对某电脑品牌在中国的直销的研究

PAGEPAGE35北京交通大学毕业设计（论文）开题报告对某电脑品牌在中国的直销的研究

对某电脑品牌在中国的直销的研究前言一个看似对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出，一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测，这就是某电脑品牌公司。直销作为企业营销的一种重要方式，与现代消费者的联系越来越紧密，随着信用手段和信息技术的快速发展，使直销形式与传统有了很大改进，网络直销这种新型商业模式骤然兴起，国内的企业也受到影响，纷纷上网建店，实行起所谓的一对一的营销模式。国外企业的成功的确令人震撼，但这种成功离中国企业还有多远？本文从某电脑品牌直销模式分析入手，揭示其成功的原因，为我国企业提供借鉴。某电脑品牌公司简介某电脑品牌计算机公司于1984年由迈克尔·某电脑品牌创立。某电脑品牌公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的系列产品。某电脑品牌在1994年建设了www．dell．com网站，并在1996年加人了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展现在，某电脑品牌运营着全球规模最大的互联网商务网站该网站占公司总销售额的40％一50％。某电脑品牌服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。今天公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球的雇员有30000多名。经过十多年的发展，某电脑品牌公司已成为全球领先的计算机系统直销商。2001年，某电脑品牌取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。某电脑品牌公司的崛起是公认的奇迹，某电脑品牌模式的背后凝聚了现代营销的精华。某电脑品牌是成功的，但它的成功要诀是什么呢?某电脑品牌曾不止一次地宣称过它的运营战略“黄金三原则”：坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。同时某电脑品牌又倡导其“三大生产要诀”低价政策、按时提供按需定制的产品、质量。某电脑品牌“快速、简便、节约”的物流作风有美国UPS联邦快递的影子，产品越过库存直接进入装配渠道则是效仿了电子商务巨头亚马逊。某电脑品牌的成功是复杂的。有不少人只了解其直销，但如果仅仅知道直销，充其量只能算是知道了某电脑品牌成功的皮毛。又有些人又推崇某电脑品牌的电子商务，认为其电子商务的有效运营是其成功的基础，但是在某电脑品牌看来其电子商务只能算是其营运所采用的一种有效的手段。其实某电脑品牌的成就是基于多方位的，其在企业战略规划、电子商务及管理信息系统的应用、供应链管理、顾客关系管理、生产运作管理以及倡导的企业文化等多方面，都有它的独到之处。某电脑品牌模式一般被称为直销，就是建立一条直接与客户联系的通道，由客户直接向某电脑品牌发出列有所需配置详情的订单，然后由某电脑品牌“按单生产”。某电脑品牌所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、取消中间商。某电脑品牌在《某电脑品牌直销》一书中解释：“在非直销模式中有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。”某电脑品牌直接面对客户，有利于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而某电脑品牌对客户的要求也有了深人的把握，从而有助于提供更好的售后服务。某电脑品牌模式的运作分析按单生产某电脑品牌对客户和竞争对手的看法是“想着顾客，不要总顾着竞争”。按单生产一改产品从工厂到市场的老路，形成了一个从市场到工厂再到市场的完美闭合系统。某电脑品牌公司与顾客所建立的直接关系让他们可以兼顾成本效益及顾客反馈。在某电脑品牌公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。而是“能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”某电脑品牌称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。”顾客参与到生产过程中来，从而使产品尽可能满足顾客个性化的需求，确保产品适销对路。正如其前亚太区总裁所言：“某电脑品牌是直接向客户提供符合客户所需要的产品，不存在中间环节。客户在和我们取得联系之后，提出他们的要求，讨论之后，我们会负责生产、发送和安装。”以信息代替存货某电脑品牌着力要“摒弃库存”，其实，绝对的零库存是不存在的。但某电脑品牌所言“以信息代替存货”的确非常精彩。存货意味着资金占用，存货管理直接关系到客户服务水平、资金周转速度以及最终的利润，而计算机产品更新迅速、价格波动频繁，使库存成本成为行业最大的“隐形杀手”。利用现代技术，借助直销模式，某电脑品牌不仅可以与客户共享信息，更清楚地掌握实际销售量，还可以与供应商共享所设计的数据库和方法，不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。例如，英特尔公司过去每星期送一次货，现在每星期送三次。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求，某电脑品牌成为库存管理的高手，不断趋近于“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用还意味着避开降价风险，使某电脑品牌可以比其他竞争对手以快得多的速度及低廉的价格将最新的技术提供给用户。顾客体验管理在某电脑品牌公司总部，差不多每间办公室都写着一句口号：“客户体验：把握它。”数千名员工脖子上挂着嵌有照片的工卡，上面写着某电脑品牌公司的使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。某电脑品牌信奉：没有一次交易的顾客，只有终生顾客。顾客体验管理是其赢得终生顾客的秘笈。第一，关注顾客体验。在某电脑品牌的眼中，“顾客是不一样的；他们的需求、顾虑与期望各不相同”，所以某电脑品牌公司花费时间亲自探访顾客，切身体会顾客每天在营运中所碰到的实际问题，基于顾客意见而调整产品制造和发展策略。某电脑品牌公司致力于创造整体顾客体验，由此脱颖而出。比如，几年前，某电脑品牌公司发现：顾客很在意持有及使用个人电脑的整体成本，一些没有妥善处理的成本影响了顾客体验。就此，某电脑品牌公司开发出了“最低生命周期成本”模式。这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面。“最低生命周期成本”模式，帮助顾客找出可以省钱的地方，有效去除了引发顾客负面体验的成本因素，想顾客所想，解决顾客问题，增加了某电脑品牌公司的赢利。第二、优化顾客体验。某电脑品牌公司致力于传递最佳顾客体验，借助于面对面、电话、网络等交流方式保持与顾客的持续良性接触，发展出一系列衡量顾客体验的测量法，它追踪记录订货与送货过程和产品的可靠度，并站在顾客的立场上考虑提供的服务与技术支持。在厦门，某电脑品牌建立了一个CTI系统(电脑电话集成系统)，它可以对打来的电话进行整理，并检查等候时间。