公司安全质量管理系统提升实施方案

公司安全质量管理系统提升实施方案为贯彻新安全生产法要求，落实企业安全生产主体责任，从根本上提升企业安全质量系统治理能力，实现xx公司（以下简称“分公司”）平安发展、高质量发展，分公司根据《xx公司安全质量管理系统提升实施方案》的要求及集团公司近期工作部署，结合分公司安全质量管理实际，现制定分公司安全质量管理系统提升实施方案。一、成立组织机构（一）分公司成立领导小组，负责分公司安全质量管理系统提升工作的全面组织和协调指导。组长：副组长：组员：安全总监，人力资源部负责人、财务部负责人、安全生产部负责人、质量技术部负责人、物资设备部负责人、安装管理部负责人分公司安全质量管理系统提升工作领导小组办公室设在分公司安全生产部。（二）分公司成立工作业务专班，负责分公司安全质量管理系统提升各项工作全面推进实施。组长：副组长：组员：安全生产部、质量技术部、物资设备部、安装管理部全体成员二、实施系统提升的重要性、必要性和紧迫性新安全生产法的实施意义重大，分公司立足于新时代安全生产新理念、新思路和新要求下，企业生产经营规模快速发展与资源配置不能满足发展需要的矛盾日益严重的现状下，进一步健全完善安全质量管理体系、全面强化和提升系统管理能力势在必行。（一）实施系统提升是贯彻习近平总书记关于安全生产重要指示批示精神的具体体现“3．21”东航MU5735航空器飞行事故发生后，习近平总书记再次强调，安全生产要坚持党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责，管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全。贯彻落实习近平总书记的要求，就需要企业进一步筑牢理念、完善体系、优化机制、压实责任，全面提升安全生产系统管理能力。按照股份公司、集团公司部署要求，实施系统提升就是立足分公司高质量发展，坚决贯彻落实习近平总书记关于安全生产重要论述的具体体现。（二）实施系统提升是贯彻落实党中央、国务院决策部署和全面执行安全生产法的重要途径党中央国务院《关于推进安全生产领域改革发展的意见》指出：要依靠严密的责任体系、严格的法治措施、有效的体制机制、有力的基础保障和完善的系统治理，切实增强安全防范治理能力。企业要加强风险分级管控，定期开展风险评估和危害辨识，大力推进企业安全生产标准化建设；要树立“隐患就是事故”的观念，建立健全隐患排查治理制度。要实施严格的安全生产工作责任考核，实行过程考核与结果考核相结合。实施安全质量管理系统提升，就是落实安全生产法刚性要求，落实国务院安委办完善“四个体系”、国资委安全生产行动提升年提出的“五个提升”的重要途径和举措。完善“四个体系”一是完善安全生产责任和管理制度体系，二是完善风险分级管控和隐患排查治理体系，三是完善安全生产标准化建设体系，四是完善安全生产激励约束体系。（三）实施系统提升是股份公司开展安全生产提升年行动的最新要求2022年，股份公司开展安全生产提升年活动，从推进思想认识再提升，推进安全质量环保系统再提升，推进安全生产责任落实再提升，推进专项整治三年行动效果再提升，推进重点领域安全管控能力再提升，推进本质安全水平再提升六个方面进行提升，分公司急需跟上股份公司、集团公司的步伐，进一步提升安全质量系统管理能力和水平，适应股份公司、集团公司新时期安全生产的需要。（四）实施系统提升是分公司快速健康发展的内在需要去年的3月15日，对分公司来说是刻骨铭心的一天，发生了3.15较大事故，给集团公司和分公司造成了巨大的损失、带来了恶劣的影响。3.15事故是一面放大镜，让我们看清了分公司安全基础管理工作存在的突出问题。3.15事故也是一剂清醒剂，让我们警醒，认识到安全管理的极端重要性，3.15事故是我们永远不能忘记的教训。事故的发生给企业带来了严重的负面影响，让我们深刻认识到，企业不消灭事故，事故就会消灭企业。分公司要实现高质量发展，基本前提就是安全质量保持平稳和长治久安。