财会考试管原重点a

第一章管理与管理学第一节理解管理一，管理的不确定性1.管理不等于“企业管理”（记住标题）（管理学家，现代管理学的奠基人德鲁克）2.管理不等于企业的内涵---管理是所有组织所特有的特殊工具1）不同组织有不同管理方式（组织的使命决定战略，战略决定组织结构）2）不同管理方式的最大差异主要表现在使用的术语上，组织在使命或挑战上倾向于相同3）不同组织管理方式的差异主要体现在应用上，非管理原则4）不同组织关心的问题多事普遍问题二，管理组织基础的不确定性1.“恰当的组织形式”不是唯一的（理解）2.“适合有关任务的组织形式”（理解）组织活动的多种多样决定组织结构的多种类型1）一个恰当的组织形式是不存在的，存在的只有多种多样结构的重要性→组织必须遵守一些原则：1.组织必须透明2.组织中，一个人只应当有一个“领导”3.组织必须有人拥有最后拍板的权力处理重大危机事件2）每个组织形式都具有独特优势，局限性和特定的应用形式3）组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率工具4）一个特定的组织结构是在特定条件和时间内执行特定的任务5）注意最高管理层的结构结论：适合有关任务的组织形式三，管理社会根基的不确定性1“有关组织中的人及其工作”的假设人是组织的全职雇员-----临时，兼职雇员人是组织的下属------------合作者（知识工作人员）（管理不是管理人，而是领导人，目标是充分发挥和利用每个人的优点和知识）2.对人管理的新假设管理志愿者的方式管理专职雇员不同方法管理不同劳动者，对相同的劳动者需要因时制宜，以绩效为目标的管理第二节管理实践的边界一，技术的不确定性二，最终用户的不确定性三，管理范围的不确定性四，管理范围中正式的不确定性五，管理领域中创新的不确定性第三节管理学一，管理知识的理性基础（理解）1.明晰知识（解决问题的张力）--------可以用符号表示，可以抽象概况，跨越时空传递而独立于认知主体。--------可以通过逻辑推导产生，经由正规的学习而获得。--------建立在近似科学的理性基础之上，要求管理知识的条理化2.默示知识（充分包容个人的创造性）---------传授知识要求密切互动，建立在共同的理解和相互信任的基础上。---------默示的管理知识是高度个人化的知识。所依赖的理性基础是管理者基于长期的积累经验。二，管理知识体系化---明晰的管理知识所隐含的近似于科学的理性，促使管理知识的体系化。---管理是常识，是累积起来的经验，它至少蕴藏了一套系统化的知识。（系统化本身涉及如何组织和整合管理知识的问题，或者其主线是什么。）但仅是管理者需要的最基本的知识。---管理知识条理化的理性化路径是多种多样的，影响并非一样。体系化路径：1.主管人员职能说2.主管人员作用说3.专业管理体系说三，管理的学科性质1.管理的弱科学性（学科：学科形式）判断科学性的三大基本标准：1）科学应有客观性----------客观的研究立场和对象（以客观事实为依据，排除主观性）【管理学研究的问题有“实然”“应然”问题，客观性难以保证】2）科学应有严格规范性----即可检验证实性，逻辑一致性，知识课积累性和方法简练性。（科学研究建立在直观观测和实验，所得命题，论述，推论可的观测和实验检验和证实）【管理学知识非都为逻辑推论演绎而来】3）科学具有广泛，有效，精确性【管理学难达成共识的，具有普遍指导意义的管理理论和原则】【管理问题的基本内涵和范围的认识，影响其作为独立学科的地位】2.管理学的综合性.（大于独立性）（管理学的弱科学性，警示防范管理学的自然科学化现象）-----管理学的“弱科学性”突出了自然科学和社会科学的区别，这就要求人们防范把自然科学方法过度运用到管理学中-----管理学是无法回避人的道德类问题，SO具有人文学科性质（介于人文学科和设计学科之间）-----一门知识集成度较高学科。固守人类最低的共识价值（全球价值）(哲学，经济学，社会学“铁三角”)第二章管理者第一节为什么需要管理者一，管理者是组织生存与发展的基本资源，组织不会自然产生管理者二，管理者是组织应对新挑战的根本要素第二节，管理者界定一，管理者的一般意义二，管理者的类型1.按照管理者的层次分类1）高层管理者：1.负责整个企业资源的运用及经营成效的高级人员（承担有关规模，一体化，多角化，成长及创新等任务）2.关心组织整体的绩效的经济结果3.职责：追求组织使命;企业机构设定标准及形态；慎重考虑组织结构与设计；培养未来人力资源；与外界建立维持良好关系；外界代表人；危机时的“备用工具”2）中层管理者：1.负责制定具体的计划及有关细节和程序，执行高层管理者做出的决策和计划的人员。