有效识别和激励核心人才

有效识别和激励核心人才识别核心人才核心岗位确定内部选拔外部招聘激励核心人才职业发展激励薪酬激励业绩激励其他激励今日议题将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王——卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。——杰克·韦尔奇出产品之前先出人才——松下兴之助办公司就是办人——柳传志为政之要，惟在得人。——李世民真知灼见您的企业中关键岗位有哪些,如何确定的?讨论职位评估是运用系统的程序和方法对公司的职位进行测量、比较和排序，从而确定各个职位在企业中的影响作用，客观、准确地反映各个职位对企业发展贡献和作用的相对价值。职位评估的定义

组织架构=

职位等级？职位等级产出职位工作所导致的结果或产生的影响参量职位行为产生的影响条件,即为取得预计的成果或产出,该职位所面临的外在条件和所需承担的内部责任投入太和职位评估职位所要求的任职者的任职资格,即知识和经验等,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格1.学历职称2.经验10.影响范围11.决策程度3.工作强度4.内部协调责任5.外部协调责任6.督导人数7.督导内容8.创造性9.解决问题的复杂度太和标准评估要素要素名称建议权重值要素1学历职称8要素2经验8要素3工作强度4要素4内部协调责任3要素5外部协调责任4要素6下属人数4要素7管理复杂度7要素8创造性12要素9履行职责的难度14要素10影响范围23要素11决策程度13示例评估要素权重建议要素11：影响范围

影响范围是衡量不同职位对企业或企业内部的部门/功能组贡献的一般标准，体现该职位存在的重要程度，以及对公司最终业绩成果取得的影响价值。等级要素描述1主要从事操作性质的工作，仅对部门/功能组内的团队有微小影响2任职者的活动受上级以工作细节控制，对团队有一定影响3任职者的活动受上级以效果控制，主要负责某项具体工作，对部门/功能组的业绩有一定影响4任职者提供建议、劝告或协调工作活动的过程，对部门业绩有较大影响5任职者负责一个功能组或部门，对部门/功能组工作活动有主要的影响，对公司业绩有间接或者直接影响6任职者对一个或多个功能实施监督和指导，对企业业绩有相当影响7任职者制订企业内具体的方针、政策和战略，对所有功能实施监督和指导，对企业业绩有重大影响8任职者制订宏观战略方向和宏观方针政策，对公司的总体业绩和总体业务发展有决定性影响示例评估要素介绍评估结果调整与审批5实施评估4评估指导3熟悉要素及方法2成立评估委员会11.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料。1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试；3.对发现问题进行调整。1.职位与评估要素配比2.评估委员会成员分别对各职位进行评价3.汇总评估委员会成员的评价结果1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交项目领导小组审批职位评估的流程等级公司领导职能管理序列党群技术序列业务序列投资管理部行政人事部计划财务部项目管理部合约管理部总师室项目子公司24董事长

23总经理

书记

22

21副总-业务

20副总-管理

副书记

19财务总监三总师

纪委书记/工会主席

18助理总经理

经理

17

经理经理经理

经理

副三总师总经理-Ⅰ级16

党群工作部主任

总经理-Ⅱ级（本表项目公司其他职位等级均按Ⅱ级评估）15

副经理-资产

副经理

总经理-Ⅲ级14

副经理-营销副经理副经理

副经理

13

副经理-客服

副总经理12

人力资源主管计划主管工程主管

各专业工程师工程管理部经理11

营销主管、投资主管、资产主管行政主管会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理前期主管、质量安全主管、材料设备主管法务主管招投标主管、合同管理主管党务管理主管

工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理10

客户服务主管

综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管9

综合治理主管、城区协调主管、行政主管8

营销专员、投资专员、资产专员绩效薪资专员招聘培训专员会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员质量安全专员、材料设备专员、前期专员法务专员、招投标专员、合同管理专员工会干事、综合干事技术专员安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理7