如何从系统上解决分公司安全质量管理上存在的问题，满足分公司自身发展需要，显得更为必要和迫切。实施系统管理提升刻不容缓、迫在眉睫。三、公司安全质量管理现状及存在的问题近年来，随着安全生产法律法规的陆续出台，各级管理对于安全生产的管控标准不断升级，惩戒措施持续加码，以及分公司收尾项目的逐渐增多，项目较为分散，管理难度持续加大，分公司采取了更新《安全质量稽查管理办法》、成立分公司安全质量稽查队、机构调整等一系列办法，加强监管力度，除隐患，止事故，旨在遏制事故事件频发易发的苗头，规避系统性风险，以适应当前安全质量管控的需求，也因此取得了一定的成效。但3.15事故犹如一记警钟，至今不绝于耳，让我们心有余悸。近半年的集团3.15专项检查、集团区域稽查、集团第三方检测，分公司的安全质量环保稽查、各类专项检查，发现很多项目仍存在较多安全质量风险，并仍有部分红线问题出现，这使我们清晰认识到安全生产的长期性、复杂性和严峻性，提醒我们要常怀居安思危的忧患意识，常存安不忘危的敬畏之心。当前，我们安全生产的管理现状是总体平稳可控，但稳中有险、稳中有忧，事故隐患尚未杜绝。我们必须直面现实、研判形势、精准施策、突破困境。经充分调研、分析研究，总结归纳了分公司安全质量管理系统现状和问题如下：（一）企业安全生产现状1．企业规模稳步增长规模扩张的同时，带来了各项资源配置尤其是人力资源配置紧张从而造成管理疏漏的问题。2．工程项目特点明显（1）在施工程项目较为分散。工程项目分散，管理跨度大。截至6月底云南地区在施2个项目，贵州地区15个项目，四川地区12个项目，重庆地区6个项目，山西地区5个项目。分公司安全生产管理体系中设置1名分管安全生产的副总经理，1名安全总监，设置安全生产部，配备1名部长、2名副部长、5名专职安全管理人员。分公司机关安全总监和安全生产部部长均已配备到位，各专业管理人员已基本到位。共设置项目总工27名，安全总监20名，项目安全管理人员67人。（2）在施工程项目涉及专业广。目前分公司在施项目涉及铁路、公路、市政、住宅、公建等各类专业。其中，铁路项目有成都车站、重庆东站、江北机场等；住宅项目有中铁云湾项目、悦龙东郡项目、陆肖TOD项目、宝佳瑞景项目、云山蓝湾项目等；公建项目有自贡停车楼项目、蓬溪医院项目、首钢3#地块项目等；公路项目有自贡沿滩项目；市政、地铁轻轨项目有自贡东站配套、贵阳地铁3号线等。（3）“收尾”项目比例较高。目前，分公司所有在施项目中处于装修后期的项目（按合同为单位进行统计）共有18个，占项目总数比例达到45%；处于收尾阶段的项目共有10个。这些项目不仅一直不能快速完成剩余工程施工及消缺整改工作，还占用大量的人力资源，对公司人员调配造成很大影响。（二）分公司安全生产的问题1．对安全极端重要性认识不足分公司部分项目主要领导的安全意识尚有差距。各项目主要领导平常主要精力都放在沟通协调、经营上，对公司的安全生产管理风险意识不够，红线意识不足，对分公司安全工作的开展关心远远不够，安全管理应由主要负责人完成的规定动作都没有做，并没有把安全生产真正放到重要位置来抓，对安全工作内心仍有侥幸心理，安全生产“说起来重要、做起来次要、忙起来不要，甚至不忙也不去做”的习惯倾向仍然存在。项目主要负责人当安全生产的“甩手掌柜”，“理所当然”的“逃避”安全生产“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”“全员安全生产责任制”的思想仍有存在。2．全员安全生产责任制的落实不到位全员安全生产责任制是分公司一项最基本的安全生产管理制度。xx年，国务院安委会办公室就下发了安委办〔xx〕29号文《关于全面加强企业全员安全生产责任制工作的通知》，分公司在6月份下发了《xx公司xx公司安全生产责任制》，但分公司很多部门和项目一直没有重视，新修改的《安全生产法》明确将全员安全责任制纳入到法律之中，安全生产人人都是主角，没有旁观者。全员安全生产责任制规定了管理者、各类人员对安全生产应负的责任和应该履行的义务，是分公司实现分级管理、分线负责，全员、全面、全过程、矩阵式的安全管理体系的关键。