2.行政，技术性，支持性管理者3）基层管理者（一线管理者）：直接面对实际作业人员。2.按管理者所从事的管理工作的专业性分类3.按管理者的工作性质分类第三节，管理者的工作一，宏观层面的管理者工作1.管理职能论2.彼得.德鲁克的“任务---作业”说3.佛雷德.卢森斯的管理活动观二，微观层面的管理者工作1.亨利.明茨伯格的管理者十角色2.安德鲁.杜柏林的管理者十七角色1）与计划职能相关的角色：（2）战略规划者运营规划者2）与组织和人事职能相关的角色：（5）组织，联系，人事协调，资源分配，任务授权者3）与领导职能相关的角色（8）代言人，挂名领导，谈判者，指导者，团队建设者，团队作业者，技术问题解决者，企业家4）与控制职能相关的角色（2）监督者，骚乱控制着三，管理者工作的差异性1，组织的传统与现代性对管理者角色的影响2，组织规模对管理者角色的影响3，管理者层次对管理者角色的影响4，管理者的价值取向对管理者角色的影响第四节管理者的能力一，管理者能力以及分类与差异二，管理者能力的构成要素体力，知识，品格，技能三，管理者能力的获得与内化途径学校教育，先辈经验，管理实践第五节管理者与官僚主义退化病第五章早期的管理思想第二节，工业革命时期的管理思想二，英国工业革命时期的管理思想1.“行为学派的先驱欧文”1）对人的重视（管理者的职责和利益所在：将生产所有要素有机地，合理地配合起来）2）创新管理，废除惩罚。（平等沟通，矛盾化解）3）注意环境对管理的积极意义4）强调教育2、P110“自由经济之父”亚当·斯密——《国富论》（《国民财富的性质与原因的研究》）的主要贡献：1提出劳动是国民财富的源泉。2提出劳动分工和生产合理化的概念（劳动分工的益处：①劳动者的技巧因业专而日进，增加专业工人灵巧度②节省从一种工作转变到另一种工作所损失的时间。③劳动分工使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上。）3对劳动报酬和资本利润的论述。

4提出了“经济人”的观点3，P111系统研究专业化问题的数字家查尔斯贡献：1）进一步发展了有关劳动分工的论述（益处：①提高技术，加快工作速度②节省时间资源③注意集中单一作业，以改进工具和机器④脑力和体力一样可分工）2）关于劳资关系新见解强调劳资协作。工资加利润的分享制度。工人与企业家利益相关。报酬由生产率来分配：工人工作性质的固定比率的报酬，利润部分，提出提高生产效率建议而获得的奖金第三节，大规模生产时期的管理思想•基本观点：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要的是要依据科学的方法来管理活动和组织。一，泰罗的科学管理思想P1151.科学管理思想的先驱2.泰罗与“科学管理”理论1）科学管理的步骤①对工作的每部分进行科学分析来取代经验方法→②用科学方法选拔员工，培训他们按①的方法完成工作→③对员工进行指导，确保他们按规定方法完成工作→④继续工作设计，这次由工人完成2）科学管理的要点：(管理的中心问题：提高生产效率)a.工作定额原理：为挖掘工人劳动生产率的潜力，而制定出有科学依据的工作量定额b.能力与工作相适应：要提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”，即“既具有某种工作所需要的能力，又愿意从事该项工作”的工人。c.标准化原理：工作要采用标准的操作方法，工具、机器、材料和工作现场环境都应标准化d.差别计件工资制：超额按正常单价高25%计酬，完不成定额则按正常单价低20%计酬e.例外原则：企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重大的人事任免等。f.精神革命：工人和雇主从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。3泰罗的追随者①亨利·劳伦斯·甘特---泰罗的亲密合作者.(发展了泰罗某些最初的思想)1.提出了“计件奖励工资制”；2.发明了“甘特图”（用于工期安排和控制的。广泛应用于企业的生产进度计划安排中)3.人际关系的先驱者（强调工业教育，重视工人）甘特与泰罗其共同点在于，他们都重视工业生产中的和谐问题；其不同点在于，泰罗重视管理者，而甘特重视工人。

