商企管理工具概述

商企管理工具概述路漫漫其悠远2020/3/27管理工具概述战略管理工具生产管理工具绩效管理工具薪酬管理工具路漫漫其悠远管理意义他人管理就是通过达成目标的工作！管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁代替合作知识莽，用代替习惯与传统，用强制。路漫漫其悠远对企业管理者的要求掌握现代化的管理知识和工具，好比军队的武器一样重要。管理理念全新的知识结构及技能与方法的创新基于残缺的知识结构和落后管理技能，是不可能适应新的时代要求。适于新时代的领导营销管理职业方法与艺术道德的修养路漫漫其悠远企业管理的三个阶段文化咨询难起实质作用可以从外部引入文化阶段可以从外部引入制度阶段•核心价值观•企业生存的价值•企业与员工关系管理工具是实现企业管理思想和策略的方法与技术阶段•现代企业制度的建立•管理的人文本质•规范化建设•人力资源建设•信息技术引入•个体意识的掘起•员工行为科学•引进设备•引进技术人才•科技兴企手段。对科技人才的尊重对管理人才的尊重对员工个体意识的尊重路漫漫其悠远管理工具的作用企业管理者依然不知道如何做才对!管理思想管理工具管理实践职业培训在不断的讲述成功者的做法与故事路漫漫其悠远管理工具定义及作用企业管理工具，是将管理思想运用于管理实践的手段。管理工具对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。分为：战略管理工具、生产管理工具、绩效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具路漫漫其悠远战略思维工具过程决策程序图法（PDPA法)事先预测可能是在制定计划阶段或进行系统设计时，发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生为重大事故预测图法，因此也称之。PDPA法可分为两种，一种是顺向思维法逆向；一种是思维法。路漫漫其悠远战略思维工具过程决策程序图法（PDPA法)顺向思维法：是定好一个理想的，然后按顺序考目标虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。顺向进行示意图路漫漫其悠远战略思维工具过程决策程序图法（PDPA法)逆向思维法：当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。路漫漫其悠远战略思维工具PDPA法的优点能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局具有动态管理的特点具有可追踪性能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施做到运筹帷幄，料事于先路漫漫其悠远战略思维工具麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案的分析方法。它是一种例，总结出的一套对商业机遇在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新的，而不是传统创行业的商业计划，一般都是外延式的、有模式可寻的市场。因此，需要一种科学的战略思维工具进行引导。路漫漫其悠远战略思维工具七步分析法具体内容第一步：确定新创公司的市场在哪里第二步：分析影响市场的每一种因素找出市场的需求点第三步：第四步：做市场供应分析找出新创空间机遇第五步：第六步：创业模式的细分第七步：风险投资决策路漫漫其悠远战略思维工具5W2H分析法5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛企业管理和技术活动用于措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。决策和执行性的活动，对于发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。路漫漫其悠远战略思维工具5W2H分析法（1）WHY2）WHAT——为什么？为什么要这么做？理由何在？（——是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE（3）——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？HOWMUCH（7）质量水平如何？费用产出如何？——多少？做到什么程度？数量如何？路漫漫其悠远战略思维工具KT决策法界定问KT决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分为题和分析原因两步的方法。KT法的主要内容•制定决策声明，明确决策制定的水平•制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。•制定其他备选方案并进行评估。•根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。路漫漫其悠远战略思维工具PDCA循环P（Plan）--计划:确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）--执行:实地去做，实现计划中的内容；C（Check）--检查:总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）--行动:对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。路漫漫其悠远战略分析与选择工具PEST分析法经济环境（Ecnomic）l经济增长l货币政策l利率、汇率l投资、就业技术环境政治法律环境（Political）（Technological）l法律企业l技术变革速度l产品生命周期l法规l国家政治体制l政治稳定性l新技术l技术保护社会环境（Social）l人口、地理l教育l生活方式l社会价值l生态保护路漫漫其悠远战略分析与选择工具产业生命周期分析法l大众对产品缺乏认识——市场需求较小——销售收入低,亏损的可能性大——处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人————投资于优l产品已经为大众所l产品成熟是成熟期l大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上——市场需求逐步认识，但需要不断的标志进行产品的更新新换代——市场需求逐步扩大——销售收入迅速增长——行业的生产能力接近饱和，市场也趋于饱和——市场竞争趋于垄断或相对垄断，——投资于成熟期行业常常获得较理想的回报销售额减少——主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降——投资不适于大量介入势企业常常获得较理想的回报导入期成长期成熟期衰退期路漫漫其悠远战略分析与选择工具SWOT分析SWOT矩阵是制订优势-S弱势-W战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。