全员安全责任制是人人管安全，但不是糊涂账，不是眉毛胡子一把抓，边界清晰，责任明确。目前对于安全生产责任制问题主要表现在往往是印在纸上，挂在墙上，应付检查，没有记在心上，没有按照制定的安全管理制度去开展工作。通过调研发现，在分公司机关和项目部制定的安全生产责任制中，很多人根本记不住自己的职责，平常做得怎么样、是否履行了责任就更不用说了。往往是出了事故了才赶紧回去看自己是否有责任，承担什么责任，完全缺乏严肃性、监督性、有效性和操作性。3．安全质量管理队伍建设不足3.15发生后，分公司开展了诸多各类安全质量环保检查，我们从中发现项目管理人员普遍存在数量不足，素质不高，经验缺乏的问题，个别项目的安全管理人员业务水平低，责任心差，缺乏主动性，内业资料管理混乱。有的项目安全管理人员地位低，对隐患的查处权不够，致使在项目管理过程中安全管理权利被削弱，安全管理效果差。分公司机械和临电管理人员配备不足，持有效证件的特种作业人员配备不足。个别项目的安全总监和一线的技术人员、安全管理人员配备明显不足。由于人员不足，人员水平不够，管理体系无法真正有效运转，现场的机械、临电、消防管理问题突出。另外我们仍有零星劳务人员未经培训就上岗，即使是培训大多数就是走过场。部分劳务人员年龄偏大，未进行有效的健康体检，不具备安全生产操作技能和健康身体，存在安全风险较大。同时，盲干与违章操作时常发生，并且劳务队伍或专业队伍的安全员、电工等配置均达不到分公司的要求，从而带来巨大的风险隐患，很多项目上劳务队伍的素质水平就是项目管理水平。4．安全质量基础管理薄弱、管理水平参差不齐部分项目部的基础管理工作令人担忧。现场标准化程度不高，各种做法不统一，管理粗放。项目经理，工程技术人员和现场管理人员普遍年轻化，能力素质和项目的技术、管理难度不相匹配。技术措施不到位，技术方案缺失的现象屡有发生，方案和交底不切合现场实际，照搬照抄，复制粘贴，现场检查发现不了问题隐患。项目施工机械化，自动化，智能化，信息化应用水平普遍不高，智慧工地建设标准不统一。5．领导带班制度落实不到位领导班子带班制度既是国家法规的要求，也是分公司处于新形势下加强管理、杜绝事故的必要条件。领导班子带班能够及时发现现场问题，解决问题，能够把事故消灭在萌芽状态，即使遇到突发情况，也能够快速组织、应急指挥，采用有效措施，将损失降到最低。但现在部分项目无法满足分公司对项目负责人带班时间不少于本月施工时间80%的规定要求。即使满足带班时间要求的项目经理，带班检查也仅仅只是走过场，流于形式，领导带班作业不按带班内容执行，导致部分项目对危大工程没有做到有效管控，在方案编制、审批、交底、现场监督、验收等环节存在漏洞或管控不规范、不到位的情况。

6.应急处置能力仍显不足从去年发生的3.15事故来看，因为安全意识的淡薄，对安全生产事故的防范和应急预案缺乏应有的重视和资金、设施上的投入，项目根本没有制定出切合实际、完善高效的应急预案，项目的应急救援也缺少必要的训练和设备，平时演练往往走过场，未进行实战演练，导致预案基本就是编出来的，脱离实际情况，一旦有事故发生，往往不知所措，应急预案毫无用处，后悔莫及，教训深刻。当前分公司安全质量系统存在以下几个方面深层次的问题，需进一步寻找对策和彻底解决。（三）分公司安全质量系统存在的问题1．理念认知未及时更新（1）法律法规知识学习不足各层级各机构安全生产及关联岗位均有法律法规赋予的法定职责与之对应，但我们在日常管理中更多关注的是安质系统的单一作用，更多强调的是人员的技能培训和事务性工作的完成程度，法律法规的学习应用不够深入。体现在各级管理依法合规意识欠缺，岗位人员不能按责任制归位履职，管理行为不能有的放矢，精准发力。由于各级人员不能很好的学法、知法、懂法，因此无法做到知责、明责、尽责，造成“三管三必须”、“质量终身责任制”、“一岗双责”等法定责任未能有效落实，“党政工团齐抓共管”的综合治理机制未能真正构建形成，企业落实主体责任时必然存在缺漏，遗留盲区死角，给事故发生留下可乘之机。