根据CTI报告的顾客量，某电脑品牌确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，而且配合顾客信息数据库，顾客只需报上计算机序列号，工程师便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，从而90％的问题可以当场在通话中解决，让顾客体验到最优质的售后服务。1998年美国《计算机世界》的用户调查显示，某电脑品牌公司客户的满意程度排名第一。某电脑品牌每个月接到40万个寻求技术支援的电话，某电脑品牌技术支援网页的阅览页数高达250万次，而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达1O万次。某电脑品牌最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。8000个迷你网站是某电脑品牌针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入某电脑品牌的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业顾客欢迎。良性互动为某电脑品牌公司带来巨大的价值：某电脑品牌公司不仅能借助顾客来实践新创意，还可以在着手设计之前，测试市场对产品特性的需求。从而，思考、解决问题不局限于现有产品，整体顾客体验得以不断优化。这样，公司与顾客建立起了最扎实的诚信及伙伴关系。某电脑品牌的企业战略分析就从企业战略管理的角度来分析，对于一个企业，其战略应当以持续经营优势构建为核心。从企业内部经营运作来看，经营优势由资源、能力、信誉三方面组成。而从行业竞争角度来看，其经营优势构建需以“学不了、学不会、难替代”为核心，重视自我超越与战略创新，提升顾客认知价值，降低企业成本支出，减少耗散价值损失等。在某电脑品牌创立之前，长期以来，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。即使是IBM这样的巨型公司，虽然拥有完整的销售网络，但还是选择经销商来销售电脑。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的做法。消费者希望的个性化服务，诸如：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰等，受到种种限制。某电脑品牌认为，这种间接的途径是建立在买方对IT一无所知的假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，许多学生是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且某电脑品牌认为，10年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。而且，昂贵的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。正是在对环境做出正确的判断和设想的基础上，某电脑品牌做出了关于组织的使命的设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。当前，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。“由外而内”这种方法要求决策者从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿，以核心能力为驱动的企业将自己的组织看作是一个巨大的反馈环，从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。企业的核心能力只有自始至终围绕着顾客，才具有战略意义。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竟争优势的根源一顾客。事实上今日成功的公司，或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。因此，某电脑品牌认为，凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，他可以制造出比IBM更好的电脑，并成为电脑行业的佼佼者。在早期面对IBM、康柏等庞大的竞争对手，某电脑品牌毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境和使命的正确假设，某电脑品牌公司被创立了，并且一步步走向成功。按照某电脑品牌的话说：“关于行业的假设以及某电脑品牌公司将要做什么，是某电脑品牌电脑公司诞生的核心概念。”在确定了宗旨和使命之后，某电脑品牌也定下了它的的核心竞争能力。某电脑品牌核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，某电脑品牌惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，某电脑品牌摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统模式，这使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和COMPAQ都曾经模仿某电脑品牌的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。某电脑品牌的供应链管理通过先进的IT技术，建立“虚拟”企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是某电脑品牌公司取得成功的核心竞争力。而如果我们要深入探讨一下其实质，不难发现，从现代管理学意义上讲：某电脑品牌的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。上面所说的供应链实际上是比较传统的供应链。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了：企业内部供应链→产业供应链→全球网络供应链。而刚才的供应链所描绘的是处于第二阶段的供应链，这也正是大部分的企业所处的环境。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要的一环，而某电脑品牌以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。实际上，在仔细分析了某电脑品牌直接模式的实现方法之后，我们实际上已经找到了某电脑品牌所建立起来的供应链。一方面，某电脑品牌通过电话，网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，某电脑品牌也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是某电脑品牌所称的“以信息代替存货”，这样，某电脑品牌也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。这样一个由供应商到某电脑品牌公司再到顾客的组织网络就是某电脑品牌所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。