客户服务专员信息管理员

预决算专员

质量安全专员6

档案管理员

档案管理员

预决算员5

档案管理员4

3文秘文秘文秘文秘文秘文秘文秘文秘接待员、文秘某房地产企业职位等级矩阵通过职位评估，我们能够清楚的发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对银行的相对价值也可能存在差异。另外，通过职位评估，我们也能清楚的知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出银行内部的价值取向。通过职位评估，我们最终将会为温州商行展现银行内部不同部门职位之间以及同一部门内不同职位之间的相对价值大小信息来源：太和顾问案例库举例职位评估结果识别核心人才核心岗位确定内部选拔外部招聘激励核心人才职业发展激励薪酬激励业绩激励其他激励今日议题调查统计数据招聘满意度引自《2005中国企业招聘现状调查报告》招聘满意度不高调查统计数据企业招聘中主要存在的问题引自《2005中国企业招聘现状调查报告》A、人力资源部招聘人员的专业训练不够；B、业务部门在招聘方面的专业训练不够。招聘真的很简单吗？如何相中“千里马”

联合利华公司是世界最大的食品和饮料公司之一，现在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募的。据联合利华(中国)人力资源经理倪铮介绍，联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质,主要采用行为面试的方式,公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型每个层次的要求，评估面试者——摘自新浪网目录

能力素质模型简介能力素质模型在招聘中的主要应用讨论请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求案例分享专业技能团队合作解决问题积极创新承担风险诚实自信领导力某软件企业招聘研发能力素质要求能力素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动能力素质素质初级中级高级创新能力能够接受别人提出的新观念、新概念，并能参与新概念活动；对变化积极态度并努力适应变化，能提出新的想法和方案以改进日常工作；不断寻找新的创意和解决办法，能提出创新性的好方案，对业务拓展有积极作用；对模糊不清的工作状态把握自如，应变敏捷，初次面对新形势能够镇定自若鼓励并欣赏他人的创新，引导激励他人跳出框框思考问题；营造促进创造性和灵活性的氛围专业技能团结合作解决问题、积极创新承担风险诚实自信领导力能力素质分级举例能力素质举例能力初级中级高级营销策划实施能力了解辖区内相关产品的客户行为、竞争情况等市场信息，并进行持续的销售数据跟踪了解公司/辖区内所具有的市场营销资源，如：大型产品/市场推广活动、渠道代理奖励、终端用户促销、店面活动、媒体广告等根据公司/辖区内的当期市场营销活动方案和详细实施计划安排，组织协调渠道代理的参与和呼应配合能够结合辖区特点，提出辖区内营销计划的建议能够结合辖区内相关产品的客户行为、竞争情况和销售数据跟踪等市场信息，写出辖区内市场分析报告了解辖区内自有营销费用的预算并合理分配了解公司整体市场推广在辖区内的当期计划和投入，从而判断如何和辖区内自有营销计划的组合实施能够写出辖区内营销策划案，包括目的、达成目标、采取何种营销手段或营销组合、费用预算等在辖区内营销策划方案得到审批后，协助有关市场推广人员制定详细的实施计划和时间推进表注意通过销售数据跟踪、渠道代理、终端用户的反馈等市场信息，分析辖区内的市场营销活动的效果是否有效达成目标结合辖区的消费特点、渠道结构和市场竞争等情况，将公司全国总体营销计划在全国实施过程中的本地优化，并及时向公司市场营销部门提出调整和反馈建议积极与相关部门沟通，积极争取协调各方资源，组织实施组合营销策略