（2）事前防范理念的惯性失位东汉时荀子便提出了“先其未然谓之防，发而止之谓之救，行而责之谓之戒”的“防为上、救次之、戒为下”的安全治理理念，这与现在国家安全生产方针中“安全第一、预防为主”的理念高度一致，强调关口前移，事先预控的重要性，“隐患即事故”、重大隐患不作为可入刑，体现的均是“以人为本、施安于民”的理念。但时至今日，依然有为数不少的层级管理者秉持“摆平就是水平、搞定就是稳定”的错误思想，尚未坚定事故“可防可控”的决心，尚未意识到“防重于救、救重于戒”的预防为主的重要性，甚至心存侥幸，麻木不仁，思想懈怠、自觉事故不会发生在自己身边，造成不可挽回的后果。2．管理体系运行不畅（1）系统管理思维欠缺。部分管理人员尚未构建形成系统管理的思维方式，个人意识形态尚未转变，对于体系中各（子）系统的关联构成、逻辑关系、相互作用机理等没有搞清楚或缺少察觉，管理仅局限于点与线，缺乏面与体的思维。工作开展常拘泥于检查发现具体的问题，看问题仅看表象，发现问题不找源头，难以深入到事物的本质，习惯于就事论事，对于问题的症结所在，末端原因的查找能力欠缺，无法实现系统整治、源头治理，致使同一问题、同类问题反复出现。当问题出现时往往表现得手足无措，缺少对策。（2）系统协同联动缺乏。分公司一直以来推行主管领导“抓系统、系统抓”的工作模式，即一名主管领导分管一个或若干个部门，对应体系中一个或若干个（子）系统，部门之间的职能相对独立，这在特定时期对于规范管理、提升效率的确发挥了积极的作用。但该工作模式在当前的应用中，纵向垂直管理较为通畅，基本能实现纵向到底，横向水平管理之间缺少联动，横向到边难以实现，体现在日常工作的落实方面，单系统的工作完成时效质量较高，但需要多系统相互配合的工作缺乏顶层设计，在实施中因横向阻隔的存在，致使主责人员缺少协同联动，置身于孤军作战境地。（3）安全质量系统要素短缺。管理体系健全完善、法定人员配备齐全是开展一切管理活动的基础和前提，法定包含两个要素-量与质，即人员配备的最少数量要满足法定要求，人员职业能力要满足任职资格条件。关键岗位人员作为各级管理团队的核心，发挥着极其重要且不可替代的作用。当前，分公司生产经营快速扩张与管理资源未同步跟进的矛盾日益凸显，各级机构法定人员配备的缺口较大，高质量的关键岗位人员更是稀缺。通过对分公司各项目的人员摸底统计（按在施40个项目计算）：项目经理持证率约为44.67%，人证相符的占比约为42.42%；项目安全总监数量为20人，配置率约为50%，持有注册安全工程师证书的占比约10%；安质部部（副）长共计24人，安全员（土建）42人，安全员（机械）3人，安全员（临电）1人，配置人数分别为0.6人/项目、1.05人/项目、0.075人/项目、0.025人/项目。566名一线管理人员中，取得中级职称的113人、占比19.96%，取得高级工程师职称的14人、占比2.47%。可以看出，安全生产专职队伍存在“人员配备不足、专业人才少、工作年限短、低职称人员多”的特征，人员管理经验欠缺，履职能力薄弱。人力资源的匮乏直接造成体系内的梗阻及体系运转的不定期失灵，遗留管理风险且难以追溯。3．管理行为出现偏差（1）管理手段未能与时俱进新时代需要新的管理思维与之适应，传统的管理思维让我们疲于奔命又不见成效。近年来建筑行业深入推进工程总承包发展，我们可从中借鉴，升级构建形成“平台思维”，即管理者应逐步具备统筹整合的思维、一体化的思维、服务客户的思维，在更大空间整合资源，丰富管理手段，注重与咨询机构、科研院校、协作队伍等开展合作，实现设计、采购、施工等各阶段的深度融合，缓解人才资源匮乏的现状，打造分公司的价值链优势；不断关注客户需求，不断提升建造品质，不断提升用户体验，与业主实现“核心互动”。（2）标准化建设未能深入推进各专业各系统的标准化建设工作虽已推行多年，但基本停留在工具化、定型化现场应用的程度。