ii-u2产品介绍促销2-3理论分销渠道策略

引导案例一“第五季”为什么会失败2002年，健力宝公司经过重组，为了赶2002年 而推出新产品“第五季”，五月份健力宝用3100万买断了央视“2002

赛事独家

权”，在部分市场还投放“第五季”路牌灯箱，“第五季”知名度一度上升至90％。但是，由于时间仓促，在策划准备还不充分，宣传与市场 策略还未有效配合，终端见货率极低的情况下，销售情况十分不理想，当消费者奔着效应而去搜寻“第五季”饮料产品时，却发现货架上并没有出现“第五季”产品的踪影，令许多闻讯赶往零售店的大批冲动型消费者们大失所望。直到7月15日健力宝才开始在市场大规模推销，而那时结束已经半月有余。显然，搭上的也只有第五季的，第五季的产品则错过了世界杯，这对于“打算流行一年”的第五季来说，无疑是错失了一次难得的先机。当时正是饮料销售旺季，只见不见产品。经销商尚未选择好、二批网络也没建设、终端铺市跟不上，这样做广告未免造成资源的严重浪费，也打击了消费者的积极性，才导致

3100万元几乎都打了水漂。由于健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销和终端管理，健力宝几乎为力。在没有强力、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行轰炸，则是第五季失败的重要原因之一。你是世界上最好的产品，有最好的支持，如果消费者不能在售点买到它“第五季”为什么会失败问题：“第

五季”有

很高的知

名度，消

费者和经

销商对其

也有相当

高的认知

度，在这

种情况下，

“第五季”为什么还

会失败呢？分析在没有强力

、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行

轰炸，则是第五季失败的重要原因之一。你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果消费者不能在售点买到它们，换句话说，如果你的分销

不畅通，你

就无法完成销售！案例启示通过这个案例分析，可以看出大家应该掌握以下内容：？为什么要利用中分销介机构？分销

的功能、类型、结构、流程。1,

是什么？定义为什么要利用营销中间机构？的功能和流程级数

的

功能是：完成商品实体和所 的转移分销

定义是在使产品或服务顺利地被使用或消费的过程中所涉及到的相互依存的组织的集合。2，为什么要利用中间机构？MMMCCCMMMCCCD123456789123456(a)交易联系次数M×C=3×3=9M=制造商(Manufacturer)C=顾客(Customer)(b)交易联系次数M+C=3+3=6D=分销商(Distributor)3， 的功能的成员执行了一系列重要功能：1

，信息(Information)：收集和环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的信息。2，促销(Promotion)：发送和有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的沟通材料。3，交易谈判(Negotiation)：尽力达成成员向意图的沟4，订货(Ordering)：制造商（供应商〕进行有通行为。5，融资(Financing)：获得和分配以负担

各个层次存货所需的费用。6，承担风险(Risktaking)：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险，呆帐风险等〕。7，物流(Physical

possession)：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。8，付款(Payment)：买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款。9，所

转移(title)：所从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。10，服务(service)：服务支持是

提供的附加的服务（信用、交货、安装、修理）4，的流程顾客顾客顾客顾客顾客供应商供应商供应商供应商供应商者仓库银行者、仓库、银行代理商制造商制造商制造商制造商制造商者仓库银行者、仓库、银行代理商经销商经销商经销商经销商者银行者、银行经销商1、实物流2、所流3、付款流4、信息流5、促销流5，级数或层次(Channel

levels）制造商制造商消费者工业品顾客零售商零售商零售商中盘商Jobber批发商批发商工业品分销商制造商代表制造商分销机构零级(M-C)一级(M-R-C)二级(M-W-R-C)三级(M-W-J-R-C)引导案例二海天味业的分销

策略海天为什么在每个区域市场设两个以上的经销商呢？这种

方式的最大问题在哪里？超级终端的兴起对海天的销售政策有何影响？公司在设计、管理、评价和修正其渠道时

什么决策？学习下面这些知识将帮助你深刻海天的

策略.设计一个 系统：分析顾客需要的服务产出水平建立

目标和限制因素识别主要的

选择方案对它们作出评价。二，

设计决策(Channel-Design

Decision)1，分析顾客需要的服务产出水平设计

的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者什么商品、在什么地方、为何、何时买和如何买，必须了解目标顾客需要的服务产出水平――即人们在一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。可提供5种服务产出(Service

output)：在 过程中提批量大小(Lot

Size)：批量是供给顾客的单位数量。等候时间(Waiting

Time)：的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货 ，快速服务要求一个高的服务产出水平。空间便利(Spatial