对当期组合营销方案实施效果进行分析评估，并能够明确指出哪一种营销手段/活动效果更好学习市场营销方面的知识，并与自身的销售管理经验相结合，提高自身的综合管理经验向公司级产品推广活动提出策划实施建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳能够对如何改进营销模式提出有效建议，如：分期付款、租赁、捆绑销售等A企业营销策划能力分级能力素质模型设计流程概述关键时间访谈确定绩优人选模型初步建立模型细化管理提升12345根据行业经验和以往业绩明确绩优标准确定绩优人选访谈简介职责了解行为事件描述（STAR)胜任特征归纳编写访谈报告原始访谈数据分析编码分类确定核心胜任力素质和专业能力素质素质能力素质素质分级相关人员沟通修改、确认制定使用手册建立评价中心相关人员培训能力素质模型举例岗位财务部长主办会计能力素质素质要求指标期望标准指标期望标准核心能力素质计划和执行能力高级计划和执行能力中级判断和决策能力高级判断和决策能力中级影响力高级影响力初级人际交往中级人际交往初级专业能力素质财务分析高级财务分析高级目标管理高级目标管理高级资金使用高级资金使用高级财务会计知识高级财务会计知识高级证券知识高级证券知识高级举例目录

能力素质模型简介能力素质模型在招聘中的主要应用有效招聘定瞄吸传选留有效招聘六字经讨论为了将能力素质模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？设计面试评价表相关人员培训面试评价表应聘职位候选人姓名候选人排序面试人/主持人从简历中发现的需进一步核实的问题(1)(2)(3)……需考察的能力素质素质及期望标准针对性问题回答纪要评估得分(1)

(2)

(3)

综合评价：

三个关键点确定指标和期望标准为每个指标设定针对性问题评估岗位财务部长主办会计办公室主任能力素质素质要求指标期望标准指标期望标准指标期望标准核心能力素质计划和执行能力高级计划和执行能力中级协调能力高级判断和决策能力高级判断和决策能力中级判断和决策能力高级影响力高级影响力初级人际交往能力高级人际交往中级人际交往初级影响力高级专业能力素质财务分析高级财务分析高级会议组织能力高级目标管理高级目标管理高级执行力高级资金使用高级资金使用高级文字表达能力高级财务会计知识高级财务会计知识高级政策法律法规高级证券知识高级证券知识高级行业知识中级举例关键点1——能力素质素质和期望标准关键点2——针对性问题【案例分析】我在应聘一家企业的时候，老总特意来找我面试。他问了三个问题。我们公司这个职位要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样呢？你在团队工作方面表现怎么样啊？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗？我们公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作状况吗？【讨论】老总想通过这三个问题了解什么，请评价这种提问方式三种常见提问方式关键点2——针对性问题需考察的能力素质素质针对性问题(1)团队合作请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？(2)影响力请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情(3)判断和决策能力举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？(4)交际能力在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？

可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题

善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)

多运用5W1H的方式：

STAR方式：请描述一个你过去处理的很困难的事情你当时承担什么样的职责？结果是什么？比如说？这件事发生在什么情况下？你上次和客户意见相悖时是怎样做的？关键点2——针对性问题追问面试能力素质指标：团队合作；期望标准：高级面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。应聘者回答摘诉：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。”结果分析：