思想是行动的先导，理念是实践的指南，标准化工作的重点应由对工作成果的末端管控逐渐向管理行为、思想认知的终端探索迈进，逐步实现“制度管人、流程管事、标准做事”，让各项工作开展有章可循，使企业文化“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”，而不会因为人员的更迭、思路的转换打乱管理的节奏和延续。（3）管理行为存在偏差误区事故“难免论”、“短痛论”、“过程论”、“条件论”的思维误区根深蒂固存在于认知中，不断瓦解着管理者追求本质安全的信心和决心；“重形式、轻实效”的“十个替代”的形式主义广泛存在，“严、细、实”的作风缺乏，执行力层层衰减，上热下冷，管理要求不能有效落实；急难险重时惯于逃避推诿，理由一大堆，论功行赏时精于人情世故，功劳一大筐；“项目规划、施组策划、方案优化、资源组织、过程管理、分包管控、考核评价”等基础性工作仍然薄弱，凭感觉、凭经验、凭习惯办事，缺乏有效提升手段；在分包管理方面尤其是对专业分包的管控上缺少有效抓手，影响企业创效创誉。在项目定位、资源储备、梯队建设、人才通道等的建设方面缺少系统性长远性的规划与考量，造成许多优秀人员遭遇瓶颈，后顾之忧尚存，寻求捷径甚至谋求转岗。4．事故势头未能遏制（1）生产安全：人的不安全行为、物的不安全状态其运动轨迹在时空维度的交叉将引发惯性事故，环境不安全因素的失察误判会导致职业健康危害甚至人员身心受损；管理缺陷致使防护层产生漏洞遗留风险隐患等。如不能清醒意识到并及时采取有效控制措施，待风险演变、隐患升级后，最终将会酿成事故。（2）工程质量：质量安全方面，如桩基施工、钢筋使用、混凝土强度、钢构焊缝、幕墙节点、金属屋面、装饰吊挂件等，依然存在未按图施工、节点错误等问题，极易产生不良行为甚至造成市场停标；使用功能方面，因渗漏水、土方回填质量、外保温施工、装饰面层空鼓开裂等引发的业主投诉时有发生；质量创优方面，因过程把控不严，装饰装修细节粗糙，在后期品质提升时需要增加大量投入，提高质量成本。（3）应急管理：体现在对突发事件的预判、应急响应、应急指挥、应急处置、舆情控制等方面经验欠缺，可能造成业主投诉、政府约谈、行政处罚、媒体曝光等，严重时甚至会被联合惩戒、禁标停标、行业禁入，直接影响到企业的品牌形象和市场开拓。四、安全质量管理理念及基本原则安全质量管理是一项系统工程，具有极为突出的系统性、复杂性、长期性和艰巨性。人的思想决定人的行为，管理理念也决定了管理行为，正确的、先进的管理理念和原则，是实现本质安全的前提和基础。通过对习近平总书记重要论述的深入学习领悟，对分公司历史经验教训全面总结梳理，安全生产应秉承以下理念和原则：（一）管理理念方面，一是要坚持标本兼治、治标更要治本。治标就是各级管理人员要重心下沉，切实加强现场风险管控，深入进行隐患排查整治，坚决遏制安全生产事故特别是一般及以上事故的发生；治本就是要全面完善管理体系、提升人员素质、落实安全责任、提高管控能力，实现企业长治久安。二是要坚持系统治理、实现本质安全。必须建立大安全格局，从管事故、管结果的安全管理向管源头、管过程的风险治理转变，从单一的专职部门监管到各系统各部门联动治理转变，在机构、人员、制度、机制、投入、技术、文化等各方面综合施策、系统联动，方可逐步实现本质安全。三是要坚持严格管理、做到区别对待。严格管理就是要做到内外有别，对内从严管控、从严要求，不仅对结果要严肃问责，更要对过程严格卡控，从根本上坚决摒弃“摆平就是水平，搞定就是稳定”的错误观念。（二）管理原则方面，应坚持以下几点：1.安全生产靠“系统”。是指与安全生产相关的各业务管理职能部门及其管理团队，按照有效的工作机制，将现行的管理制度执行到位的体系运转方式，而不是仅靠领导要求、开会布置和监督检查。道理浅显，需行之有道，实施系统提升，就是要找到行之“道”，进而知行合一，把影响体系运行的核心要素建设好，保障体系正常运转，各层级才能事半功倍、不疲于奔命，才能运筹帷幄决胜于项目现场。2.安全生产靠“管理”。管理是安全生产运行“偏差”允许值设定和受控的保证，其重点在于安全生产的前端、中端乃至全过程控制。