②吉尔布雷斯夫妇首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。侧重于研究工作安排和消除手和身体动作的浪费问题。最著名的实验就是关于省略砌砖动作的研究。③卡尔.乔治.巴思----嫡系追随者发明一种计算尺和一套公式，为泰罗的工时研究，动作研究，金属切削等研究工作提供理论依据④哈林顿.埃默森1.提高效率的12条原则2.直线---参谋组织（对职能工长制的批评）3.奖励工资制（与1配合）二，法约尔的管理过程和管理组织理论-----古典管理理论的代表之一“一般管理理论之父”“管理过程理论之父”着重研究企业组织的效率和管理活动过程。-----管理理论概况1.社会有机体概念（区别人与组织，管理活动基础，管理活动与其相互依存）成员是社会细胞，它们结合和变化→管理机构的形成和专业化2.经营和管理-----经营：指导或引导一个组织趋向一个目标六种基本活动：技术，商业，财务，安全，会计和管理活动↓要素（计划，组织，指挥，协调，控制）---管理是经营的重要组成部分.3.管理的14条原则（管理的尺度，灵活运用）分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；人员报酬；集中；等级链；秩序公平；公平；保持人员稳定；首创精神；团结精神4．管理人员的素质与管理教育----素质：身体，智力，道德，经验，一般文化----人的管理能力可以通过教育来获得，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要。应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育。（管理教育的必要性和可能性）↓实现前提：形成一种管理理论5.法约尔的主要追随者及他们管理思想①林德尔.福恩斯.厄威克八项原则：目标原则，职责原则，控制幅度原则，明确原则专业化原则，协调原则组织设计论代表者②卢瑟.哈尔西.古利克管理七职能论：计划，组织，认识，指挥，协调，报告，预算三，韦伯的行政组织理论“组织理论之父”1.关于“理想的行政集权制”（是理想的行政组织体系理论的核心）------是韦伯借用社会学中有关集体活动理性化的概念，并通过此对宗教，军队和商业组织进行分析，形成通过职务或职位而构建行政组织体系的思想------所谓“理想的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”的形态------如果存在最佳的工作方法，那么也一定存在运营一个组织的最佳方法，并指出最佳的组织形式是机械式的组织形式。-------理想的行政组织体系具有能够取得高效率的特点，能够通过简练、高速、明确、持续、严格的上下级关系减少矛盾、降低物耗和节约人员成本------行政集权制是一种正式的组织结构，主要特点：1）任何组织机构都应有明确的目标2）组织目标的实现取决于劳动分工（职业专业化分工）3）组织中人员之间关系的非人格化（理性准则为指导的指挥和服从关系）4）自上而下的等级系统5）人员的人用（正式考试和教育培训）6）职业管理人员7）规则和纪律2.权力的分类（行政组织的基础，是组织良性发展的最好权力形式）----任何组织必↗须以某种形式的权力为基础，才能实现其目标，才能有序。----分类：法定权力（理性—法定）：依据标准规则的“合法性”的信念传统权力：依据传统不可侵犯和执行权力的人的正统性的信念超凡权力（神授）：建立在对个人崇拜和迷信的基础上3.理想的行政集权组织的管理制度组织中除了最高领导之外的每个工作人员应该按照以下准则被任命和形式职能：1.人身上是自由的（官方职责方面从属上级权力）2.按明确规定的职务等级系列组织起来3.职务有明确规定的法律意义上的职权范围4.根据契约受命（原则上是建立在自由选择之上的）5.候选人是以技术条件为依据来挑选的6.有固定的薪金作为报酬7.此职务是任职者唯一的，或至少是主要的工作8.它成为一种职业，存在按成就或年资或TWO的升迁制度，升迁由上级判断决定9.工作中管员完全同“行政管理物资分开”不能滥用其职权10．行使职务时受严格而系统的纪律的约束和控制（《管理科学论文集》—带路标性质的著作，意味古典管理理论的系统化）第六章行为学派的管理思想第二节霍桑实验与梅奥的人际关系一，霍桑试验----行为科学理论实为人群关系理论，它的产生源于著名的“霍桑实验”。----四个阶段：1.车间照明实验:测试照明对生产效率的影响→照明度与作业效率没有单纯的直接关系，但生产效率仍与某种未知因素有关2.电话继电器装配实验:测试各种工作条件（材料供应、休息时间、作业时间、工资等）的变动对小组生产率的影响→生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。情绪是由车间的环境，即车间的人群关系决定的。3.