营销渠道的治理结构

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发生了专门大的亏损，比如讲B公司，在毛利越来越薄的情况下面，采取自己的分公司制度，你维持投入的会计成本，也许不完全体现在你的每一单交易，你自己建立了你的营销队伍，聘专门多分公司经理，为了协调这一摊分公司制度，你要配上其他的一些治理制度，这些东西都算到不的企业的治理费用里面。这一块儿还不算我们要花的时刻，精力等等这一些无形的东西，这些都叫交易成本。这些交易成本，最终会体现为公司的其他的成本。因此如此一来的话，就发觉了，可能你表面上算帐下来是盈利的，实际上算帐下来是亏损的。今天假如我讲我们要考虑整个效率观念的话，就不得不考虑交易成本，你如何去协调渠道，如何保证渠道能够按照你的方向去运作，这就必定涉及到渠道的操纵问题。为操纵要付出专门多专门多的时刻，要定立完备的协议，要有事后的监督，这些呢，差不多上交易成本。相关于交易成本，假如考虑了交易成本，也考虑了治理成本，考虑了会计成本，我们再考虑效率就比较完善才是真正有效。因此我们今天喊出如此的口号，我们应该向交易成本要效益，而不仅仅向会计成本要效益，因为会计成本的空间差不多专门难挖掘了。今天我们考虑更多的是，如何让那个渠道运作的更加顺畅，如何让我们顾客更方便的找到自己，如何让我们的协调成本最低，协调的动作最少，如此的才是挖掘效益的全然来源。第三确实是讲，它是渠道协调的差不多框架。我们的渠道要使得它符合我们的治理目标，归根到底它最后就必须协调一致的行动。渠道里面确信会存在着冲突，那个冲突如何样协调呢？实际上是基于关系准则的，也确实是我们讲的渠道治理结构。比如讲我们后面会讲到，像麦当劳，什么缘故它在加盟店的同时，都会在某个特定的区域开办自己的自营商店。在其他的的领域差不多上双重的渠道位置，双重的关系，一方面是加盟的，一方面是自营的，什么缘故呢？比较有利于来协调渠道，比较好的操纵渠道的冲突。假如讲加盟店发生问题了，我靠自营店去操纵，加盟店随时随地能够撤销掉，自营店就顶上去了，反过来也是一样的。这种复合式的渠道，特不有利于他对渠道系统的调控。如此的调控的基础，准则是什么呢，复合式的渠道治理结构确实是他预定的框架，他必须在那个框架上面来做，否则的话，是没有效率的，假如单一框架的话，就出问题了。因此今天我们讲的渠道，绝对不是一个单一的东西，可能是一个多样性的东西。第二个问题，讲一下渠道治理结构和竞争优势。我们假如从战略的角度来看的话，一个企业的竞争优势，不外乎三个方面，一个方面在做成本，低成本，低成本的经济学基础叫做规模经济。第二个叫做差异化，差异化的经济学基础叫做范围经济。第三角速度，快速响应的经济学基础的速度经济，因此今天要讲这三个经济。实际上，渠道治理结构跟三个都有关系。今天我们能够看到，首先我想强调削减渠道成本，差不多成为竞争优势的要紧来源。如何理解呢？我们只要举一个例子就明白了，我们明白在戴尔公司，戴尔计算机公司，它的成功告诉我们，按照戴尔的讲法，确实是这么三点。第一点，它认为在专门多领域，特不是计算机领域，规模经济法则差不多失效了，你生产一百万块，和生产十万块，在生产领域的规模经济是次要的，重要的是渠道成本。因此如何去节约渠道成本，或者是节约渠道的交易成本，才是最全然的效率来源。戴尔自己算出来的节约费用是15％，他讲他能够从流通领域，我们讲的渠道领域，节约的成本空间是15％，而这一点，要在规模经济上面体现出来的话，是全然体现不出来的。