Convenience)：空间便利是为顾客 产品所提供的方便程度。产品齐全(Product

Variety)：产品品种是

提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会

。服务支持(Service

Backup)：服务支持是 提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，提供的服务工作越多。2，建立目标和限制因素目标应该以目标服务产出水平来表述。根据Bucklin(1966)的观点：在竞争的条件下，机构应该安排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个

成本最小。设计

的一般要求目标因产品特性的不同而不同。设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。设计还受到竞争者使用的 的制约。设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的，取消一些非根本性的服务―因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响设计。目标因产品特性的不同而不同易腐商品要求较直接的，因为拖延和重复搬运会造成损失。体积庞大的产品，要求采用距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的布局。非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品一般由公司销售，很少通过中间机构。3，制定 方案

方案的选择由3方面的要素确定：中间机构的类型中间机构的数目每个

成员的条件及其相互责任(1)中间机构的类型使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的

类型。中间机构的类型经纪人Broker一个中间机构，其工作是把

汇集在一起，它没有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。服务商Facilitator一个中间机构，它帮助分销过程的完成，但不拥有商品所

，不参与

或销售的谈判。

商，物流商等。制造商M.Rep.一个公司，它

并销售几家制造商的商品。它受数个公司雇用，代替或增强这些公司的

销售力量。佣金。销售队伍Salesforce直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务客户。经销商Merchant一个中间机构，它

商品，取得所

并再出售。〔销售〕

商(sales)Agent一个中间机构，它寻找顾客对象，基于生产商的利益进行商务谈判，但对商品没有所

。零售商Retailer一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。批发商〔分销商〕Distributior一个商业企业，它向为了再出售或商业用途的顾客出售商品或服务。(2)中间机构的数目Number

of

Intermediaries企业必须决定每个 层次使用多少中间商企业的所采取的分销政策影响中间商的选取专营性分销(exclusive

distribution)选择性分销(selective

distribution)密集性分销(extensive

distribution)专营性分销(exclusive

distribution)专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和对服务售点进行有效控制的情况。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。产品经销权的排他性和产品经销区域的排他性选择性分销(selective

distribution)选择性分销是利用一家以上，但又不

是让所有愿意经销的中间机构都来经

营本公司的特定产品。一些已建立信

誉的公司，或者一些新公司，都利用

选择性分销方式来寻找和选择经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大

的控制力和较低的成本。密集性分销(extensive

distribution)密集性分销的特点是尽可能多地使用销售终端来销售本企业的商品或劳务。当消费者要求在当地能方便地时，密集性分销就至关重要。(3)

成员的义务条款和责任Terms

and

Responsibilities

of

channel

Members生产者必须确定

成员的义务条款和责任。价格政策(price

policy)要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。销售条件(condition

of

sale)是指付款条件和生产者的担保。

大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也

可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商

较大数量的商品。分销商的地区权利(distributors”

territorial rights)，分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。对于相互服务和责任(mutual

services

andresponsibilities)，必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许经营和独家等形式时。4，对 方案进行评估经济准则(economic

criteria)

每一种方案都将产生不同水平的销售和成本。控制准则(control

criteria)

评价必须要考虑 的控制问题。控制与协调－－－交易实力(BargainPower)适应性准则(adaptive

criteria)

虽然成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的结构和政策和寻求快速变化策略的能力。关于选择公司推销队伍和制造厂商销售

商的损益临界成本图制造厂商销售

商公司推销队伍销售成本（美元）销售水平（）S案例二

分析海天公司主要为家庭或用户提供调味品，属于少量重复 的类型，因此海天在每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，始终要把主动权紧紧握在自己 中。几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。然后通过这些经销商完成对该区域市场终端的密集覆盖。海天在业内的超强品牌影响力，使许多经销商拿不到区域市场的独家经销权而仍然主动找上门来。案例二分析现代 大卖场的迅速的崛起，像家乐福、龙、沃尔玛、好又多等，批量 的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得 模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代

海天一定要把握好这个趋势，在较为发达的地区，成员的选择、商超政策调整上当机立断。可考虑成立KA部管理大型 ，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以 步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业 这一块，也可以做起来。案例二分析，海天多家经销的经销商政策，区域市场容易产生相互杀价，窜货、冲货等2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联立百龙商贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，他们不仅控制着当地和酒楼，不少人还拥有所。海天对此应予以足够重视。可考虑适度参股经销，