与传统的供应链相比，某电脑品牌的全球网络供应链主要有两点不同：一、某电脑品牌公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商、和零售商。而是直接由生产厂商（某电脑品牌公司）把产品卖给顾客。这就是某电脑品牌所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者。”二、多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向某电脑品牌公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是某电脑品牌公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处，是使得某电脑品牌公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。零件供应商、某电脑品牌公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。从某电脑品牌与顾客的关系来说，他们也同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反，某电脑品牌公司通过电话、面对面交流、互联网上的网上商店、网上自助服务、顶级网页等等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。通过以上的种种做法，某电脑品牌公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。直销与分销的联系与区别直销的特点5.1.1以市场营销观念为指导思想市场营销观念是随着整个市场由卖方市场向买方市场转变而形成的。这种观念的基本要旨，便是企业的全部经营行为以消费者需要为导向。作为70年代后形成并发展的直接营销便是这一大背景下的产物，它强调的仍然是以比竞争对手更及时，更有效的方式传递目标市场上所期待的满足。这一点无疑是直销这一理论的核心所在。以整体营销为行为基础无论是作为零售方式的直销抑或作为促销手段的直销，均以消费者需要识别、需求评价、市场细分、目标市场选择为基础，形成所谓整体营销或一体化营销(IntegratedMarketing)，而传统的直接销售(DirectSale)既非以消费者需要为导向亦不存在上述一体化的行为特征。以付费媒体作为促销信息的传递手段与广告一样，直销也通过付费媒体传播广告或服务信息，但与广告不同的是，广告采用的是大众传媒而且缺乏对受众的基本了解和认识；直销则是根据消费者特征，比如姓名、地址、电话号码、电子邮件密码等，采用相宜的媒体进行有针对性的信息传递。正是由于直销的这种信息传递功能，因而使直销具有促销的属性。以交互回应为行为机制不管采用直邮、电话、电子邮件、商品目录书或是数据库营销等一种直销工具或几种直销工具，直销都致力于让消费者产生直接的回复反应。这种反应既可以是消费者的直接订购，也可以是询问或参观直销商的产品陈列室，并且，直销商或制造商根据接受信息的受众与产生反应的消费者之比，可测算反应率的高低，进而据此采用R-F-M模式(即：R：最近何时购买；F：购买频率；M：购买金额)建立消费者数据库，从费者之间交互回应的机制。直销方式存在的缺点直销渠道虽然优势不少，但其也存在一些明显的缺点，突出表现在：在产品和目标顾客方面对于绝大多数生活资料商品，其购买呈小型化、多样化和重复性。生产者如凭自己的力量去广设销售网点、往往力不从心，甚至事与愿违，很难使产品在短期内广泛分销，很难迅速占领或巩固市场，企业目标顾客的需要得不到及时满足，势必转移方向购买其他厂家的产品，这就意味着企业失去目标顾客和市场占有率。在商业协作伙伴方面商业企业在销售方面比生产企业的经验丰富，这些中间商最了解顾客的需求和购买习性，在商业流转中起着不可缺少的桥梁作用。而生产企业自销产品，就拆除了这一桥梁，势必自己去进行市场调查，包揽了中间商所承担的人、财、物等费用。这样，加重生产者的工作负荷，分散生产者的精力。更重要的是，生产者将失去中间商在销售方面的协作，产品价值的实现增加了新的困难，目标顾客的需求难以得到及时满足。在生产者与生产者之间当生产者仅以直接营销渠道销售商品，致使目标顾客的需求得不到及时满足时，同行生产者就可能趁势进入目标市场，夺走目标顾客和商品协作伙伴。在生产性团体市场中，企业的目标顾客常常是购买本企业产品的生产性用户，他们又往往是本企业专业化协作的伙伴。所以，失去目标顾客，又意味着失去了协作伙伴。当生产者之间在科学技术和管理经验的交流受到阻碍以后，将使本企业在专业化协作旅途中更加步履维艰，这又影响着本企业的产品实现市场份额和商业协作，从而造成一种不良循环。分销的特点分销是指制造商把产品先卖给批发商，然后由批发商再卖给零售商，最后由零售商卖给消费者的一种销售方式；直销则是制造商直接将产品卖给消费者的销售方式。如果我们把包括批发商和零售商在内的所有中间商统称为分销商的话，那么产品在从制造商转移到消费者的过程中，分销至少要经过两次市场买卖，而直销则只发生一次买卖。另一方面，分销是生产和销售两个功能分别由制造商和分销商两个不同的主体来执行的；而直销中，没有单独执行销售功能的销售主体，生产和销售由同一主体即制造商来完成。来看一下分销的特点：分销渠道是传统的市场营销组合要素之一市场营销组合一般被概括为四个基本要素(4P组合)，即产品、价格、渠道和促销策略。产品能够顺利地送达消费者，实现自身价值，完成“最后惊险地一跃”，离不开4P组合中任何一个环节。变动其中任意一个要素，都会对企业的销售成果带来影响。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者分销渠道的这一特征具有非常重要的意义，它实际上指出了谁是渠道运作的发力者与受力者，即厂家和消费者是分销渠道的基本服务对象。很明显，分销渠道的基本功能是帮助生产者把产品卖出去，让消费者想买就买得到。若将渠道理解为仅仅是中间商活动的舞台，那就本末倒置了。分销渠道引发转移商品所有权的行为伴随着商品实体从生产者手中转移至消费者手中，商品所有权也从生产者手中转移至消费者手中，尽管在转移过程中，实体与所有权可能发生分离，但方向与终点是一致的。当然，生产者通过代理商销售商品，他与代理商之间、代理商与消费者之间不发生所有权转移，因为代理商对商品没有所有权，只是代买代卖，帮助他人转移商品所有权。中间商介入往往是必不可少的尽管生产者可以直接与消费者进行沟通，实现零渠道运作，但对于绝大多数生产者来说，中间环节的介入是产品分销成功所不可缺少的。这些中间环节主要包括:批发商、零售商、代理商和中介服务机构等。分销渠道模式的缺点可能形成“需求滞后差”。中间商购走了产品，并不意味着产品就从中间商手中销售出去了，有可能销售受阻。对于某一生产者而言，一旦其多数中间商的销售受阻，就形成了“需求滞后差”，即需求在时间或空间上滞后于供给。但生产规模既定，人员、机器、资金等照常运转，生产难以剧减。当需求继续减少，就会导致产品的供给更加大于需求。若多数商品出现类似情况，便造成所谓的市场疲软现象。可能加重消费者的负担，导致抵触情绪。流通环节增大储存或运输中的商品损耗，如果都转嫁到价格中，就会增加消费者的负担。此外，中间商服务工作欠佳，可能导致顾客对商品的抵触情绪，甚至引起购买的转移。不便于直接沟通信息。如果与中间商协作不好，生产企业就难以从中间商的销售中了解和掌握消费者对产品的意见、竞争者产品的情况、企业与竞争对手的优势和劣势、目标市场状况的变化趋势等。