因此有了15％，这就成就了今天的戴尔。第二个，我们明白中间商的成本越来越高，因为中间商越来越专业化，随着信息技术的进展，在全世界范围内出现了一个所谓的终端超级化的如此一种趋势。也确实是像沃尔玛，中国有国美这一类的超级终端，在市场上越来越强大。这背后确实是我们利用它的代价越来越高。因此就出现了一个新的趋势，叫做消除中间商，戴尔确实是喊那个口号，我们要撤除中间商，节约了专门多的会计成本也许看不出来，交易成本节约了专门多东西。因为像如此一些大的中间商的话，关键问题在于我们并不是付出了专门多直接的会计成本，因此会计成本也专门高，还有交易成本。我们明白最近在上海出现了家乐福和炒货场的矛盾，终端是超级化的，你的企业太小，因此你不能够被人家剥削，如此的剥削，有时候是让人专门难受的。第三，交易成本的节约对竞争优势的贡献越来越大。会计成本的节约可能依旧次要的，刚才我们提到了交易成本，省略了中间商，就省略了专门多的交易成本。因此戴尔的如此一些结果表明，出现了如此的三个趋势，这三个趋势，关于其他的行业，差不多上有阻碍的。我们今天看到戴尔的成功，依旧有它的专门性。第二，渠道的关系状态。关系的程度不一样，关系的差异化，成为竞争优势的特定表现。因为渠道归根到底，形式确实是产品的构成部分，或者讲今天我们不讲产品，我们讲解决方案，事实上你用什么渠道给顾客送货，或者讲给顾客服务。包含在那个地点面，因此你的渠道本身的这种关系状态，确实是你的差异化。我后面讲到一个例子，比如讲吃冰淇淋有两种方法，一种是到超市里面买，一种到专卖店里面吃，这是两种不同的服务状态，两种不同的渠道状态，他也是客户关系的两种不同的状态。超市里面买，价格比较廉价，然而它的服务含量就少，到专卖店去吃的话，它的服务含量就增加了，然而你要付出相应的代价，这事实上是两种不同的解决方案。这两种不同的解决方案，本身确实是跟渠道联系在一块儿，你讲把那个渠道抽掉，讲这两个渠道之间有什么差异？可能冰淇淋的味道差不多上一样，专门难完全有差异化。因此我们讲渠道关系差异化本身确实是竞争优势的特定表现。渠道关系的定位，我们刚才讲了，它的本质上面，什么样的关系是为了给客户提供什么样的价值。人们在超市里面买冰淇淋的话，可能只跟冰淇淋的直接的味道相关，跟品尝冰淇淋的体验是没有关系的。然而你假如到专卖店去吃冰淇淋的话，它的理念是两个人吃的，还得你一口，我一口的吃，这是一种体验性的东西。可能给情侣们提供了一个培养感情的空间，把冰淇淋的体验，看成了一种情感的历程。就跟超市里面吃的味道是完全两样的，因此在专卖里面吃的冰淇淋，是有另外一种味道，这确实是所谓的爱情的味道。你在超市里面吃不出来，这确实是两种不同的价值定位。关于顾客来讲的话，什么缘故会有如此的差异？是因为人们吃冰淇淋的时候也多种取向，多种价值定位。因此呢，你的竞争优势归根到底确实是价值定位的问题。你在渠道关系的定位上面，是以顾客的价值来定位的，顾客的价值如此一种解决方案的差异性。第三，渠道的整合程度，成为客户响应速度的决定因素。一般来讲，渠道的一体化程度，或者讲是整合程度越高的话，渠道的响应能力越强。直销渠道是最容易响应客户需要的，这确实是一种表现。我们能够看到在渠道响应方面做的比较好的，比如讲沃尔玛，假如离开了他的整合程度的话，它是没有那个响应速度的，他把前后端都整合起来了，沃尔玛尽管是讲零售店，然而它把整个从供货到运货，它事实上也有前端的运货，通过信息系统整合起来了，整合系统特不高，用了卫星系统，开发了自己的持续补货系统。