科达半导体-培训3.销售渠道管理

销售管理课程简介：此课程适合地区销售主管、销售代表和 开发研究

等与客户的开发、管理密切相关的 。课程提供了针对

、经销商管理及调整的基本逻辑框架、操作要点和基础技巧，以帮助有关 较系统地管理所负责的区域市场，以达成企业在当地的经营目标。成功者的做重要，但不紧急的事情换

式思考问题第一部分:

现代

的两大向•的发展是竞争的产物首先发展于快速消费品行业，然后、通信和服务行业衍生经历“内向型”、“外向型”、“消费者需求型”和“个性满足型”几个阶段企业的“

竞争力”•？以目标消费者的需求为中心，满足其需求过程思考一些最基本的问题卖的是什么?卖给谁?他们有什么特点?他们大都在什么地方卖?产品通过谁卖?他们为什么会卖

的产品?他们为什么会卖别人的产品?的

工作将产品铺到消费者心中，使其乐的买将产品铺到消费者面前，使其买得到？怎么铺两个到消费者心中的到消费者面前的第二部分:心灵支点势能支点？国产

究竟靠什么来获取市场份额的?海尔凭借什么抓住消费者心的？麦当劳为什么能畅销全球？就本身而言：形式比内容更重要支点？与竞争对手有效区隔，支撑你的产品成为市场需求的具有力的特征。支点？大都建立在产品之外，建立在满足心理需求或人性的基础上有效改变强弱之间力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成另外一种可能势能在销售的各环节，创造产品被认同、被需求的状态，这就是打造

势能。问题？产品销售过程中有哪几个关键环节？势能？1.

客户势能势能终端势能客户势能使客户坚信……客户大会客户势能——利用客户会产生强化效应充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作的信念，形成现实订单的热情和动力。客户势能案例宏达客户大会客户的积极合作就成功了一半势能产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉使力。方法：供求调节反季节方法:预占经销商的、库房、配送资源、精力势能创造 势能，制造物流“

”，来产生更大物流，实现销售迅速放大。终端势能对销售来说，终端建设的关键是什么？终端的来自于：

集中！产品时问

题？消费者有哪些行为表现？终端势能？使你的产品第一进入消费者眼帘让消费者在短时间内多次接触到我们产品的信息势能“势能”就是销售的动力，其实质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销售的每一环节，使企业产品在每一环节都被认同、被接受，带来产品的现实销售一个客户或消费者决定是重视还是背叛，都是由接触到你企业一系列信息遭遇的总和所决定的。第三部分:

产品的规划分销策略和经销商类型经销商的选择经销商的激励和管理如何处理

之间的关系产品简介小组

：公司产品可以通过哪些最终被消费者拿到？（10分钟，简要画出产品流动图）公司消费者经销商批发商一般零售商重点卖场产品

简介团购产品简介短与长

：长通路中的竞争优势广泛的产品分销优异的产品展示竞争力的价格吸引的助销短通路中的竞争优势优秀的产品灵敏的嗅觉良好的客情关系其他产品简介窄窄中的竞争优劣利润集中管理简化之间竞争压力小分销不广泛宽价格与宽

：中的竞争优劣广泛的产品分销之间竞争大加大发生产品设计原则产品到达消费者方便服务能力跟得上最经济的地方1、直接销售及送货（DSD）2、经销商仓储、销售、送货（WSD）3、直接销售队伍＋仓储和送货经销商（DSD＋WAD）4、直接销售队伍＋经销商仓储、销售、送货（DSD＋WSD）分销策略和经销商类型公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等通常发生在主要城市和策略