在当今风云变换、信息爆炸的市场中，企业信息不灵，生产经营必然会迷失方向，也难以保持较高的营效益。某电脑品牌直销在中国某电脑品牌根据中国市场的特点，对其直销模式做出适应性的调整，在一定程度上克服了中国市场对其传统直销模式的不利影响，更好地适应了中国市场。某电脑品牌直销模式的本土化对于跨国公司的本土化经营有着重要启示：第一、重新评估原有优势和劣势。在特定的竞争格局下，某公司依靠其相对的优势占领市场。当该公司进人新的区域市场时，其所处的宏观环境发生了变化，面对的供应商、竞争者和消费者的情况也不同。在这种情况下，该公司原有的优势可能不再是优势，而成为劣势。当然，其原有的劣势也可能转化为优势。例如，某电脑品牌的直销模式在美国市场有着明显的价格优势，在中国市场与联想等厂商相比就没有那么明显了。因此，跨国公司进入新的区域市场，必须重新评估其原有的优势和劣势，在新的市场环境中，客观认识自身的优势和劣势。否则，容易照搬既有的模式和做法，发生“水土不服”的现象。第二、合理控制过渡性措施。特定市场的环境和消费者的消费习惯的改变都不是一蹴而就的。激烈的市场竞争和瞬息万变的市场形势使得跨国公司不可能等“万事具备”才进人新的区域市场。因此，为了适应新的市场环境和特点，跨国公司有必要采取一些临时性的过渡措施。这些措施有可能与其旧有的经营理念和模式背道而驰。例如，某电脑品牌公司进人中国市场之初采取分销模式，以及现在采取的增设分支机构的措施。这些措施的实施是为了较快适应市场，并尽快培育市场。如果控制不当，某电脑品牌就会变成采取分销模式的厂商，从而丧失直销的所有优势．失去自身的经营特色，最终被市场淘汰。可见，跨国公司在本土化过程中，必须严格控制某些过渡型措施的实施。某电脑品牌在亚太地区l2个国家和地区开展了直线订购业务。20世纪90年代初，公司通过与当地分销商合作，首先打入了亚洲的几个主要市场，从1993年开始在设施和人员上进行了直接投入。某电脑品牌在亚太地区采用的是它于80年代在美国首创的直线订购业务模式。客户可以直接向某电脑品牌订购计算机，并于7天内收到订货。客户还可以受到终生免费的技术热线支持，并享受公司的次日现场服务。公司设立了“亚太客户中心”，用多种语言服务，客户在电话中提出的技术问题，80％以上能在l0分钟之内解决。某电脑品牌于1993年5月进人中国市场。某电脑品牌公司认为，“无论是现在还是将来，中国都是至关重要的市场，某电脑品牌公司相信在华开展直线订购业务，将使中国客户以一种崭新而便捷的方式，直接购买计算机”。某电脑品牌看好中国市场的理由在于，中国用户对计算机的需求在成倍增长，中国人对网络的认识在不断提高。据统计，1993年我国互联网用户只有2000个，而到了1998年底，就已经增加到210万个，4年内增长了1000多倍。随着我国信息化的发展，将有越来越多的企业用户转向Pc制造商和零售商的WWW站点，在线采购台式机。今后几年，企业在线采购Pc机的增长率将达到10～20％。某电脑品牌曾委托国际调查公司对中国市场进行了9个月的调查，认为直销计划是可行的。1998年8月，某电脑品牌公司在中国9个大城市开展了直销业务。4个月后，某电脑品牌的中国销售业绩比预期增加了25％。1999年2月，某电脑品牌宣布将在华直销范围扩大到l3个城市。针对中国市场的特点，某电脑品牌提出了以下发展战略：1．通过直线订购方式，以卓越的价格和性能，向中国用户提供计算机产品和技术服务；2．利用某电脑品牌对中国市场的了解，将本地语言的软件和操作系统集成到某电脑品牌的计算机产品中去，为市场提供更多的相关技术；3．加强对员工的培训投资，转让先进技术，提供最佳客户服务，加强市场营销以及财务、制造和管理运作。某电脑品牌在中国市场的工作重点是，“强化对某电脑品牌的认知，并致力于开发市场的长期潜力”。考虑到中国各地之间用户使用水平与基础设施极不均衡，在直销地点上，首先选择大城市；在直销面对的客户上，以大型企业为主，逐渐延伸至中小用户。某电脑品牌在厦门建立了“中国客户服务中心”，为在中国的客户提供产品和技术帮助，该中心通过预装本地语言的软件和操作系统，按订单方式生产，以满足客户的不同需求。考虑到目前中国网络不发达的特点，某电脑品牌在中国也有一些代理销售业务。在北京、上海、广州等城市，某电脑品牌设立了一些正式代表处和非正规的HomeOffice机构。这些机构主要负责与当地大客户的公关工作，设有定货、售后服务和运输职能。在配件供应、服务、运输、宣传等方面，某电脑品牌采取委托方式，但他们不与任何一家受托公司签署长期合同。某电脑品牌只对他们提出要求和管理方面的建议，如果这些公司不能达到要求，某电脑品牌就会中止与他们的合作。与分销比较，某电脑品牌直销模式的特点是：按照客户需求制造微机，并向客户直接发货。某电脑品牌人最爱说的一句话就是“两点之间，直线最短”。直销抛弃了中间渠道，采取对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。据称，直销产品要比同类产品价格低15％一20％，这是某电脑品牌效益好的主要原因。某电脑品牌直销模式对中国企业的影响与应用在对某电脑品牌公司的直接模式进行由浅入深的剖析以后，我们很自然的要想到某电脑品牌的直接模式究竟能不能在中国加以应用，应该怎么样在中国加以应用？直销在我国的应用发展缓慢作为无店铺销售的一种形式，直销在我国经过近20年的缓慢发展，主要集中于较为初级的形势，如直接邮寄，杂志、报纸营销，电视、电话营销，上门推销或自开门市等。在与顾客保持密切关系，形成直接互动，由于多种原因，与国外存在着巨大差距。对直销感兴趣的顾客范围很狭窄，而且重复参与程度抵，究其原因主要有以下方面。企业外部原因消费观念的影响直销与传统的零售方式有很大的不同，是一种时空分离的购买方式。而我国消费者一向崇尚耳听为虚、眼见为实，一手交钱、一手交货的购买方式，比较习惯于亲自去商店选择购买所需商品。某电脑品牌公司进入中国后，也听到了有关这方面怀疑的声音，改变国人长期形成的购买习惯有一定困难。缺乏有关行业法律法规直销在我国发展的初期，不少不法分子利用上门推销或在邮寄营销的过程中采用欺诈、蒙骗等手段，使其声誉备受损害。许多人对此产生戒备、抵触情绪。由于缺乏有关行业直销在宣传、运作方面的法律法规。很难使消费者权益得到切实维护，因此消费者对直销方式缺乏信心。我国居民收入水平低价格对消费者购买行为的影响仍占十分重要的地位，而直销业者在运送成本上无法因为销售量增加而大幅降低，这样低单价成品的运送成本有时可能会高于场频产品成本，其中一部分成本必然将转嫁到消费者身上。如电视营销出现以来，长期以其高昂的价格使普通消费者难以接受。因此直销价格同样使影响消费者购买的重要因素。我国生产厂商自身的种种劣势业阻碍着直销的发展一方面，绕过中间商进行直销，企业就必须建立一支专业的销售队伍，就意味着企业在致力于技术的发展以及生产质量与效率提高的同时，要增加大量的人力从事营销和客户服务，与擅长营销的中间商竞争，争取消费者的认同。这对于绝大多数经验并不丰富、实力并不雄厚的中小企业来说无异于舍本逐末。即使有实力的大型企业也更愿意积聚自身的核心优势，与其他企业相互协作共同发展。因此，在我国目前企业管理水平低下、市场经验不足的情况下，一般单个企业都没有能力和实力有效担当起整个产品生产、流转各个环节的功能，从而以最大效率满足客户需要。另一方面，企业进行直销的最大优势在于直接与客户接触，最为清楚、准确、及时地掌握顾客需求。在现代社会想有效地维持这一切就得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，利用多种途径，如电话、传真、互联网等与顾客建立一种互动关系。