这些都使它比较好的响应客户的需要，从而使得沃尔玛有一种不人做不到的一种快速响应。这确实是速度方面的优势，因此三个方面优势都跟渠道的治理结构是相关的。到底如何来进行渠道选择结构呢，我们从这么几个方面来介绍一下。你讲了半天，渠道治理结构，听起来依旧比较空的。实际上渠道治理结构恰恰是我们每个公司在渠道关系建设当中一个核心的东西，而那个核心东西的选择，跟我们的公司战略，我们的市场环境，跟我们的资源等等都有关系，因此我们先来看，首先我想，从今天的战略的资源论的角度动身，资源能力论的角度动身的话，可能依旧什么样的公司，选择什么样的渠道治理结构。我们能够看到，有一种所谓的渠道生命周期的现象，有些小公司，它一开始，不可能拥有自己的渠道，因此它只能是借用不人的渠道，甚至是所谓的寄生性的渠道，它没有自己的渠道，寄生在一个渠道系统上面，用时髦的话讲确实是捆绑，渠道捆绑。随着它的公司的能力的增长，就会发觉，它越来越强调如此一种独立性，而这种独立性的话，就体现了公司的一些能力，体现了公司的一种战略倾向。因此了，假如讲一个公司，它从战略上面来看，一开始就确立了，我一定要拥有自己的营销渠道，我一定要有自己的直销系统。那么那个可能就会对它有阻碍。因此了，公司战略归根到底，可能依旧服务于一些像成功效率如此的，假如考虑了交易成本，和它的效率分析的话，那可能就更加完善了，这是一个公司战略绝对是其中的一个重要的方面。第二确实是市场环境，一般来讲，假如讲市场越是完备的话，也确实是讲市场信息专门充分，市场竞争专门充分的情况下，交易型的治理结构是比较合适的。因此我们讲什么行业的公司，什么产业的公司，什么市场的公司，都应该拥有自己的渠道。市场越完善，越应该采纳第三方的渠道，有经销商，或者是代理商，而不是我们自己来做。因为市场越完善，它利用市场的程度就低。因为信息化的程度特不慢，而且市场越完善，市场的专业化程度越高。因此我们往往用不人比较好一些，这也就解释了，我们什么缘故在中国的一些竞争程度比较高的市场上，比如讲一些五金产品，小五金，轻纺产品，什么缘故？往往是这种第三方渠道取胜，我们能够看到有专门多的渠道是全国性的，比如讲浙江有专门多的市场，这些市场的话，现在确实是一个专业市场，专门多大厂都离不开他，因为它差不多越来越专业化，那个市场本身竞争化程度特不高，如此的情况下面，自己要开发一条渠道，不仅是会计成本，而且你的交易成本也会专门高。交易成本治理结构，我们前面讲了，激励程度特不高，专业化更加好，而且特不实惠，而且往往具有规模经济。这些都使得我们要看那个市场的竞争化程度。第二，假如竞争不足的话，那个市场不是特不完全的，比如讲家用电器，它不是特不完全的市场，厂商之间的规模大小，可能是有差异的。比如讲电信市场，电信产品那个市场，几乎上确实是寡头，因此在如此的情况下，可能比较多的是用户，要有一定的一体化程度的治理结构。也确实是讲，要开始考虑到用承诺，或者是用契约，或者是用合营企业，如此的方式做自己的渠道，而不是纯粹的交易关系。纯粹的交易关系的话，有可能被人家剥削的程度专门高。因为从制造业的角度来看的话，我们那个地点给出了两个方面，不管是制造业公司，依旧分销业公司，它都有自己的特定的能力。那个特定的能力，反过来确实是特定的缺陷。因此由于你的能力是专业化的，因此你在谈判的过程当中，可能会处在一个被动的地位，你比较专业，人家比较社会化。