安全生产管理是人力资源、生产组织、施工技术、物资设备、分包管理等综合管理的体现，上述要素是保证安全质量的根本，安全质量管理成败的决定因素是以上这些生产要素的过程管理。严格的管理是实现本质安全的根本手段。从理论上来说，如果各部门、各岗位严格落实规章制度、刚性执行操作规程，就不会发生生产安全责任事故。3.安全生产靠“严治”。针对安全生产这根“高压线”，必须做到严格管理，尤其在过程中要高压管控，而不仅是针对结果的严厉追责。同时，也必须在严格管理状态下才能克服管理人员的惰性思想和行为，使其保持高度警觉和清醒的状态。必须树立“宁听骂声、不听哭声”“安全生产无小事”理念，用铁的手腕和纪律保安全，做到严字当头、动真碰硬、刀刃向内、严管过程，对重大隐患、险性事件必须比照事故处理，将隐患问责挺在事故问责之前，形成常态化、全方位、全过程的高压管理态势。4.安全生产靠“执行”。再好的管理制度，如果不能扎扎实实地去执行，就是一纸空文。安全管理必须坚持“严”“实”二字，各级领导干部要率先垂范、身体力行，落实“一切工作到项目”的要求，狠抓落实执行，力戒“十个替代”，确保安全管理压力有效传递，实现规章制度、工作机制、操作规程在项目、在现场、在一线的有效落地。5.监督是安全“屏障”。监督是通过必要的手段、方法发现各系统性“偏差”，发现管理与岗位作业特殊性“偏差”，依法依规及时进行纠偏预警和监督整治，是安全生产的末端管理和最后一道屏障。“管”“监”是相辅相成的，“管”“监”无缝结合、形成合力，以实现安全质量全面可控，助推企业高质量发展。五、系统提升的工作目标和主要内容分公司的安全生产要坚持“标本兼治、治标更要治本”，坚持“系统治理、实现本质安全”，坚持“严格管理、做到区别对待”的管理理念，坚持“系统、管理、严治、执行、屏障”的管理原则，构建大安全格局，实现“理念、能力、成效”三个提升。（一）工作目标安全管理系统提升目标：1.以“零事故”理念为核心，杜绝一般及以上生产安全责任事故；杜绝一般C类及以上铁路交通责任事故；杜绝一般及以上火灾事故；杜绝一般及以上特种设备事故。年重伤率低于0.2‰。2.十四五期间确保2022年至2025年每年取得省部级或股份公司级安全文明工地或绿色施工（科技）示范工程不少于2项，要求具备一定规模的项目应创尽创，具体以每年分公司根据实际情况下达的创优目标为准；2025年前争取市级或集团公司观摩工地1项。质量管理系统提升目标：以用户满意和创效创誉为中心，以先进建造和精品创建为手段，全面提升工程质量品质及管理服务水平。2022年取得国家级优质工程奖0项，省部级优质工程奖2项；2023年取得国家级优质工程奖1项，省部级优质工程奖3项；2024年取得国家级优质工程奖1项，省部级优质工程奖3项；2025年取得国家级优质工程奖1项，省部级优质工程奖4项。（二）主要内容根据安全质量管理的要素组成和基本规律，实现系统提升，应重点通过“管理强安、投入保安、科技兴安、文化润安”等四个方面的基本手段和内容予以实现。其中，“管理强安”是根本，“投入保安”是基础，“科技兴安”是支撑，“文化润安”是保障。抓好安全生产，关键在管理，重点在项目，根本在尽责，根据分公司特点，应重点通过“管理强安、投入保安、科技兴安、应急救安、文化润安”等五个方面的基本手段和内容予以实现。其中“管理强安”是根本，“投入保安”是基础，“科技兴安”是支撑，“应急救安”是补充，“文化润安”是保障。1.管理强安。通过建立和健全完善的责任体系、流程体系、制度体系、标准体系、考评体系、人才体系等，从组织机构、工作流程、管理制度、工作标准、考核评价、人才成长等基本要素进行规范和强化，通过系统管理的手段督促人员履责到位、岗位达标、创造效益，努力实现本质安全、精品质量、用户满意。2.投入保安。确保开展管理活动和生产活动必需的管理资源和生产资源的依法合规和及时充足配备，确保培训教育、监控量测、科技研发、应急处置、社会活动等经费的投入，这既是分公司作为责任主体按照法律法规要求必须承担的主体责任，也是分公司保安全、促质量、创精品的基本保障和前提。3.科技兴安。