A企业招聘研发人员的一个具体例子关键点3——评估方法举例能力素质初级中级高级团队合作愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流分享获得的新信息和新知识与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员；相互支持，充分发挥各自的优势。善于与不同类型的人合作共事，积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中A企业团队合作素质分级关键点3——评估方法举例第一级、合作：能合群，支持群体的决定，是一个好的团队成员，做好自已份内的事与团队其他成员保持沟通，及时告知其他成员有关团队的最新消息与他人分享有关或有用的信息第二级、对团队及其成员抱有积极的态度和期望：对团队其他成员的能力和贡献持积极与尊重的态度。不论直接面对还是对第三者，均能用积极的口吻评价团队成员第三级、虚心求教：真心尊重别人的意见和专业知识愿意向他人学习（包括下级和同事）在作出决定或计划时，征求他人的意见或建议B企业团队合作素质分级关键点3——评估方法第四级、鼓励同伴：公开赞扬做出成绩的团队成员鼓励并向他人授权，帮团队其他成员保持自信和勇气第五级、增强团队凝聚力：不受个人好恶的影响，保持成员间的良好的工作关系采用创设团体身份标志等方式在团队内培养良好的士气及合作精神，以此来增强团队凝聚力鼓励或辅以“双赢”的解决方法化解团队的冲突。B企业团队合作素质分级关键点3——评估方法面试评估的常见误区常见误区像我首印和近印效应盲点刻板印象相比效应晕轮效应识别核心人才核心岗位确定内部选拔外部招聘激励核心人才职业发展激励薪酬激励业绩激励其他激励今日议题讨论您的企业如何从内部评价选拔人员?识别核心人才核心岗位确定内部选拔外部招聘激励核心人才职业发展激励薪酬激励业绩激励其他激励今日议题管理类岗位其他类岗位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理岗位导致失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者在以岗位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的岗位落入高工资等级。专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。某公司人力资源体系目前遇到的问题尤其是员工晋升和发展途径的单一是导致目前问题的主要根源之一。晋升通道-示例举例为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优秀人才，可建立多种员工晋升通道。资格评估因素表资格评估操作手册技术序列的职位通道高级研究员由总经理认命，需要参与技术委员会的工作，引导企业的重大技术发展方向，解决技术和质量难题。研究员是企业技术的主要骨干代表，需要参与技术委员会的工作，引导企业的重大技术发展方向，解决技术和质量难题。高级工程师是企业技术领域带领者，对下级的技术人员有指导和培训的职责，负责比较重大的技术任务和项目。工程师是企业技术开发和实施的中坚力量，承担了很多技术管理和实施工作，并在一定条件下领导一定的技术小组实施工作。助理工程师是企业技术初级实施者，初步担任一些技术管理工作，辅助技术任务的实施。技术员最初级的技术员工，经验和知识都有不足，主要处在学习和提高阶段。仅有这些描述是不够的,如何进行具体的评估?举例为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优秀人才，可建立多种员工晋升通道。资格评估因素表资格评估操作手册晋升通道-示例要素名称建议权重值要素1知识(专业/行业)8要素2沟通能力8要素3设计开发能力4要素4分析问题能力3要素5解决问题能力4要素6协调能力4要素7操作能力7要素8创新能力12要素9团队合作能力14要素10自动自发23示例确定评估要素及其权重评价要素评价标准分数设计开发能力参与项目的开发设计，但只是项目的追随者；协助完成设计开发的前期准备工作和资料收集整理工作；；能够在具体设计方案成熟之后，在指导之下完成局部的开发工作；在监督之下较少出现工作失误；具备一定的设计开发理论知识。3能够在整个设计开发的框架内完成既定的工作；掌握设计开发的基本理念和知识，拥有一定的设计开发实践经验；在设计开发的过程中能够周密的思考问题并解决一些力所能及的难题；动手能力较强，通过团队合作的方式来完成交办的工作；设计开发工作过程中失误较少；能够循规蹈矩的利用既有的工作经验。5能够提出一个整体的设计开发方案；能够独立承担具备一定规模的设计开发项目，并能够按时很好的完成；丰富的设计开发理论知识和实践经验，能够灵活的加以结合和运用；缜密的思考方式，能提前发现问题并加以解决；勤于动手，并有很好的产出。7能够带领团队完成较大规模的设计开发项目；团队公认的产品设计开发专家，掌握深厚的理论知识和丰富的实践经验；能够将自己的知识和经验系统化、概念化，并能很好的进行知识传递。9评估要素分级描述举例识别核心人才核心岗位确定内部选拔外部招聘激励核心人才职业发展激励薪酬激励业绩激励其他激励今日议题新的薪酬线1、根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择公司新的薪酬线紧压75分位线2、逐步加大等级级差，加大薪酬曲线陡度；薪酬激励关键点1——水平定位年度现金收入岗位等级薪酬激励关键点1——水平定位年度基本现金收入总额年度补贴总额年度变动收入总额年度福利总额一般员工层52.7%7.2%12.3%27.8%主管层54.3%4.8%17.7%23.2%经理层53.0%5.3%21.4%20.3%总监层51.1%4.0%27.1%17.8%薪酬激励关键点2——结构设计70：3070：3070：3060：4070：3080：2050：5080：2085：15岗位类别岗位层级操作层管理层总监层销售业务类营销支持类职能服务类固定工资与浮动工资的比例薪酬激励关键点2——结构设计举例薪酬激励关键点3——设计带宽A公司各职级月度收入档级表职级A档A＋档B档B＋档C档C＋档D档D+档Level312001250130013501400145015001560Level413201380144015001560162016801710Level514501510157016301690175018101880Level616001690178018701960205021402240Level718401940204021402240234024402570Level821102230235024702590271028302960Level924302570271028502990313032703400Level1027502950315033503550375039504130Level1132503480371039404170440046304870Level1238304100437046404910518054505750Level1345204840516054805800612064406780Level1454305900637068407310778082508690Level156790737079508530911096901027010870Level168490922099501068011410121401287013590Level171061011520124301334014250151601607016980Level181327014410155501669017830189702011021230Level191658018000194202084022260236802510026530Level201907020700223302396025590272202885030510Level212193023810256902757029450313303321035090Level222522027380295403170033860360203818040360Level232901031500339903648038970414604395046410Level243336036220390804194044800476605052053370Level253836041650449404823051520548105810061380薪酬激励关键点3——设计带宽识别核心人才核心岗位确定内部选拔外部招聘激励核心人才职业发展激励薪酬激励业绩激励其他激励今日议题为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么干多干少一个样，干好干坏一个样？为什么会有功劳大家争，有责任没人担？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？企业中常见问题？推行业绩激励的必要性曾国藩的管理之道业绩管理整体思路组织目标绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效期间结束后绩效实施与管理：活动：观察、记录、总结，反馈、探讨和指导。时间：整个绩效期间绩效改进：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理体系考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、绩效工资发放、培训案例分享二公司战略实现价值图隧道、地下工程施工建设领先企业提高经济效益提高满意度加强市场开发二次经营项目成本管理公共关系品牌建设项目运营管理市场开发人力资源