那个时候，你就处在一个被动的情况下。因此你假如要利用第三方渠道的话，你为此付出的成本会特不高，如此的话，你可能一体化，或者是自己拥有某种程度上面的渠道，就有比较好的效益。同时因为不人通用的，你是专门的，通用型的能够什么都做，转换起来专门快，因此它有机会主义倾向，你是专业的，你专门难去完全制约不人，因此你一体化的话，你提高一体化程度的话，能够减少一些渠道的机会主义行为。让他跟你站作同样的角度来看问题，因此通过一体化会比较好。反过来分销公司也是一样，由于知识的不一样，由于关系的不一样，品牌资产，还有它的一些分销能力，还有地点方面，还有一些物质设施方面的差异，就导致了分销业，它也有专门的东西，也有一些专门的能力。而这些专门的能力的话，越专门越不具备社会效应，那个时候你要纵向一体化就更好了。因此专卖店往往就受制于制造商的情况比较多。因为他除了卖那个，就不能卖不的。因此呢，那个也是一种特定的状况。凡是有如此的状况的话，我们就觉得他利用一定的纵向一体化的治理结构比较合适。如何去做呢？可能你就要去做一些工作，把一些专业性资产，我们前面讲了六种，知识，能力，装置，品牌，关系，人员这些把它通用化。这些东西，一方面你投资的时候，要有所考虑，更重要的，你通过技术创新，如何来保证更多的东西。上海的郑广和，本来是一个送水的渠道，送饮用水的渠道，能够讲，假如不送不的东西，差不多上就没有什么价值，只能受制于一家公司，不人送的话，两家竞争者谁都会淘汰你。郑广和恰恰也是为郑广和饮用水提供送水系统的，假如他的进展不受制于人呢，唯一的方法确实是用那个网络送不的东西，能不能送可乐，香烟，保险，足球票，电影票等等，它差不多送到了一万多种，那个时候的话，不仅生活来源保证了，更重要的是他不再是一家饮用水公司，而是他成了一家，他拥有自己的能力的公司，因此这是一种技术创新了。因此了转换是会有成本的，那个地点面要付出会计成本，你要由送水变成送奶，那个时候，你奥多付人力，你可能会有机会成本，本来你送水的，现在送了奶，本来送水公司，还能够给你更高的其他得好处，然而那个时候，你会失去。还有一些心理成本，转换的过程当中心理不适。第三个情况，在环境高度不确定的情况下面，纵向一体化是有好处的。因为我们今天面临的是一个信息社会，信息社会的进展最大的特点，确实是信息社会确实是市场变化特不快，那个时候如何办呢？不明白以后得情况下面，我们最好的方法确实是自己给自己找一条路。因此我们就要对渠道加强操纵，也确实是讲，要实行纵向一体化。那个地点面区不不同的条件，假如资产专用性专门低，你依旧能够用市场，假如资产的专用性专门高，你是为特定市场服务的，那个时候你要看两种情况，一种市场前景好的话，因此你能够用纵向一体化，假如市场前景比较差的话，或者是完全没有把握的话，就最好不进入市场，这是一个简单的推断规则。还有一种情况，我们不明白人们的努力，和他的绩效之间有没有关系。因为我们不明白市场的信息，我们不明白治理过程当中的一些信息，我们无法推断，比如讲我是一个制造商，我专门难推断经销商的努力程度，和我们最后实现的效果之间，是不是有关联程度，或者是比较难以推断的情况下面，我们强调的确实是我能够通过纵向一体化，我们自己来做，我规定我的职员要完成多少任务，那个任务就比较清晰化了。因此用操纵能够如此来替代一种模糊的绩效，替代如此一种不确定性。当你觉得，你专门难推断经销商的努力，和你最后的结果的时候，那个时候纵向一体化也是有好处的。