以人为本，高度重视人才的作用发挥，深入实施创新驱动发展战略，同时借助智能化、信息化、数字化技术，通过对既有科研技术成果的推广应用，社会资源的整合集聚，创新技术的研发等，不断优化施组方案设计，不断优化要素资源配置，不断优化工装设备选型，实现分公司管理效率和效益的提升、本质安全水平的提升、核心竞争力的提升。4.应急救安。应急响应是分公司管理的最后一道防线，能最大限度阻止、减缓或减少突发事件带来的直接伤害和次生灾害。要重视加强分公司应急体系的设计、构建、培训、演练等，提高企业整体应急救援的综合指挥能力、快速反应能力、应急救援能力、善后处理能力，注重构建形成“上下联动、同级联动、内外联动”工作机制，确保应急响应的及时、可靠、高效。5.文化润安。文化是集体潜意识的塑造，文化的最终成果的人格。牢记“改善环境，创造幸福”的使命，发扬“勤劳、智慧、诚信、执行、创新”的精神，坚定“讲品质，求长远”的发展理念，践行“关爱员工，珍惜生命，使健康成为创造财富的基础，让安全成为追求卓越的保障”的职业健康安全方针和“以诚信、智慧、科技、管理铸就更高质量和更富情感的建筑精品”的质量方针，为分公司谋发展，为员工谋福祉。六、实施系统提升的途径和思路结合分公司二十余载的发展历程，我们的安全质量管理系统在不断探索和实践中日趋完善和成熟，在提倡创新和进取的新时代大背景下，要真正通过管理系统再提升从而实现分公司高质量、可持续发展的美好愿景，我们认为应重点从职能定位、组织机构、人员配备、管理制度、工作机制、考核评价等六个要素进行全面梳理、整合和优化，将全员安全生产责任落实贯穿系统全过程，用职能定位进行责任界定，用组织机构进行责任明确，用人员配备进行责任细化，用管理制度进行责任固化，用工作机制进行责任落实，用考核评价为责任落实提供保障，以此实现整个系统的有效运行。（一）职能定位明确各系统、各层级的职能定位，理清相互间的职责边界和管理关系，建立工作接口，是提高系统效率和效能的基础和保障。（二）组织机构根据职能定位和分公司发展实际的需要，按照依法合规、合理精干的原则设置各级相应职责的职能部门或机构，相互间建立高效的工作机制，并做到权责明确，责权利统一，能够促进体系有效运行。（三）人员配备配齐配强与组织机构相匹配的管理人员，是职责能否充分履行的关键。“齐”指的是人员数量要符合法定要求和实际工作需要；“强”指的是人员素质、学历专业、知识结构、从业经历、责任心、身体条件、个性特点等要符合岗位需求。（四）管理制度定位、机构、人员明确之后，必须制定配套的管理制度。要经过梳理后进一步健全管理制度，一是要保证实效性，所有管理制度应能明确回答以下基本问题：做什么、为什么要做、谁去做、怎么做、做成什么标准、做好了怎么样、做不好怎么样等；二是要保证系统性，所有管理制度都不是孤立存在的，都是服务于整个管理系统的，各项制度之间不能相互冲突；三是要有可操作性，必须具备基本的执行条件，必须接地气，决不能成为一纸空文；四是要有适用性，应符合规律、符合分公司实际、符合时间段特点、符合上级管理要求；五是要有公平公正性，管理制度在对每一个角色都是平等的，任何人不得在管理制度之外。（五）工作机制工作机制是指具体的管理举措和方法手段，是各级管理人员能否落实管理制度的关键，是每个系统能否正常、有效、高效运转的核心。各层级、各系统、各单位应根据各自的职能定位、管理制度等，对工作机制进行深入思考、研究、探索，努力构建高效工作机制，一是要和管理制度有效衔接，工作机制就是有效执行管理制度的方法和手段，是管理制度的动态延伸；二是工作机制应看得见、摸得着、可操作、能执行、接地气、重实效；三是完善横向沟通机制，确保横向联系顺畅，从而使组织反应迅速；四是工作机制应配套相应的管理工具（如工作清单、卡控表、检查表、考核表等），以确保机制能有效落地运行。（六）考核评价考核评价是促进和保障体系有效运转，确保管理制度和工作机制落实执行，机构和人员充分履职的重要手段。