访谈计划实验:在第一、二阶段试验的基础上开展全公司的普查和访问，以证实结论是否可靠→影响生产率的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。4.电话线圈装配实验:以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率→大部分成员都自行限制产量。成员中存在小派系（非正式组织）。----表明：工人属于一个稳定的工作小组，工人将获得一种满足感，管理部门完全可以通过建立工人小组来达到管理的目标（揭示工人生产效率受生理和社会，坏境，社会心理等影响）二，乔治.埃尔顿.梅奥和人际关系学说1.“经济人”→“社会人”。金钱只是人需要的一部分，人们还有社会、心理等方面的需要。因此金钱并非刺激积极性的惟一动力。2．企业中存在着非正式团体。非正式团体有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。3．提高员工“满足度”新型的领导在于通过对职工的“满足度”的增加来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。（4．工人对于新环境的好奇与兴趣，可以导致较佳的成绩，至少在最初是如此。这就是霍桑效应。）→人际关系学说的问世，丰富了管理科学的研究内容，开辟了管理理论的新领域，弥补了古典管理理论的不足第三节行为科学学派的主要理论第二次世界大战后，行为科学理论对员工在生产中的行为以及这些行为产生的原因的分析研究有了较大进展，包括人的本性和需要，行为的动机，特别是生产中的人际关系，领导同工人间的关系研究二，马斯洛的需要层次理论1.马斯洛的五层次需要a,生理的需要（人类为此自身生存的最基本要求）b,安全与保障的需要c,交往与归属的需要（一友爱，二归属）d,尊重的需要（内部尊重：自尊外部尊重：要一个人希望有地位，威信，受到别人尊重信赖和高度评价）e,自我实现的需要（个人理想，抱负，发挥个人的能力道最大程度，干称职的工作）2.理论假设→人要生存，他的需求影响他的行为→人的需要按重要性和层次性排成一定次序，从基本到复杂→当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要3.基本观点①五种需要从低到高，按层次递升。（可以例外）②需要是发展遵循“满足/激活率”③需要的强弱受“剥夺/主宰率”的影响（物以稀为贵）④五种需求分高低两级（低：a,b,c---外部因素满足）⑤同一时期，一个人的需求可能多种，但总有一种占支配地位，对行为起决定作用⑥一个国家多数人的需求层次结构，这个国家的经济发展水平，科技发展水平，文化和人民受教育的程度直接相关。三，赫茨伯格的保健—激励因素理论----人的动机可以用保健因素和激励因素来解释1.保健因素：不能激励人，使人产生不满情绪（公司政策，行政管理，监督，工作条件，人际关系，工资，地位，工作安全和个人生活等因素）2.激励因素：取得成就，收到重视，从事富于进取精神的工作，责任等（二，三理论相似，但都没吧“个人需要的满足”同“组织目标的达到”联系起来）----在调动员工积极性方面，可采用直接满足（工作任务以内）和间接满足（以外，如晋升，嘉奖）四，麦格雷戈的人性理论1.X理论（传统的管理观点）（控制，强制）---人性假设：①员工通常是懒惰的，天生不喜欢工作，只要可能就会逃避工作；②必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；④员工是“经济人”，将选择在经济上获利最大的事情来做；⑤个人与组织目标是相矛盾的，因此组织对员工必须严加管制。----X理论的结论：对大多是人都必须实施强迫、控制以及智慧甚至要惩罚相威胁才能是他们尽到自己的努力（胡萝卜+大棒）。----通过对人的行为冬季和马斯洛的需求层次论的研究，他指出在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。这是因为那时人们行为的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理、安全需要）了。因此他提出了他的Y理论。2．Y理论的要点：（创造良好环境，发挥人的智力和能力）①人并非生性懒惰，要求工作是人的本能。②人的天性不是逃避责任，而是勇于承担。③人的追求是满足欲望的需要，同组织的需要是没有矛盾的。④人会运用自我控制和自我引导进行协调和平衡其参与目标。⑤人的承诺同达到目标所得到的报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数⑥人的潜力往往只有部分发挥，其余的部分没有得到充分的利用。五，克里斯.