因此差不多的决策框架确实是如此的一个框架，我们刚才差不多讲过了。一般来讲交易型的结构，用市场的结构，你会增加收入，减少直接成本，直接费用。然而你的操纵比较差。用纵向一体化的程度来讲的话，可能收入还会减少，成本还会增加，然而它的操纵成本提高了。因此操纵成本的提高，就意味着你的交易成本可能会降低。你的会计成本也许增加，交易成本可能降低了，在此消彼涨之间，你要看哪一种情况，更加适合公司的需要。最后一个问题，简单地谈一下，如何打造高效的渠道治理结构，中国企业如何来做？我想讲一个故事，我们能够看到，我们同样的卖洗衣粉有四种模式，一种是宝洁的模式，它是传统的市场型结构，每一个环节差不多上采纳批发商，零售商如此的环节来做的。它靠它的高效率的自己的营销队伍去治理，这是一个最典型的市场型的治理结构，它觉得它的产品完全能够在市场上面通过正常的交易去实现。第二是联合利华模式，只跟大客户打交道，后端不管，要么确实是大批发商，要么确实是大零售商，大零售商他进行操纵，它的选择的形态，也能够看作是市场型的。然而因为是跟大客户打交道，就少不了承诺，就少不了一定程度上的协议，或者是长期供货协议。它是一种战略联盟状态，它的这种好处确实是讲，它的后端不管了，后面的不管了，只管前面跟你的交易。你批发商之后的情况我管不了，那个是和联合利华他的能力是相关的，因为联合利华他比较多的经营传统是当地化程度专门高，因为它的经营传统确实是如此的，不管当地的一些，他只管自己的一些部分。每到一个地点，差不多上当地化运作的程度相当高，因此那个是跟他的经营传统，和他的战略是相关的，也跟他的能力是相关的。第三种叫雕牌，他进展特不快了，市场份额在三年内，从2％增长到19％，连宝洁都怕。宝洁是相对减少的，而雕牌是相对增加的。它做的情况，事实上是宝洁的方式，是交易型的方式。然而这种交易方式，他没去操纵，他没有人力去操纵，因为它的公司实力比较差。然而他靠什么操纵呢？靠整个渠道的流向的信息流来操纵，它把有限的钞票投在两个方面，一个确实是讲，做广告，通过终端的顾客来拉动终端，通过终端来拉动中间的批发渠道，如此通过信息来操纵的。为他能够运作的可能性就只有那个。另外一个方面，投入了一点，操纵在各个不同的再加工点方面，也确实是讲它的生产能力，不是全部他自己的，他必须去外包生产，他花了专门多那些去操纵外包生产质量的问题。关于他来讲，他的渠道，差不多上就没什么自己的渠道，然而他照样运作得特不高效，因为他操纵着信息流。第四种渠道方式叫做上海白猫型，那个比较有意思，按照它的公司实力，它应该像雕牌学习，至少应该向联合利华学习，而他恰恰选择他的学习对象是宝洁。他也没有花专门大的力气去做广告，必须花宝洁同样的成本去操纵市场，如此以来的话，就表现为他的交易成本特不高，而市场的拉动特不小。因此最后市场效率就专门差，因为市场份额下跌的速度也是专门大。什么缘故会如此呢？事实上不光是渠道，都能够看到治理结构的那个概念。上海白猫到四川万县买了一家洗衣粉厂，拥有自己的能力，也是一种从治理结构上来讲的话，它也是产权式的。希望再到安徽买一家，当你买第一家的时候，现金流量还不错，还能支持，能够做一做，当你买第二家的时候，你有那个实力吗，你买第三家的时候，有那个实力吗，就专门难讲了。因此到了最后，自己的能力越来越虚弱，看起来家业特不的庞大，我拥有各种各样的东西，然而实际上，最后你运作得了吗？专门难运作下来，因此就牵扯了你的精力，牵扯你的现金。因此那个我自己觉得，跟他们接触的一