SOWO机会-O发挥优势利用机会利用机会克服弱势WTST威胁-T利用优势回避威胁减少弱势回避威胁路漫漫其悠远战略分析与选择工具麦肯锡7S模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况路漫漫其悠远目录管理工具概述战略管理工具生产管理工具绩效管理工具薪酬管理工具路漫漫其悠远生产管理工具5S现场管理法路漫漫其悠远生产管理工具6S管理含义整理，留下必要的，其他都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全，一切工作均以安全为前提。路漫漫其悠远生产管理工具OEC管理（日清管理法）日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。路漫漫其悠远生产管理工具OEC管理（日清管理法）O—Overall，全方位；E—（1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C—（1）Control，控制，（2）Clear，清理由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。路漫漫其悠远生产管理工具业务流程重组（BPR)的主要方法合并相关工作或工作组。工作流程的各个步骤按其自然顺序进行根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。模糊组织界线。路漫漫其悠远目录管理工具概述战略管理工具生产管理工具绩效管理工具薪酬管理工具路漫漫其悠远绩效管理工具“德、能、勤、绩”式绩效管理路漫漫其悠远绩效管理工具“检查评比”式绩效管理按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键路漫漫其悠远业绩方面的考核。绩效管理工具目标管理法让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。路漫漫其悠远绩效管理工具目标管理的特点是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。强调“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。注重结果第一的方针。路漫漫其悠远绩效管理工具目标管理的过程建立一套完整的目标体系制定目标组织实施检查和评价路漫漫其悠远判别分（Z值）来预测财务危机。任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度三等级法：上、中、下。虑实现目标的手段和方法。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考该法可用于防止重大事故的发生合并相关工作或工作组。“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。P（Plan）--计划:确定方针和目标，确定活动计划；参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：D（Do）--执行:实地去做，实现计划中的内容；绩效管理工具标杆管理法是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆。将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。路漫漫其悠远绩效管理工具标杆管理法主要内容标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。该方法尤其注重不断地比较和衡量。路漫漫其悠远绩效管理工具关键业绩指标法(KPI)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI的理论基础是二八原理必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。路漫漫其悠远绩效管理工具确定关键业绩指标的SMART原则目标必须是具体的目标必须是可以衡量的目标必须是可以达到的目标必须和其他目标具有相关性目标必须具有明确的截止期限路漫漫其悠远绩效管理工具等效评价法这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。路漫漫其悠远绩效管理工具等级评价法主要有以下几种形式：五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格；四等级法：高级、一级、二级、三级。三等级法：上、中、下。二等级法：合格、不合格路漫漫其悠远绩效管理工具综合评分法“Z计分模型”，即运用多种财务指标加权汇总产生总判别分（Z值）来预测财务危机。指标标准值标准评分值实际值实际得分流动比率282.118.44销售净利率存货周转率8%109%11.255846.6路漫漫其悠远绩效管理工具360度绩效评估“全方位评估”，最早由英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力„„通过这种理想的绩效评估，被评估者能够获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。路漫漫其悠远适用于：协作性和流程性强的行业企业绩效管理工具360度绩效评估自我评价：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。路漫漫其悠远绩效管理工具360度绩效评估下属的评价：由部属来评价上司，但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。路漫漫其悠远绩效管理工具360度绩效评估主管的评价：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。多主管、矩阵式的评价：每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估路漫漫其悠远目录管理工具概述战略管理工具生产管理工具绩效管理工具薪酬管理工具