阿吉里斯的不成熟---成熟理论1.人的个性的发展如同婴儿成长成为人一样，是一个从“不成熟”到“成熟”的连续发展过程。在这个过程中，人的个性有以下七个方面的变化：①从婴儿的被动状态发展到人的主动状态。②从依附别人发展到相对独立——相对独立指在自立的同时又何其他人保持必要的依存关系。③从有限的行为发展到多样化的行为。④从漂浮不定、肤浅的、简单的兴趣到更加稳定的、更浓郁的兴趣。⑤从注重短期目标发展关心长期目标。⑥从一个从属的社会地位发展到一个平等的或较高的社会地位。⑦从缺乏自我认识发展到自我认识和自我控制。2注意三个问题：个体发展的起点问题；成熟到不成熟的逆向成长问题；正式组织对个体个性成熟的阻碍问题第七章当代管理理论第一节权变理论学派权变理论提出组织结构应反应技术，革新和不确定性等环境变化情况，强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式。第二节系统方法学派系统反法学派是后工业化时代星期的一种新的管理理论流派，这个流派吧一个组织看成是由若干系统组成的相互关联的有机整体。一，决策方法学派1.赫伯特.A.西蒙的决策理论提出管理的中心职能的理论。要点是：管理人和“满意化“，决策中心论，计算机辅助决策第三节，战略管理理论（了解）一，伊戈尔.安索夫及其对战略管理理论的贡献1.阶梯式决策法2.战略突击3.权力结构与领导4成功战略规范二，波特的竞争战略观点（看下）1.五种竞争力量：潜在进入者的威胁，替代品的威胁，购买者，供应者，现有企业间的竞争2.三类战略：成本领先，产品差异化，集中三，战略管理思想的新发展1.战略目标2.战略再造3.战略联盟第四节，20世纪80年代的企业文化新潮流的四重奏一，威廉.大内《Z理论》1、Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则，实行“民主管理”。2、A型组织（领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业）特点：①短期雇用②迅速评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。③专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，对整个企业了解不多。④明确的控制。⑤个人决策，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。⑥个人负责，任何事情都有明确的负责人。⑦局部关心工人的生活和福利二、《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》P161-P1621、7—S模型：战略、结构、制度、人员、技能、风格、共同的价值观三、《企业文化》P162-P1641、企业文化整个理论系统主要涵盖了五个要素：企业环境、价值观、英雄任务、文化仪式和文化网络。2、按企业的任务和经营方式的不同，把企业文化分成四类：①强人文化②拼命干、尽情玩文化③攻坚文化④过程文化3、企业文化是一个企业内部人们共同持有的价值标准、信念、态度、作风、和行为标准的总称，它是一个企业特有的传统和风气，企业文化在潜移默化中影响着企业成员的价值观念，不是一朝一夕建立起来的；企业文化之所以作用大，原因在于它体现了一种集体责任感和集体荣誉感，甚至关系到职工的人生目的和他们所追求的最高目标，起到团结工人的“黏合剂”作用。四、《追求卓越——美国企业成功的秘诀》P164-P1651、美国优秀公司大都个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观2、美国优秀公司重视人的因素，尊重每一个人，把雇员看作有独立人格的成年人，3、美国优秀公司的经营管理八项原则：①乐于采取行动②接近顾客③自主和企业家精神④发挥人的因素提高生产率⑤领导身体力行，以价值准则为动力⑥发挥优势，扬长避短⑦组织结构简单，公司总部精干⑧宽严相济，张弛结合。4、优秀公司的文化观念、经营哲学和价值准则为职工所接受，所以能在公司内部达到高度集中统一。由于这一面很严格才能最大限度地分权和发扬自主精神、创新精神，形成另一面的宽容。第十三章计划1、P262计划是管理的首要职能，既是管理活动的出发点，又是管理活动的归结点。计划通过信息收集和分析实现明确管理的目标，并设计出一整套保证目标实现的方案。计划现实了组织存在的目的性。对管理者来说，计划是其从事管理工作必须的一种行事习惯，有事一种管理能力，即作出一份必需的计划的能力第一节计划概述1．P262计划首先有动态和静态的区别。