管理加强工程质量管理加强工程安全管理加强工程技术管理统一工地VI形象加强人员培训改进用工制度完善薪酬制度完善绩效考核体系创建优秀企业文化培养与地方政府的关系加强与系统内公司的合作开展跨系统合作业主关系维护加强企业宣传工程品牌建设企业品牌建设四新的应用和推广国内新区域开拓进入国际市场市场信息收集与利用加强人员配备成本过程控制项目结项审计施工分包管理项目费用定额测算设计变更索赔项目后续开发二公司战略实现价值图隧道、地下工程施工建设领先企业提高经济效益提高满意度加强市场开发二次经营项目成本管理公共关系品牌建设项目运营管理市场开发人力资源

管理加强工程质量管理加强工程安全管理加强工程技术管理统一工地VI形象加强人员培训改进用工制度完善薪酬制度完善绩效考核体系创建优秀企业文化培养与地方政府的关系加强与系统内公司的合作开展跨系统合作业主关系维护加强企业宣传工程品牌建设企业品牌建设四新的应用和推广国内新区域开拓进入国际市场市场信息收集与利用加强人员配备成本过程控制项目结项审计施工分包管理项目费用定额测算设计变更索赔项目后续开发提升方法能够达到战略目标主要方法行动能够达到战略目标的行动战略目标领导所关注的关键指标我们为何要做这些事情？我们该如何达到战略目标？界定考核范围，进行岗位矩阵分类岗位分类的依据：岗位业务特征、工作产出、工作重点的不同岗位分类的目的：体现不同岗位指标/权重设计的层次性、细化度（全局观/具体点）、导向性（结果/过程）的差异企管副总……人力资源部部长……绩效管理……项目经理……项目工程部部长……施工管理……经营副总……经营部部长……市场开发……基层中层高层职能服务类工程施工类经营开发类绩效考核内容确定二公司的业务特征是：需要各部门的密切配合才能完成经营、运作，很难准确区分为独立的部门或岗位工作。公司目标SBU业绩目标