市公司仅指派销售 扮演发展业务的角色，负责销售 、促销配合、协助经销商销售队伍通常发生在二级城市和策略

市的

区域公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐通常发生在策略 市的市中心1－2项的混合体关键分销策略类型分销策略和经销商类型分销系统的演变A传统批发公司进入市场初期每个地区选择多家批发商批发商条件： 及批发B批发商协助队伍公司达到一定销量并计划进一步开拓市场协助批发商开发客户、新品卖进、下单、陈列、促销执行批发商送货。收款批发商条件： 、网络 及送货能力C经销商已建立良好市场基础、与批发商关系良好并决定进一步开拓市场经销商建立专门的队伍，公司分担费用及共同管理该队伍经销商标准：有共同成长的能力，、销售队伍、基本设施、网络及现有销量D直销队伍在激烈竞争及策略

市直接服务关键客户及特殊分销策略和经销商类型：在你的地区该用什么样的分销策略？（10分钟，小组代表 意见）为什么要和经销商合作?经济效益与直接操作相比节约成本：、仓租等降低风险经销商做者开发试验信贷风险转移地域情况优势直接处理前线问题、稳定的社会库存；相对平稳的回款；无法完全由自己覆盖的区域；甚至还不知道的销售点和销售机会；送货支持；较多的市场信息和竞争信息；可能的展示机会；······经销商为提供了：专业性或综合性：专业的或多品种种经营行销方式：行商或坐商所有制类型：公有或私营地理位置：批发市场内或外业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之经销商类型对经销商的控制力对经销商的依赖性竞争的激烈程度覆盖的区域大小、售点数量操作成本独家经销商或多家经销商?产品的 及全部产品的运力、送货

？、客户的多少？批发商地理位置：门面位置、经营区域商业信誉：是否良好？状况：可用于经营能力：运力及用于：是否有固定业务现有下线客户：客户的仓储能力：面积及可用于存放 产品的面积经营产品：以哪些产品为主要经营产品合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念经销商选择的主要考虑因素客户最想从你这得到什么？你最想从客户那得到什么？回款期市场支持支持赢利空间、服务支持是否独家经营及库存合作关系下属客户网络卖出价格、服务能力所经营的品牌其实，大家想要的东西是对应的！经销商管理小组 ：良好的客情是如何与建立的？（10分钟，请写出要点）如何建立良好的客情?共同胜利的法则长远利益与短期利益的有机结合式的指导与合作比客户更了解他的生意，的关心密切的个人关系销售

的正直、信任感、稳定性建立良好客情要诀以损失一方利益为基础的合作基层销售

成为客户驻厂方的代表，但总有无法满足对方要求的时候迎合客户客户是生意上的指导者，虚伪不稳定的个人关系销售

的经常更换且素质不佳建立良好客情的：激励经销商的原则表现不是仅因为客户销量大而给多返利！客户是否为产品的销量尽了力？客户是否为网络建设尽了力？······经销商的激励激励的方式返利的操作形式；荣誉；联合促销；帮经销商发展电脑管理系统；公司参观、旅游、培训；对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如

教育等经销商激励经销商激励的小经验不要

对经销商提出过多、过高的要求如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求以事实和数据说话运用你的市场机会反馈和市场的结果不要批评，只给建议责备不利于发展建设性关系经销商激励问题：什么情况下要调整经销商？（5分钟）1、经销商无可挽回的财务

；2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施；3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作4、经销商间的

无法平衡且调整后不影响长期生意经销商调整经销商管理的难题与应对处理难题核对表行动1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期情况A、不足2、合理安排促销活动，加快货品及3、多批次、少批量送货4、设立流转5、鼓励其集中

于主要品牌，放弃无生命力的产品6、以私有资产作为抵押担保7、建议其它货款方式筹 金或银行提供担保8、把区域或 缩小，由另一个经销商做9、加强/改善客情关系10、在合理情况下，提供适当的信用额度经销商管理的难题与应对B、不愿冒信贷风险1、坦白2a、如由于“问题所在不足”，以“第一情况处理”2b、如其它因素，必须给予合理解释3、找出对方不愿冒哪类商业风险4、再找一家

商给予压力C、库存太低1、如由于“2、

及不足”，以“第一情况处理”销量流失问题3、强调客户不满的4、以加强促销力度来提高其积极性5、重申公司的立场经销商管理的难题与应对D、送货不及时1、分析产生问题的原因如因“库存太低”，以“第三情况处理”2、 问题的