动态的计划是指计划工作，即管理者为组织确定未来的目标和为实现目标而拟定方案和措施的各种行动。静态的计划是计划工作的结果，即计划方案文本。第二节计划的分类二、按计划的时间界限划分1、P267长期计划（重点）：一般是指3-5年或5年以上的远景规划设想，是纲领性、轮廓性的计划。不确定因素多，因此只能以综合型指标和重大项目为主，必须有中短期计划来补充，把计划目标具体化。长期计划主要回答两方面的问题；一是组织的长远目标和发展方向；而是怎样达到组织的长远目标。遵循远粗近细原则。一般要采用纲要形式粗略地对组织前景予以描绘；对五年左右的中长期规划，则要粗细的当、突出重点，如商业机构的中长期规划就一般要求给出各项技术、产品、市场、财务、效益、规模等方面的规划指标；对三年作用的短（近）期规划，则需进一步细化，除了总体规划外，一般应有相应的分项专业规划。2、P267中期计划：一般1-3年的计划。来自于长期计划，并按长期计划的执行情况和预测的具体条件的变化而执行。是对长期计划的分解，是长期计划的具体化，为短期计划指明了方向，具有衔接的作用。3、P267短期计划：一般1年以内，比中期计划更具体、更能满足具体实施的需要。第四节计划的基本过程P270（机会估量、目标确定、方案寻拟与评估、方案选定、拟定引伸计划）一，机会估量调查情况，收集信息进行预测二、目标确定P2731、P273目标确定，主要是根据预测的结果，确定组织在一定时期内所要达到的成成果。组织的目标是一个体系。这一体系由组织的整体目标及其分解而来的部门目标、长期目标与短期目标、战略目标与战术目标等构成。这一步骤还要明确说明达成目标的基本方针，说明制定战略、政策、规则、程序、和预算等任务的工作重点。2、P274目标确定的原则：①价值要求②明确、具体、定量的要求③目标的关键性要求④目标的约束条件要求⑤目标的时间性要求3、P274确定目标的步骤：①必须认清所要解决问题的性质、特点、范围，找到问题的症状所在及其产生原因。②全面研究所要解决问题的需要和可能。③对于初步设想的目标，仍需要进行正反两面的论证，然后谨慎地把目标确定下来。三、方案的寻拟与评估P2751、要求：①必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，以便权衡比较。②每一种方案以确切的定量数据反映其成果。③要求说明本方案的优缺点和实践条件。④各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。⑤拟定方案包括方案设想和细部设计两个步骤。2、方案设想的方法：①头脑风暴法②形态方格法③逻辑思维法3、细部设计：①确定方案细节（制定政策、组织作业、安排日程、配备人员、落实经费等）②估计方案的实施结果5、方案评估（通过方案的目标、限定条件、时限、资源费用、人员安排等评估方案对实现组织目标的正负影响）：方法：①可行性分析②决策树③矩阵决策④模糊决策。要考虑：①每个方案的制约因素和隐患；②既要考虑到可量化的因素，又要考虑到无形的不可量化因素；③要用总体效益观点衡量方案。四．方案选定（核心）P2781、方案选定，即在众多的备选方案中选定一个较优方案作为将来需要执行的方案。选择一个好的方案是计划全决策中最核心、最关键的一步。2、标准：①价值标准②“最优标准”还是“满意标准”③不确定条件下的决策标准3、方法：①经验判断法②数学方法③试验法第五节计划的方法滚动计划法网络计划法目标管理方法计划指标的核定方法（定额法，系数法，动态法，比较法，因素分析法，综合平衡法）第十四章组织组织的概念（自己总结）三、组织的职权关系P292理解图1、P2934、直线权、参谋权和职能权：（1）P293直线权力：直线职权，指上级指挥下级的权力，是一种指挥、命令权，具有一定的强制性。表现为上下级的命令权力关系。由三个部分组成：决策权、命令权、执行权。主要特征：一有直接指挥下级的权力；二对组织目标的实现有直接贡献和负有直接责任。（2）P293参谋权力：参谋职权，指协助直线权利有效完成组织目标的权力。主要任务：咨询、建议、服务、检查。主要特征：不直接发布命令；仅限于向直线人员提出建议。（3）P293职能权力：职能职权，是指组织中的主管人员将其所有的部分直线权临时授予参谋人员或其他部门主管而形成的权力。四、职责（大题）P293-P2941、P293责任是必须从事某项活动的不可推卸的义务。明确责任，就是对每个成员应尽的责任加以规定，并划清不同成员的责任界限。2、P294明确责任的三点要求：①规定责任的内容，即要做到职责界限清楚，便于检查、考核、奖罚。可以用职责说明书加以明确规定。注意避免责任的重叠、落空、所有活动均要有助于实现组织目标。