《企业行政管理实训》资料 模块一案例三

（一）通用电气、杰克.韦尔奇与“婚庆蛋糕式的官僚宝塔”1981年，45岁的韦尔奇担任通用电气的总裁，当时GE作为美国最强大的公司之一，没有任何迹象表明它面临危机，但是韦尔奇看到了变革的必要。韦尔奇已经敏锐地觉察到公司患上了“恐龙症”：官僚主义盛行，结构臃肿，对市场反应迟钝；领导干部们已将主要注意力转移到了处理内部事务从而获得加官进爵上来了。当时公司有412000名员工，其中有经理头衔的人多达25000人,高层经理500多名，副总裁130个，管理层次就有12个，管理阶层多达29级。韦尔奇认为这样庞大的组织已经严重阻碍了GE的发展，必须立即进行精兵简政。在任何组织中，机构臃肿、官僚主义和等级森严都是同义语。消除官僚主义、边界和等级制度的唯一办法就是“拿起一颗手榴弹……并引爆它”。“破坏性创造”一是重组与裁员，80年代初，重组的旋风席卷了GE的350个业务组织，包括每个组织的CEO也是重组的对象，这次变革裁掉了35%的员工，使员工总数降低到270000人。二是将婚庆蛋糕式森严的等级压平，从29个层级强制压缩到5个T高速的扁平化（公司区域部事业部事业分部工厂）。这是消除官僚主义的关键步伐，原先部门林立、等级森严、层级繁多、程序复杂的状况正是官僚主义滋生的土壤，公司变成了一个总裁办公室加13个主要事业部的简单结构，官僚主义便失去了大部分阵地。“通力合作”计划教育全体员工，让大家认识到官僚主义正在消磨公司的实力，它是公司最大的敌人，并让这个信念顽强地渗透到组织中去，让每一位员工明白和牢记。计划规定：员工必须能够面对面向老板提出建议；老板应该尽可能使雇员当场得到答复。，，听证会，，的模式：由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作的弊病，提出解决问题的方案,并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态和答复。按照惯例，80%的建议立即得到了答复，剩下也必须在一个月之内给予答复。韦尔奇与官僚主义进行了长达20年的斗争，让通用电气获得巨大的进步。1981年韦尔奇就任GE首席执行官的时候，公司资本金额只有130亿美元，20年后，他退任的时候，GE成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，连年高居全球企业500强首位。（二）张瑞敏曾说，如果他见到杰克.韦尔奇，他最想向韦尔奇请教两个问题：一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。对第一个问题，张瑞敏其实已经有了部分答案。用韦尔奇的话说,大企业病就好像穿了很多层毛衣，肌体渐渐累赘且感受不到市场的温度。张瑞敏靠建立内部的“模拟市场链”来脱下海尔每一层面、每一种职能部门和员工身上的“毛衣”，让他们即使在集团内部也能直接面对市场。在前往海尔总部采访的路上，海尔派来接记者的司机告诉记者，他每出一趟车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里还可以提成两毛钱，也就是说，他从总部到宾馆来回接记者这一趟，50公里下来，他就有10元钱的进账。哪个部门用车哪个部门支出费用，不同档次的车租金也不同。现在，除了企业文化中心这是海尔内部目前唯一吃“皇粮”的部门——海尔下面所有的部门，均拥有自己的法人实体，能独立核算费用和收入。它们之间由所谓的“SST”机制建立起联系可以“索酬”，也可以“索赔”，如果哪一环没有闸住，财务就会“跳闸”。（节选自李岷、刘亚洲《海尔：雾中行走》，载于《总裁检讨书》,浙江人民出版社，2008年3月第一版）（三）海尔职能部门服务的产品化为适应新的组织机构的调整，海尔集团对所有职能部门管理的资源进行了新的整合，成立了若干独立经营的服务公司。这些公司日常开支费用的补偿和相应的收益由上级拨付或强制征调转变为服务酬劳。也就是说，他们必须在为被服务部门提供服务，并得到被服务部门的认可之后才能得到相应的收益，并且只能是这些收益来支付公司的日常开支和工作人员的酬金。如果这些公司的服务达不到被服务部门的要求就将被服务部门索赔。例如，整合后的设备管理公司必须根据产品事业部的要求将集团全部设备管理整合起来，实行全面设备管理（TPM）的第三方综合服务，包括设备的购置、维护、保养及备品备件的准备等。服务标准由设备管理公司与产品事业部协商，并以合同形式明确规定在双方确定的指标范围内超指标每停机一分钟索赔的额度和停机时间减少一分钟索酬的额度，以及服务目标完成后的付酬标准。这一做法的意义在于：通过市场链的延伸，彻底改变了以往的设备管理方式，将组织内部管理形式的变化，与外部市场紧密联系在一起了。它不仅使服务方明确了自己的服务责任，而且为其将用户的要求转化为各类指标，层层分解到每个设备管理员、每位设备维修工及每台设备，并将其与各个责任人的工资挂钩提供了标准和依据o按照这一管理模式,每月设备管理公司将根据为产品事业部服务的目标和质量提取服务费，设备管理员、维修工根据自己负责区域的服务项目及质量获取报酬。彼此之间的责权利明确，收益与损耗的原因清楚，产生了良好的激励效果。此外，如果设备管理公司的服务做得不好或服务价格制定的不合理，产品事业部在索赔的同时，还可以从社会范围内另选自己满意的设备管理服务厂家或部门。海尔大学和产品事业部之间的关系同样可以说明市场链体制下，以前的职能部门现在是如何将服务转化为产品的。如果产品事业部需要海尔大学为其安排一定的培训内容，海尔大学只要高质量地完成协议规定的任务，就可以依据协议报酬率得到产品事业部的报酬；但如果海尔大学没有完成这项任务，他不仅不可能得到报酬，而且产品事业部可以因为服务没有得到满足而向大学索赔。按照市场链的思维定责，产品事业部作为最终顾客具有要求赔偿的最终决定权，输出服务的海尔大学没有拒绝索赔的权利。同样，如果产品事业部对海尔大学提供的服务质量或服务价格不满意，还可直接从社会上寻求高质量的服务者。（节选自魏梅、李立《海尔市场链的运作思路及实施条件》，青岛科技大学学报2004年6月）（四）同时我们要推动组织结构的精简，减少行政干部的编制，选拔会做事的人做中、基层一把手。我们要从中、基层骨干中，选拔五千至一万优秀的、有干劲的员工，补入客户经理及产品经理、服务经理的队列，增强直接作战的能力。并将一些无所作为的管理干部的职务免除掉。我们过去有一个错误的口号：要先学会做人再学会做事。我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。这些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚开会。然后协调也很复杂，考核也复杂,把员工折腾的半死不活的。我们要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干，（都很清楚明白），当有矛盾,咱们才开会。从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上,要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。我们公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片，活也不干。为什么？领导要来了。胶片要多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。这样下去我们的战斗力要削弱的。我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人,免除他们的行政管理职务，让去做他能力所及的事去。当下属给你送礼的时候，其实你已清楚谁是黄鼠狼，要谨防你家的鸡。（节选自《成功不是未来前进的可靠向导任总在2011年1月17日在公司市场大会上的讲话》，转引自天涯论坛经济论坛，）（五）为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向，内部客户也是客户。市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已