及严重性3、制定明确的配送目标要求4、帮助重组走

路线及送货路线5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解决困境6、培训相关7、建议提高现有车辆效率的计划8、加强 管理，设立奖罚系统9、合理的调整经销商库存及施压经销商管理的难题与应对E、仓储条件不良1、分析及哪方面需改进F、价格太高如冲货2、不良条件所带来的

影响3、如何改善以及怎样才算条件好？1、讲明利害，告知其可能的2、制定最高价位并达共识3、建议双方共同投入1、重新明确销售区域G、冲货2、

货品来源如

确实应给予警诫或采取惩罚措施3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期4、重新估计市场潜力及指标的合理性5、向上头汇报，提出解决方案经销商管理的难题与应对H、削价竞争1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点2、制定市场

格并确保各方面赞同3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成的弊害4、

区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行I、（品牌太多销量比例少）1、提出选择 这个品牌的好处2、分析公司能给予的支持3、协助其开发网点、收款、理货等4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心5、安排 拜访，建立友好关系6、提供达标奖劢计划并协助他完成经销商管理的难题与应对J、竞争品牌子1、表明的态度，进行说服经销商2、提出选择 品牌及公司的好处。以行动及业绩来强化公司的地位3、尽量搞好客情关系4、提供达标 计划，协助他完成5、保留 选择经销商的主动权1、确定这产品的铺市率2、尽量做好这产品在货架上的陈列位置3、针对不畅销产品提供 计划4、联合客户促销这产品以提高市场需求量5、提高当地活动6、协同经销商

到商店建立品牌形象，增加信心K、只选择畅销的规格经销商管理的难题与应对L、提出无理要求和条件1、聆听他的诉说，找出可 的要点2、分析经销商的3、让他充分了状况的制度和规定4、展望长期合作计划，强调双赢5、提供可能及合理的交替方案M、要求更高利润1、分析经销商售卖公司产品的 状况2、制定合理的销售目标及 计划3、鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润4、协助经销商开拓其它 或领域以改善利润5、协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等经销商管理的难题与应对N、难于获取信息1、先认清对方是“不能”或“不为”2、制定相关政策，说明立场3、积极商量，讲明益处4、加强与内外提供信息

的关系5、帮助经销商分析信息，共享反馈成果6、如“不为”，必要时可 提供支持1、了解对方情况，找出问题的症结O、对方不协调2、列举出哪方面不规范， 不规范所带来的 影响3、利用客情关系来解决对我方不利的因素4、提供培训，提高规划管理意识5、提供成功的管理模式作为参考6、协助他建立管理制度系统经销商管理的难题与应对P、业务管理思路/观念不同1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子3、说明不能解决的Q、处理不当

1、建立处理

手续及

员2、培训对方

有关处理方法及整体的意识影响的事件及处理方案3、告知处理不当的4、定时与有关1、明确期限及数量R、拖延公司的政策2、在通知书上及传真上盖章确认经销商管理的难题与应对S、经销商业务素质差

1、差的表现并说明什么才算是好的表现2、针对性的提供培训3、加强陪同走访4、制定奖罚制度5、建议及提供征聘标准6、研究及调整待遇问题7、建立绩效评估系统8、协助培训新进业务9、优胜劣汰的局面1、要求客户指派专人负责2、协助设定目标及开发计划3、公司短期内派人协调/协助T、开发网点速度慢4、对 提供相关产品及开发新客户的培训如何处理之间关系?之间的的原因对不同的应对问题？之间有哪些