部门业绩目标岗位业绩目标……横向来看——引入团队绩效的概念，保证岗位/部门间的协作和流程的产出。“各部门各自为战，甚至有时候内部互相拆台！”“1+1＞2”的协同效应，避免内耗团队绩效指标自上而下分解公司目标项目/部门业绩目标

个人业绩目标团队业绩目标团队业绩目标效益类运营类组织类合同收入…………工程优良率…………关键员工流失率……公司目标项目/部门业绩目标

个人业绩目标岗位绩效指标关键绩效指（KPI）行为/素质指标组织类工作态度团队协作业务技能效益类运营类管理技能岗位绩效指标工程建设部部长类别权重工作目标关键业绩指标定义/公式考核标准数据提供者数据来源收集频次财务类15%编制集团公司年度建设计划，加强工程投资的控制和管理工作工程投资计划完成合格率工程实际累计投资额/计划投资额分项目统计，计划完成率95%以上为合格，每出现一起不合格，扣除权重2%，扣完为止工程建设部/财务部年度建设计划/财务报表月度运营类30%加强对重点工程项目的管理工作重点工程项目计划完成合格率重点工程项目实际进度/计划进度(工期)分项目统计，计划完成率95%以上为合格，每出现一起不合格，扣除权重2%，扣完为止企业发展部/工程建设部

月度25%加强港口设施的维护、检查和日常管理工作及建筑设施更新改造项目的实施管理建筑设施更新改造项目计划完成率实际完成/计划完成完成率95%以上，每降低1%，扣除权重2%，扣完为止企业发展部/工程建设部

月度建筑设施主要修理项目计划完成率实际完成/计划完成完成率95%以上，每降低1%，扣除权重2%，扣完为止企业发展部/工程建设部

月度15%加强工程质量管理水平工程质量合格率参照相关规定合格率100%，每出现一起不合格，扣除权重2%，扣完为止监理公司/工程建设部施工质量检查报告月度10%加强建设工程安全管理建设工程安全质量责任事故次数事故认定参照相关规定根据事故等级，根据所承担责任的大小按照规定扣除相应权重安全质量部

月度组织类5%提高本部门员工的素质本部门员工培训计划完成率本部门员工实际培训时数/计划培训时数完成率95%以上，每低1%，扣除权重2%，扣完为止人力资源部培训计划季度岗位绩效指标——关键绩效指标（KPI），量化指标示例量化指标分项介绍——关键业绩指标KPI——关键业绩指标

示例人力资源部部长类别权重工作目标关键业绩指标定义/公式考核标准数据提供者数据来源收集频次财务类15%控制人力成本占收入的比率人工成本比率率总工资福利支出/总收入**%±5%以内，超出部分，每多少1%，减增权重2%，扣完为止集团财务部/人力资源部财务报表季度15%提高集团整体的劳动效率全员劳动生产率总收入/总在册职工人数**万元/人±5%以内，超出部分，每多少1%，增减权重2%，扣完为止集团财务部/人力资源部财务报表季度运营类15%确保部门月度工作计划按时按质完成部门月度工作计划完成率按时按质完成工作/计划完成工作完成率100%，每出现一起未完成，扣除权重2%，扣完为止企业发展部月度工作计划月度15%加大培训工作力度，提高员工整体素质全港综合培训计划完成率实际完成的培训活动/计划完成的培训活动完成率95%以上，每低1%，扣除权重2%，扣完为止人力资源部培训计划季度培训费用控制率（实际季度培训费用累计-计划进度）/计划进度控制率±5%以内，超出部分，每多少1%，扣除权重2%，扣完为止人力资源部/财务部培训计划季度10%强化薪酬分配管理，做好薪酬分配的组织实施工作工资核算差错率工资核算出现差错次数/工资核算次数差错率为0，每出现一次核算错误，扣除权重2%，扣完为止人力资源部/财务部工资单月度10%加强专业技术和技能人才队伍建设，做好专业技术职务的评、聘、考工作专业技术人才数量增长计划完成率实际新增专业技术人才数量/计划新增数量完成率98%以上，每低1%，扣除权重2%，扣完为止人力资源部专业技术人才统计资料季度10%稳定人才，提高满意度关键人才流失率流失人数/总人数控制在10％以内，增减！％扣除或增加权中2％人力资源部/办公室考核资料季度5%加强员工养老保险基础管理工作，改进员工养老保险缴费与管理信息系统员工社保数据采集率和准确率在规定的时间内采集规定的数据并确保数据准确无误采集率和准确率100%，每出现一人次没有及时采集或采集数据错误，扣除权重1%，扣完为止人力资源部/财务部社保资料月度组织类5%提高本部门员工的素质本部门员工培训计划完成率本部门员工实际培训时数/计划培训时数完成率95%以上，每低1%，扣除权重2%，扣完为止人力资源部培训计划季度岗位绩效指标——行为素质指标，非量化指标一级指标二级

