠的渠道,使相关人员可以表达他们的

抵触情绪和恐惧用不同的方法来提供信息和答案怀着悲伤的心情来埋葬旧方式

不要责备员工表明员工已经取得的进步提醒员工为什么在进行变革承认员工所作的牺牲表明公司目前面临的问题和关注的问题如果您们不能针对股东面临的一些问题和关注的问题进行沟通,您们必须承认这一点沟通计划—指导和提示任务2:明确需要传递的关键信息(续)过渡状况中可以使用的一些方法:

提供相关信息,帮助员工度过过渡期,不断提醒员工为什么摒弃旧方法,以及他们的前进方向期望状况中可以使用的一些方法:

当您解释为什么需要变革以及为什么需要朝着期望的状况发展时,不要批判过去,而是注重对未来的需要。但是,重要的一点可能是承认过去并不是完美的使用“确定期望的状况”工作表中对期望状况的定义,帮助员工清楚地了解到他们的前进方向,其中包括对期望的行为方式、信仰、政策(如果恰当)和成果的描述明确为了实现期望的状况,需要结束哪些流程、活动、角色和方案您的信息应该能够解释这个变革如何勾划出宏伟的蓝图,例如公司的目标或远景使用您在“确定期望的状况”工作表中的成功衡量指标,解释员工如何能够知道他们已经实现了期望的状况。他们应该有什么期望?哪些力量促使他们朝着期望的状况前进?考虑关键信息之间的顺序。如何把这些关键信息与主要沟通活动结合?沟通计划—指导和提示任务

3:确定谁来传递信息确定关键发言人以支持变革谁负责把信息传递给每个利益相关者小组?关键一点是领导团队在传递信息,并回答员工的问题沟通计划—指导和提示任务4:确定方法/沟通活动明确如何沟通所有的关键信息沟通方法与需要传递的信息一致

范例:对个人职责或职业发展产生影响的变革最好采用面对面的沟通方式考虑使用不同的沟通方法,重复传递信息,但是要确保总体信息的一致性

范例:电子邮件、局域网、电视、信息分享、数据库和面对面的沟通在适当的时候提供双向沟通的机会

范例:网上聊天或问题与回答、面对面的沟通、或者员工有机会在信息分享过程中提问并获得答案明确需要传递哪些信息记住:在过渡状况中双向沟通是很关键的使用现有的和新的沟通方法沟通计划—指导和提示任务

5:确定沟通时间安排在考虑变革时间安排时,需要回答问题:“在变革的每个阶段(目前、过渡、期望),您需要向每个听众传递什么信息?”过渡状况中可以使用的一些方法:

把沟通时间安排和关键项目步骤或主要变革活动联系起来如果同时进行几项变革,进行沟通的目的是为了确保变革之间彼此联系。哪些方面的变革之间能够彼此互相强化?是否有哪些方面的信息传递不够一致?期望状况中可以使用的一些方法:

发起人在其他人之前了解需要沟通的信息,这是因为发起人应该具有足够的知识,能够帮助沟通期望的状况,并成为角色典范记住不同的利益相关者在不同的时期可能有不同的信息需要。有时发起人可能就是变革的目标人群,所有他们需要获得相同的信息,但是他们可能需要在其他目标人群收到信息之前获得相关信息。继续进行下一页,考虑目前的阶段和过渡期。早期沟通和帮助有利于员工做好变革准备思考关键信息之间的顺序。如何把这些关键信息与主要沟通活动结合?必须同时与不同利益相关者小组进行沟通您已经完成的工作—完成工作清单当您完成了“沟通工作表”,您应该已经确定了:关键利益相关者您何时、如何提出关键信息需要分享的关键信息,以及何时、如何进行分享谁负责信息分享这时您应该针对这些关键情况:把沟通与总体项目实施时间安排结合起来考虑把沟通、学习和奖励/强化计划联系起来在继续变革流程的下一步骤之前,确保或者审核:您已经明确了谁是适当的利益相关者您已经明确了需要传递的适当的信息员工需要学到哪些知识?如何进行学习?何时进行学习?工具有什么?确保变革价值进行变革哪些方面需要变革,为什么支持变革将如何进行变革沟通奖励和强化我们将如何变革?学习过渡管理学习计划—目的设计该工具的目的是为了帮助变革主体建立学习和发展计划,这些计划将针对变革带来的技术和胜任能力要求设计。根据项目的复杂程度,与L&D顾问合作完成这个工作表可能会对您有所帮助。如果变革活动要求员工的技能和行为方式发生很大改变,那么重要的一点是帮助员工发展新知识或技能,从而使他们可以在期望的状况中工作。如果员工不知道如何改变,他/她就不会改变,所以这一工作表将帮助您在这方面进行思考。使用这一工作表,您将能够获得下面的信息并相应采取行动:谁需要发展新知识或新技能?需要哪些知识或技能?如何帮助员工发展新知识或新技能?何时进行学习?我们如何把这些知识和技能与其它知识和技能结合?这一步骤的投入是什么:

来自于目前/期望/过渡状况分析的信息

XYZ的课程和培训资源

利益相关者计划和分析工作表学习计划—工作表变革项目:

任务

5:需要采取哪些行动?发起人

变革主体

目标人群 行动责任者时间安排任务

1:确定利益相关者:哪些员工需要发展新技能或提高技能水平?任务

2:明确关键内容:最主要应该学习哪些知识?任务

3:确定时间安排:关键日期有哪些?任务

4:明确使用的方法:应该考虑使用哪些渠道(教室、网上学习等)?学习计划—指导和提示任务1:确定利益相关者明确变革要求哪些员工发展新知识和/或技能,需要考虑到每个听众群(发起人、变革主体和目标人群)的情况—不同的目标人群可能有不同的学习需要,所以您应该将目

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