？市场范围的经营价格的经营品种的经营方式的经营素质的；；；；；的实质之间的

，实质是经营者之间利，是各方面利益不一致所引起益的的。的应对严格界定经营范围界定价格体系的级别（从公司直接进货的不都是以及客户）不同政策界定不同类型加强管理对

的业务员严格要求经销商库存管理经销商的安全库存对你意味着什么？经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响？为什么经销商总不愿意保持安全库存？为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品？库存的建立及订单管理消费品行业的1.5倍库存原则1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是一个安全库存的原则，是建立在上期客户的销量的基础上的本期建议客户订单的依据。库存的建立及订单管理几种不正确的说法：客户上次定货量的1.5倍客户目前库存的1.5倍客户上次销量的1.5倍客户提出本次定货量的1.5倍库存的建立及订单管理进销存报表：期末库存=期初库存＋本期进货－本期出仓品种及规格(自然箱）产品A系列产品B系列客户期初库存甲乙

丙丁戊

己

合计本期进货本期出仓期末库存期初库存本期进货本期出仓期末库存期初库存本期进货本期出仓区域小计期末库存客户管理80%的利润来自于稳定的客户销售额是浮在水面上的花利润才是沉在水底的果开发新客户的成本是挽留老客户的3倍为什么大多数公司输在了客户管理上?91%的组织没有长期的客户管理技术计划83%的组织没有真正认识到获得、保留和价值发展在他们市场计划活动中不同的只有15%的组织正式定义了影响到他们客户管理的所有流程只有24%的组织对他们现有客户进行了基础的价值分析80%的组织没有交叉销售给有 的客户59%的组织没有一个董事会级别的人对客户管理明确负责只有12%的组织有纲要确保董事成员同广泛的客户保持定期联系客户管理的方法客户客户分类及分类管理客户沟通及客户动态客户服务第四部分:

销售的职责销售的四项基本原则区域经理和业代的职能分工销售拜访销售：将产品卖到该卖的地方，将货款在规定的时间收回并向总部及时反馈市场状况。销售的基本职责销售的：执行并反馈分销

：产品处于消费者能 的状态、地点陈列：被分销的产品处于消费者能看到的位置

价格管理：产品按照其市场定位的售价被销售

助销：协助销售销售的基本职责

分销

陈列

价格管理

助销销售是围绕客户的不断开发、发展，执行四项基本原则的业务循环，将为公司带来逐步增长的业务量及有利的销售业绩销售的基本职责销售的基本职责如何实现

销量目标？

分销

陈列

价格管理

助销坚持四项基本原则！销售的基本职责市场部的工作销售部的工作

企业经营目标

产品（定位）

通路（区域和

计划（资源分配））

分销

陈列

价格管理

助销策略执行：什么样的人适合做销售工作？(5分钟，简单写出你的观点）正直、诚实－对待客户和同事

坚韧、耐心－对待重复性的劳动渴望、热情－自我成就自尊、自信－自我激励销售的基本职责销售主管和代表的职能分工销售主管做什么？销售代表作什么？的关键部位在哪？经销商、分销商、的关注点应在哪？、小店……到二批商模式？经销商的职能？二批的职能?的

怎样分工？个环节职能？经销商二批商终端店配送分销销售的职能分工主管业代业代谁的职能？销售

的拜访计划拜访制度的建立计划拜访制度是指对目标售点进行固定频率的周期并在

中不断提高产品在售点的表现：为什么要建立计划拜访制度？（5分钟，请写出要点）服务的把握生意机会四项基本原则的计划拜访制度的建立1、 的收集整理：经销商现有多少下线批发商？是谁？在哪里？主要销售什么产品？销量如何？区域内有多少批发商？在哪里？区域内有多少零售商？在哪里？规模和销量？2、拜访频率的确定：各类客户多长间隔拜访一次为宜？大批发和小批发，超市商场和普通零售店计划拜访制度的建立3、在各类客户处的 时间：拜访客户时做些什么？拜访7步骤、四项基本原则4、周（月）拜访计划：每周（月）的作业5、拜访计划的执行和调整6、客户拜访卡拜访7步骤1、重温拜访计划2、商店检查3、建议订单4、交货和收款5、助销6、记录和报告7、 回顾拜访具体内容1