指标定义打分标准工作态度工作

主动性自动自发，主动承担任务和责任，工作中能自觉完成任务，不需要监督5级主动承担困难较大、复杂系数高的任务，能独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效；

4级工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议；

3级主动调动各方面的资源以达成目标；

2级反映工作中的困难和问题，但没有改进建议；

1级被动执行上级工作安排，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见。责任心对工作有较强的责任感，尽自己力量做好工作5级具有积极责任心，能彻底完成任务，可放心交付任务；

4级具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作；

3级尚有责任心，能如期完成任务；

2级责任心不强，需有人督促，方可完成任务；

1级欠缺责任心，时时督促，亦不能完成任务管理技能专业

知识对相关专业知识和行业知识及动态的理解、掌握的系统性，实践运用的熟练程度5级具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务；

4级具备相当专业知识，能顺利完成任务；

3级具备一般专业知识，能符合职责需要；

2级专业知识不足，影响工作进度；

1级缺乏专业知识，无成效可言。谈判能力与业主/供应商就工程施工/材料采购等事宜（如：价格、数量、质量、交货期等）讨价还价，为企业争取更多利益的能力5级迅速掌握客户的谈判风格，促使谈判顺利达成协议，并且总能使谈判的结果有利于自己一方；4级尊重对方并能够控制情绪，在妥协的条件下达成协议；

3级总要将别人压倒，不够耐心，达成协议不够理想；

2级不关注客户的期望；过分迁就别人，谈判不顺利，达成的协议不理想；1级局面失控，达不到基本谈判目的下属管理

和培养对下属的业务工作、工作能力和工作态度予以有效指导，使其得以提高；对下属的业务工作、工作能力和工作态度予以有效控制，使其符合企业要求5级善于领导部属，总能指导教育下属，群策群力达成目标；

4级灵活使用部属，能指导教育下属，顺利达成目标；

3级尚能领导、指导部属，勉强达成目标；

2级不得部属信赖，工作意愿低沉；

1级领导方式不佳，常使部属不服。示例指标权重设置考核客体分类经营开发类工程施工类职能服务类考核指标一级

指标二级指标部长以上层权重基层员工权重部长以上层权重基层员工权重部长以上层权重基层员工权重关键绩效指标效益类☆70%☆80%☆70%

60%

60%

50%运营类△△☆☆☆☆组织类☆☆△△☆行为/素质类指标工作态度√30%√20%√30%√40%√40%√50%团队协作△△△△△△工作技能√√√√√√管理技能☆

☆

☆

说明☆重点考核指标

注：该处二级指标的权重分布仅呈一般趋势，具体权重应视各岗位的不同而进行调节确定。△次重要指标√一般指标

示例考核者选择选择评价打分人的原则和依据——不同岗位的性质、