以强大的技术支持为基础，企业可以象某电脑品牌公司那样对顾客进行严格细分，建立顾客信息数据库，完整纪录顾客所有信息。而我国企业的信息化程度比较低，据调查，在15000家国有大中型企业中，大约只有10%的企业基本实现了信息化或信息手段较好，1000万家中小型企业中只有1%拥有基本的信息手段，这与国外企业的差距还是很大的，而没有高度的信息化，就不能充分现实直销的优势。当然，企业信息话程度高低在很大程度上受我国整体经济水平的影响，表现在我国信息产业基础薄弱，尤其使网络技术、网络管理、资费水平等都与世界发达国家存在较大的差距。根据统计，企业要开发和推出自己的电子商务网站至少要花费100万美元和5个月的时间，之后的人工成本、市场推广费、网络安全维护等方面的花费也非常高，这对于我国绝大多数企业来说很难做到。针对我国企业经营现状与市场环境的特点，必须学习和灵活运用国外的先进管理经验。某电脑品牌直销模式采取的“定制”生产方式的确最大程度地满足了消费者需求，与客户形成良好的沟通与互动，实现最佳顾客价值，由此也获得了巨大回报，在这一点上某电脑品牌公司的营销模式的确堪称典范，从中我们至少可以得到一点启示，那就是象某电脑品牌人所说的“想着顾客，不要总顾着竞争”，这样才能最终赢得胜利。任何企业在市场上对顾客的诚恳与努力都不会白费。

随着某电脑品牌在厦门设立工厂和中国客户服务中心，宣布把直接模式引进中国后，在中国的信息产业也刮起了一阵某电脑品牌旋风，但在多数的情况下，我们对直接模式的研究与应用却陷入了一个误区——把直接模式等同于直销模式，把直销模式等同于网上直销。以为某电脑品牌的成功就在于他架构起了一个网站，使得顾客能够从网站上直接定货，并按照自己所需定制产品。于是希望自己能够效仿。学习某电脑品牌网上直销需要的条件安全可靠的网站一个面向顾客的、安全可靠的网站，顾客能够方便、安全的将自己的订购信息和信用卡密码等私人信息传输给生产厂商。对比一下某电脑品牌公司的站点和我国大多数企业的站点。可以很明显的发现，某电脑品牌公司的网站是完全以顾客为中心的，一进去就会问你是属于哪中类型的企业，以便提供不同的解决方案。而我国企业的站点大多还停留在单纯的自我宣传的阶段，等于在互连网上给自己做免费的广告，而不是从顾客的需要角度来设计页面。从网络的安全性讲，某电脑品牌公司一面向顾客宣传公司的确有足够的能力确保网上交易的安全性，一面把公司的具体做法开列出来，让顾客可以更清楚的了解，以便看过之后能够“和某电脑品牌公司一样对交易和个人信息的安全性充满信心”。而我国一些比较知名的网上交易网站却常常大声吆喝：我被黑了。仿佛不以此为耻，反而为荣：因为我有知名度，所以别人才会来黑我。甚至于被黑也成了扩大知名度的手段。但是，这样怎么能使顾客对你的网站的安全性有信心？怎么敢放心和你做交易？企业内部的各项管理实现信息化某电脑品牌公司的网站现在的日营业额达到4000万美圆，接收到的电子定单数以千计，这就牵涉到定单信息的统计、分类以及正确的传到生产部门。而这一切不可能由人来完成，只能由先进的ERP等企业管理软件来集成这一功能。从生产流程上说，某电脑品牌直接面向用户定制产品，要求随时改变产品结构，这就使它不宜使用长流水线式作业，而是要缩短流程、减少工序，这样，每个生产环节的工作强度就增大了，难度提高了，相应地，对每个环节上的技术含量、生产条件的要求自然也就高了，检测、后期服务等技术都要提高。再从财务上来看，零单购买加大了企业的财务压力，这就更要求企业财务工作有很高的技术和效率，诸如小批量购进原材料款的管理、用户货款的管理、企业账目管理等都要清晰明了。最后从降低库存，节省成本角度看，它要求企业与上游的零件供应商进行密切的联系，也同样离不开电子数据交换来实现，这样才能做到以信息代替库存，降低成本，真正发挥出直销的优势来。所有这些环节都离不开企业内部的现代管理的实现，其中最主要的就是以ERP软件实施为代表的企业内部管理的信息化，而国内大多数企业还没有实施这样的软件。一些实施软件的企业也有不少并没有通过重新设计流程来提高企业的管理水平，导致软件不能运用或者只是手工的低水平重复。良好的物流和资金流体系

某电脑品牌公司直接向顾客出售产品需要有良好的物流和资金流体系做支持。直销的好处就是方便、快捷省时间。但是如果直接定货很方便，工厂的生产制造也很快捷，而却没有安全迅速的物流体系，也不会为消费者提供满意的服务。在美国，由于市场发育比较完善，已经逐步形成了一个完善的物流体系。某电脑品牌公司不但能保证商品能够及时的送到顾客手中，还能提供定单查询服务，让顾客随时知道自己的东西究竟已经运到什么地方了。相对而言，我国的物流体系却还远未成熟。比如，你如果在国内顶级的网上商店——8848.net上购物，你只能在29个城市享受到送货上门的服务。其他地区的只能象以往一样到邮局、铁路及民航机构去领取，而且其“在途时间与邮寄发运方式有关”，也就是说，他们也管不了了。同样，在资金流通领域也是一样，我国的信用制度还没有完善，资金流的安全性等等许多问题都还有待解决。良好的服务支持某电脑品牌公司的网上直销要取得成功，同样要有良好的服务支持。一方面，某电脑品牌公司通过设立网上自我故障排除和技术支持信箱等服务，让顾客能够通过网络便捷的解决自己的问题。同时，对于维修等不能通过网络解决的，某电脑品牌通过将其外包出去，让其他的专业公司承担这一责任，实现了专业分工合作，节省了自己的成本，也能够为用户提供优质的服务。而国内目前还很少有专门提供服务与支持的公司，通过企业自己来做所需的成本也是相当高的。结论某电脑品牌的成功是否能够适应中国企业，为中国企业在艰难的环境中谋得一席出路呢？这也是因人因企业而异的。从目前的情况来看．我国现有的销售模式在相当长的时期内很难改变。因为我们的企业在许多方面都还不具备应用某电脑品牌直销模式的条件。企业领导管理水平低。我国的企业领导很多是短期行为。他们考虑的不是顾客．而是国内的竞争对手。因此，国内的企业大多数的精力花在劣性竞争上．互相杀价．最后的结果往往是两败俱伤。人员的整体素质较低。某电脑品牌直销模式需要一大批的熟悉经营、通晓国际法律、拥有良好的计算机操作技能的专业人才。而我国的企业尤其是国有企业．目前这方面的人才非常地缺乏。许多企业管理水平低。经济效益差，即使有人才也难以留住。有的企业近亲繁殖现象突出，致使工作人员素质不断降低。设备与技术落后。与某电脑品牌公司相比，我国绝大多数企业的通讯设施与运输手段几乎是原始状态。我国目前有相当数量的中小企业计算机数量很少，网络通讯设施根本没有，有的企业硬件还马马虎虎，但是缺乏真正懂这方面技术的人才。这些都极大地制约了电子商务及物流业的发展。据有关部门统计，到目前为止，我国有超过8O%的中小企业从来没有开展过电子商务业务。信用制度尚未形成。我国目前基本上还是处于货币时代。信用评估制度尚未实行，这也在很大程度上限制了某电脑品牌模式在我国的推广与应用。但是，我国的有关管理部门应该充分认识到某电脑品牌直销模式的优越性，可以先选择一些各方面条件比较好的企业尤其是大中型骨干企业做试点，待到条件成熟时再全面推广。部分企业也可以结合自己的具体情况，学习某电脑品牌公司的某些做法，提高自己的管理水平与经营能力，从而提高自己的竞争能力，增强企业的经济效益。在具体实现方式上，我们不能完全照搬某电脑品牌的做法，而是要真正结合国情，脚踏实地的一步步来。

就拿信息产业来说，国内现有的模式多为代理分销体制，通过数量众多的代理分销商来为顾客提供产品和服务，如果一下子转到直接模式，不仅硬件暂时难以满足，也必然会同他们发生利益上的冲突，不妨采取逐步改善供应链的办法。