以稳定分销

，商，形成利益增强对非利益经销商的谈判地位。引导案例三

忽视价——长虹遭APEX公司风险的代诈骗2001年初，长虹开始实施“大市场大外贸”2001年7月，长虹彩电开始源源不断地发向；APEX公司，长虹产品被冠以APEX公司的商标进行销售。2003年，

长虹年报显示，APEX公司拖欠长虹应收账款40余亿元；2003年底， 长虹派出

去 ，与APEX和 粉交涉拖欠长虹应收账款事宜未果；2004年初，长虹继续给APEX公司发货3000多万

；2004年3月，《

商报》披露：数亿长虹在 遭遇 诈骗，受骗金额可能高达。2004年， 长虹半年报继续显示，APEX公司拖欠长虹应收账款40余亿元.案例问题长虹的

是能否避免呢？如何管理才能使分销

高效、安全？案例三分析长虹此次遭诈骗事件源于其分销 的管理出了问题，首先是 商的选择不当，成立于1997年的APEX公司的领 正是曾 称为“空手道大师” 粉，在APEX的经营历史中，拖欠国内各电子厂商的货款已经成为其“恒久不变”的 ：拖欠新科 、宏图高科的货款，天大天财等公司的货款。这些劣迹到现在都还是“有案可查”。由于拖欠货款，上述公司都渐渐淡化或退出了与APEX的合作。长虹在确定与APEX的合作之前应详细了解其销售能力、支付能力和商业信誉。其次，当时APEX开出的条件是：第一，交货三个月之；第二，产品销售不出去无条件退货；第三，如果交易过程中发生纠纷，依照法律仲裁。接受这三个条件等于长虹失去了对该商的控制甚至是管理能力。三，

管理决策channel-ManagementDecision学习下面的知识将告诉你如何管理分销

。选择激励评价成员(Selecting

Channel

Members)成员(Motivating

Channel

Members)成员(Evaluating

Channel

Members)改进安排(Modifying

ChannelArrangements)1，选择成员企业在设计好后，需选择成员，在选择时需考虑以下因素：经

商

的

年

数

(number

of

years

inbusiness)经营的其他产品(the

other

lines)成长和

记录(growth

and

profitrecord)偿付能力(solvency)合作态度以及声誉(cooperativenessand

reputation)Case如果中间商是销售商，生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质。如果中间商是要独家经销的百货商店，生产者就要考虑该商店的店址，未来

成长的潜量和顾客类型。2，激励 成员激励成员的主要形式（交易力的来源〕：强制力量(coercive

power)是表示当中间商不合作的话，制造商就

停止提供某些资源或中止关系。

力量(rewardpower)是指在中间商执行特定活动或功能时，制造商给予的附加利益。力量通常比压力效果更好，但开支过高。法律力量(legitimatepower)：当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力量就开始起作用。力量(expertpower)可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考力量(referentpower)产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。3，评价 成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售 完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况，支付情况等。4，改进安排生产者的任务不能仅限于设计一个良好的系统，并推动其运转。系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必要对进行改进。斯特恩和吉米尼咨询公司(Stern

andGemini

Consulting)总结出改变过时的分销系统目标顾客理想系统的14个步骤。步骤1：综

价现有材料和开展

研究。步骤2：全面了解当前分销系统。步骤3：组织现行步骤4：分析竞争者步骤5：估计当前研讨会和个别谈话。。的短期机会。步骤6：制订短期进攻计划。步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研大量的最终用户。步骤8：对大量的最终用户进行需要分析。步骤9：分析当前采用的行业标准和系统。步骤10；设计“理想的”系统。步骤11：设计“管理导向”系统――既是理想化又受现实限制。步骤12：差距分析――即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。步骤13：有创意地制订

选择方案。

步骤14：设计最优

。四，如何管理的？be(How

can

channelmanaged)的合作、Channel

Cooperation,和竞争,

and

Competition(What渠在道中产生哪种类型的的主要原因是什么?怎样才能解决

?对无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。1，Types

of和竞争的类型and

Competition是指同一

中不同层次之间垂直的利害水平，这类是指最为常见。内处于同一层次的渠道成员之间的。多产生于在制造商建立了两个或更多的，且这些在向同一市场销售时相互竞争。（传统VS网络〕2，

的原因Causes

of

Channel目标不一致（Goal

patibility)。制造商的长期市场目标VS经销商的短期利润目标不明确的角色和权利（

unclear

Roles

andRights)。对经销