②划清责任的性质（详见管理职责的分类）。联系交叉中的职责要明确谁为主，谁为辅，谁负主要内容等。③要有检查标准。只有职责划分和权力行使，而没有完善的考核，这是管理中的开环管理，轻则管理脱离目标，重则组织失控，最终影响到管理绩效。因此加强考核是实现闭环管理的必不可少的环节，也是对工作人员进行奖罚的前提，只有考核准确，才可能做到奖罚公正。3、P294管理责任的分类：①总责任。组织主管应对组织内的一切活动所负的责任。②执行责任（直接责任）。受主观委派执行某种活动应付的责任。③特定责任。受主观委派执行某项特殊活动所负的责任，多为临时的。④必须协商。当某项活动涉及到某人的职责范围时，在作出决定前，必须与其协商，征求意见，但不必得到其同意。⑤可以协商。不是必须取得同意或征求意见的活动。⑥必须通知。必须及时通知某人的行动。⑦必须取得同意。某些活动进行之前必须取得某人的同意。5．P294责任的决定性：是指对上级所负的责任既不能分派，也不能委任。一个中间领导，可以把上级分派给他的职责和权力转移给他的下属，但向上级报告的责任和对最终结果应负的责任是不能委任也不能分派出去的。第二节 组织结构设计P295-P296组织结构设计的原则：①最小层次原则②统一指挥原则③横向协调原则④权变原则⑤集权与分权相结合的原则二、设计任务结构：1、P296设计任务结构，即把目标总任务分解为一个个具体任务，然后根据具体任务设立只鞥单位或部门的管理行动。主要解决：一是分解目标任务；二是设立职能部门。2、P296建立任务结构应注意的问题：①反对先设立组织结构后找任务的做法。②防、止有任务而无相应组织结构。③组织结构与任务结构相符合。3、职务设计：①职务充实②职务扩大③改善业务与操作简单化三、划分部门（部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径）1、P298部门划分，主要是对管理工作进行分工，解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。2、划分方法：按①人数②时间③职能④产品⑤地区⑥服务对象⑦设备⑧其他四、划分管理层次1、P298划分管理层次主要解决组织的纵向结构问题。在既定的规模限制下，组织中的横向与纵向之间是相反关系，即层次越多，部门可能越少，部门越多，层次可能越少。组织中的管理层次与管理幅度有关。2、P299管理幅度：是指一名管理人员直接管理下属人数的多少。管理幅度的有限性直接取决于管理人员时间、精力、能力的有限性。在一定条件下，管理层次与管理幅度之间呈反向变化关系，或者说是相互制约关系。所以在规模既定的前提下，想要减少管理层次，就要提高管理人员的管理能力，提高下理解执行任务的能力，采用先进的管理手段，扩大管理幅度。3、P299决定管理幅度的因素:①管理者的个人能力②下属的工作能力③工作的内容与性质④计划的详尽程度⑤管理手段的先进程度⑥管理环境的稳定性4、P300确定管理宽度（幅度）的方法：三种关系：①直接的单一关系②直接的组合关系③交叉关系。不同管理幅度可能存在的联系总数（人际关系数）：C=N(2的n-1次幂+N-1)C为可能的人际关系数，n为管理幅度（下属人数）、五、设立职权结构1、P301集权与分权的因素：①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才的结构⑦控制技术⑧职能领域⑨其他因素2.授权及其类型3，授权的原则：适当，可控，层次，带责，信任，责权利对等原则4，授权方法：1.充分授权2.不充分授权3.弹性授权4,.制约授权七、组织结构的形式1、P305直线型组织结构：结构简单，职权与责任明确，做出决定容易、迅速。适用于小型组织或现场作业管理。2、P306职能型组织结构：按职能分工进行专业化的管理方法。多线性组织结构。适应于较细的管理工作分工，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于有专家的参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中精力履行自己职责。缺点：多头领导，职责不明确，横向联系差，不利于培养上层管理者。3、P306直线-职能型：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，对本部门能进行有效管理；实现统一指挥。缺点下级部门主动性积极性受限制，部门缺乏沟通，不利于集体决策。个参谋部与直线指挥部门不同一，造成上层管理人员工作量大。反映慢。难培养熟悉全面情况的管理者。4、矩阵结构：灵活性适应性强；横向和纵向联系好