以往的代理分销层次经常会由三个以上层次组成，的确对于一开始的时候迅速开拓市场，这样的结构是有其优点的。但是当市场比较稳定后，过多的层次就反而会使效率降低，同时增加成本。因而就必须对层次进行适当的精简。现在，国内的信息企业有很多都开始向两个层次的代理分销体系迈进，这个方向是正确的。当然在一些偏远、企业营销力量比较弱的地区，可以仍采取较多的层次，因为相比较起来，这样的方式可能更有利于业务的拓展。同时，我们也注意到国内也有一些企业，效仿快餐业和零售业的一些做法，在各地组建起连锁专卖店。这种专卖店直属公司，同时管理比较规范，而且我觉得它的最大好处就在于不仅仅缩短了供应链，而且也承担起了物流的重任，这在国内物流体系不完善，没有专业的物流公司的情况下，这样的做法无疑是一种适合国情的变通的好办法。我觉得以后的专卖店的发展，似乎应该借鉴某电脑品牌网上建立的做法，除了卖自己品牌的电脑外，还要提供其他公司的相关的产品，以为顾客提供完整的解决方案。解决专卖店的品种单一、缺乏选择余地的情况。

当然，我们同样也要运用现代的信息技术加强公司与顾客的联系，当然，要实现这一点，决不仅仅是电子交易，或网站宣传，而是包括了企业或机构内外部信息化建设的全部，核心是整合内外部资源，关键是相关信息如何快速、有效地沟通，目前国内企业或机构最急需的应该是先建立起与用户进行快速沟通的机制，这是进一步调整、提高的出发点，这种机制一定是方便的、快速的、高效的，应该不受时间、地点、设备等条件的限制。由此看来，学习某电脑品牌的模式不能只是学他的网上直销。直销的确是某电脑品牌成功的秘诀之一。但是，某电脑品牌的成功决不仅仅是直销，更不是网上直销。而是被归纳为直接模式的管理模式，是贯穿从零件提供商到生产厂商到顾客的优良的供应链管理模式。直接模式、直销和网上直销三者的内涵是一个由大到小的包含关系。我们学习某电脑品牌，不是原样照搬，而是要借鉴其管理的精髓，结合中国的实际情况，提高我们的供应链管理水平，从而真正能适应21世纪竞争的需要。参考文献：(1)桑德斯；

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透过直销看某电脑品牌模式》，企业技术开发，2005年8期(20)勒晓英，《某电脑品牌直销模式危机四伏》，IT时代周刊，2005年8期(21)Crittenden,VictoriaL;Crittenden,WilliamF.Developingthesalesforce,growingthebusiness:Thedirectsellingexperience(22)Vasapoli,JosephV.Interstatetransmissionforadirectsale:aregulatorygapinwheelingauthority?TheElectricityJournalVolume:9,Issue:1,January-February,1996,pp.54-59(23)Berry,StewartJ;Longley,Paul.Assessingtheusefulnessofstorecarddataindirectsalesoffinancialservices.JournalofRetailingandConsumerServicesVolume:12,Issue:6,November,2005,pp.407-417附录（一）Developingthesalesforce,growingthebusinessThedirectsellingexperienceWithworldwidesalestopping$85billion,thescopeandscaleofdirectsellingwarrantsgreaterunderstandingofitschiefasset—thesalesrepresentative.Self-employedindividuals,theserepsareinstrumentaltotheirfirms’successandgrowth.Interviewswithdirectsellingexecutiveshavehelpedidentifyuniversallyapplicablesalesforcesuccessvariablesselectingtherightindividuals,maintainingtheirmotivation,developingtheappropriateskills,andprovidinghighperceivedvalueandsupply.Withanindependentsalesforceframework,itisimperativefordirectsellingfirmstoimplementprogramsthataidinfindingandkeepingstrongindividualsellers.Overthepastfewyears,agreatdealofattentionhasfocusedonthemarketpotentialofsellingviatheInternet.Lostinthemediacrushhasbeenthetremendousgrowthassociatedwithdirectselling(person-to-person,partyplans,andsoon).Recentestimatessuggestworldwidedirectsalesinexcessof$85billion,andtheWorldFederationofDirectSellingAssociationsindicatesthatdirectsalesrepresentativesnumbermorethan46million—triplethenumberjusttenyearsago.IntheUnitedStates,whichisthelargestmarketfordirectselling,estimatesof$28billioninsalesand13millionrepresentativeseasilyrepresentadoublingofthemarketinthepastdecade.ThenumberofAmericanadultsinterestedinpurchasinginthismannerstillexceedsthenumberactuallymakingadirectsalespurchase,indicatingcontinuedgrowthopportunity.Anddirectsellingisaneconomicalandlargelycontrollablemeansofgainingaccesstonewinternationalmarkets.Globally,numerousfirmsfromavarietyofindustriesregularlyattempttointroducedirectsellingasadistributionchannel.Unfortunately,thereisadearthofknowledgeanddiscussionaboutthepotentialbenefitsandpitfalls.Forexample,certainregionsoftheworldhaveseendirectsellingadverselyaffectedbyeconomicdownturns,whileothershaveembracedtheconcept.Somecultures,acrossbordersorwithinasinglecountry,appearmoreopentoit.Underperformance,burn-out,andturnoverofsalesrepsalsoappeartobewidespread,yetfewfirmshavepaidadequateattentiontoeitherthecauseortotalcosteffectofsuchaperformanceshortfall.Thisstudyattemptstoaiddirectsellersinbetterunderstandingissuesinvolvingcompanysalesgrowthandtheirchieforganizationalasset:thesalesrepresentative.Detailedinterviewswithexecutiveswereusedtogainaclearperspectiveoftheissuesandattributesfacingthesebusinesses.Executivesfromeightdirectsellingfirmswereinterviewedforthestudy.Productcategoriesrepresentedintheresearchincludearts&crafts,cosmetics,cutlery,kitchenware,jewelry,vitamins,andwellnessproducts.Initially,in-depthinterviewswereconductedwithfourexecutivesataUS-baseddirectsellingcorporation.Thenstructuredin-depthinterviewstookplaceattheAustralianheadquartersofalleightdirectsellingfirms.FurtherdiscussionswereheldwithUS-basedsalesreps.Afterillustratingamodelofsalesforcedevelopment—acriticalcomponentofcompanysuccessintheworldofsales—weexplaintheconceptofdirectsellingandidentifyitstypicalproductsandmajorglobalmarkets.Wealsoidentifyfivemajorissuesthatuniversallyapplytothatenvironment.Finally,wediscussthemanagerialimplicationsofimplementingasuccessful,worldwidedirectsalesdistributionchannel.AmodelofsalesforcedevelopmentPersonalsellingisgenerallythemosteffectivetoolinthebuyereducation,negotiation,andsalesclosingstagesofapurchasedecision.Givenitsimportanceinaccomplishingorganizationalsalesandgrowthobjectives,attractingandkeepingsalesrepsisakeyorganizationalfunction.Althoughitiswellacceptedthatanattractivecompensationpackageisanecessityinhiringandkeepingtalentedsalespeople,or“sellers,”thepromiseofmonetaryrewardsisnotsufficientinandofitself.Itisagreatfirststepthathastobefollowedquicklybyacomprehensivesalesforcedevelopmenteffort.Salesforcedevelopmentrequiresrecruiting,selectingandtrainingpeople,providingfieldexperiencetoreps,andmaintaininganongoingassessment,enhancement,andretentionprocess.Thearrowsinthefigureclearlyindicateaniterativeprocessoflearningandadjustingasthefirm’smanagementandsalesrepspursuesalesandprofitobjectives.Becauseofthenatureofdirectselling,withitsindependentsalesforce,itisimperativethatsuchfirmsclearlyunderstandtheimportanceofastrongdevelopmentprocess.ThedirectsellingdistributionchannelDirectsellingisamethodofmarketingandretailingproductsandservicesdirectlytotheconsumerviaperson-to-personorpartyplansellingandawayfrompermanentretaillocations.Customersaregiventheopportunitytosee,touch,andtestaproductattheirownleisure,oftenintheirownhomes.Theproductssoldarediverseandincludesuchtraditionalfareascosmeticsandskincare,vacuumcleaners,andhouseholdcleaninggoods.Non-traditionalfareincludessuchproductsasairpurifiers,wine,andlingerie.Leadingproductsalescategoriestendtovaryfromregiontoregionandcountrytocountry.Muchoftheworldhassufferedeconomicmalaiseoverthepastfiveyears.Fortunately,directsellinghascontinuedasabrightspot,withsubstantialgrowthinKorea,Indonesia,EasternEurope,Chile,Mexico,Denmark,France,Sweden,Switzerland,theUK,andtheUS.However,forsomeinternationalfirms,significantmarketupturnshavebeenoffsetbydeclinesinmajordirectsellingmarketslikeJapan,Germany,andBrazil.Directsalesrepsaregenerallyindependent,self-employedindividualswhoearncommissionsandpaytheirownexpensesandtaxes.Thesefactorsdifferentiatethemfromcorporatesalespersonnel,forwhomcompensationisfrequentlybasepluscommission,expenseaccountsmaybeavailable,andtaxesareinitiallyhandledatthecorporatelevel.Whydopeoplechoosedirectselling?Reasonsincludeaflexibleworkschedule,achancetoownabusiness,andsocialinteraction(itisagoodwaytomeetpeople).Moreover,andperhapsmostimportant,earningsareproportionatetoperformance,thuseliminatingtheartificialbarriersoftenfoundincorporatecultures.Manyviewdirectsellingasasourceofempowerment.Worldwide,thevastmajorityofsellersaremarriedwomenbetween35–54yearsoldwhohavesomepost-highschooleducation.IntheUS,about43percenthavecollegedegrees.Salesforcesuccess:TheviewfromdirectsellingexecutivesInourdiscussionswithexecutivesovertheirfirms’potentialgrowth,fivekeyissuesemergedfromourstudyashavinguniversalapplicationtodirectselling.Notsurprisingly,threeofthesedealsdirectlywithsalesforcedevelopment:recruitingandselection,training,andperformanceenhancement.Theremainingtwoissues,productvalueanddelivery,areenablinginnatureinthattheysupportthesalesforceinmeetingtheirobjectives.Recruitingandselection:Theselleristhekey.Sellerrecruitingwasuniversallyidentifiedasthenumberoneissuerelatedtoanygrowthandsuccess.Managerialinvolvementandcommitmentwereresoundinglycitedaskeystoeffectiverecruiting.Applicantsaregenerallysoughtthroughvariousmeans,butdirectsellingfirmsmustbeespeciallycarefulaboutcountrylawsastheyapplytosolicitingindependentsalesagents.Moreover,inmanycultures,includingtheUnitedStates,collegestudentsseldomviewsellingasaviablelong-termcareer(althoughultimately,aspreviouslynoted,almosthalfhavecollegedegrees).Currentcustomerswerefrequentlymentionedasanimportantsourceofsalesrecruits.Despitetheimportanceplacedonrecruiting,noneoftheinterviewedexecutivesappearedtohaveasystematicselectionprocess.Noformalcharacteristicprofilewasusedinanyofthefirmsthatwouldaidinidentifyingpotentiallysuccessfulsellers.Attheheartoftherecruitingstrategyformanydirectsellingfirmsisatendencytotakeonpeoplewhoappearinterestedintheproductandpersonalsellingandthenletthemsinkorswimontheirown.Severalperceptualelementsreinforcethelackofselectiondevices.First,ourexecutivesuniversallyacknowledgedthatsuccessfulsellersareextremelydiverse.Thus,byimplication,anysystematicselectionprocessmightscreenoutagoodapplicant.Second,thereisnorealcosttothefirmwhenerrorsaremadeinselection.Giventhattherepsareself-employed,therearenostart-upcostsoroverheadcostsattributabletothefirm.Becausetheyarerequiredtopurchasetheirsamples,additionalrepsareviewedashavingonlyaverymodesteffectonmarginalcosts.Assuch,adirectsellingfirmmaywantitsmanagerstotrytocapitalizeoneveryhiringopportunity.Finally,managementrewardsystemsarefrequentlybasedonthenumberofnewrepsbroughtintothefirm.Unfortunately,noteBonomaandCrittenden(1988),suchunsubstantiatedviewsmayleadtoglobalmediocrity.Inotherwords,bytryingtoincludeeveryone,thefirmisunabletofocusitsresourcesonthosemostlikelytoachievesuccess.Thislackoffocuscanleadtohighturnoverforbothweakandpotentiallystrongsalesreps.Theper