梳理考核评价，一是要注重过程考核，不能仅强调以结果为导向的事后追责，而应逐步强化体系运行过程中的检查、评价、考核和奖惩；二是考核评价的方法、指标、规则应围绕工作目标和系统运行，进行合理量化设置；三是要突出奖惩并重，通过正向激励和反向激励有机结合，激发全员安全质量工作热情；四是要强化结果运用，对考核评价结果应与绩效薪酬、评先评优、干部任用等充分挂钩；五是要强化再监督，与纪检监察、审计监督、巡视巡察等监督手段建立工作接口机制，进一步拧紧责任“链条”，保障安全生产。七、系统提升内容及具体实施方案（一）明晰职能定位建立一个高效、有效运转的体系，前提条件是要明确各层级、各系统的职能定位。为充分响应构建双重预防机制的刚性要求，以集团公司《安全生产管理提升“二十条”》为依据，以分公司两个主要管理层级为整体对象，构建“一管一执行”的工作格局，即分公司重在“管”，工程项目重在“执行”。各管理层级做到各有侧重，逐级负责。1.分公司重在“管”。分公司的职能定位以管理为主，负责资源配置，后台管理。分公司全面履行主体责任，严格落实集团公司的各项规章制度和要求，对工程项目的“执行”情况进行全过程管控和指导，落实一切工作到项目的要求，采用“项目策划、培训宣贯、督导推进、梳理分析、检查纠偏、考核奖惩”等主要工作方法实现分公司和项目管理目标。2.工程项目重在“执行”。工程项目的职能定位以执行为主，负责抓好实施，行动落实。严格执行上级管理制度、各项工作机制、项目管理策划等三个方面内容，具体的工作方法应以“风险--隐患--事故”链条为主线，以分包单位安全质量管理为重点，对安全质量风险管理中的“辨识评估、措施制定、责任明确、培训交底、过程卡控、检查整改、考核奖惩、应急处置”等关键环节落实管理制度、工作机制、项目策划的相关要求，实现闭环管理。在明晰各管理层级的职能定位基础上，分公司2022年6月30日前、工程项目2022年8月31日前完成全员安全生产责任制的制定和责任书的签订，做到各司其职，分工协作，有效接口，形成合力。各项目经理和项目书记要切实履行项目安全生产第一责任人的责任，做到亲力亲为，靠前协调，对项目的安全生产工作进行系统部署、推进、检查和考核。（二）优化机构设置根据构建双重预防机制的要求，按照层级职能定位，明确以下优化意见：1.分公司成立2支管控组，作为各业务系统管理职能的有效补充。管控组业务上由安全生产、质量技术、物资设备、安装管理、商务管理等部门进行指导；归口管理部门为安全生产部和质量技术部。（1）工作职责一是对项目根据进展情况和存在问题进行常态化管控稽查，在“项目策划、培训宣贯、督导推进、梳理分析、检查纠偏、考核奖惩”等方面对项目进行指导、帮扶和检查；二是指导帮扶项目对集团稽查队、集团区域稽查队、集团第三方检测单位、集团管控小组和分公司稽查队发现问题的整改和问题的闭合验证；三是对分公司项目进行月度全覆盖管控；四是对分公司安全质量管理的其它延伸管理。（2）队伍设置根据分公司实际情况，成立2支管控组，即组建“川渝管控组”，负责除云南和贵州的其它区域；组建“云贵管控组”，负责云南和贵州区域。根据分公司今后发展需要，再考虑是否增加其它管控组。组员构成涵盖安全、质量、技术、生产、机械设备、分包管理等岗位。（3）运行机制一是按照区域进行分工，管控组对在建项目每月全覆盖检查一次，分公司稽查队原则上在建项目每季度全覆盖，对重点项目、高风险项目必须全覆盖；二是分公司稽查队和管控组，对重点项目、高风险项目进行点对点帮扶；三是管控组每周进行分析、每月进行通报，并与分公司安全生产、质量技术、物资设备、安装管理、分包管理等业务管理部门建立联动工作机制，做到及时反馈和督促整改闭合；遇有特殊情况，立即召开专题会。2.项目部（1）机构设置工程项目的职能定位以执行为主。重点应严格执行上级管理制度、各项工作机制、项目管理策划等三个方面内容。由安全生产领导小组负责各项工作开展。积极推行网格化管理。（2）队伍设置项目部安全生产领导小组组员构成需涵盖安全质量、工程技术、生产组织、机械设备、分包管理等岗位。（3）运行机制一是每日班前宣讲进行工前交底、工后总结；二是每周由项目经理组织安全质量检查；三是每月组织生产安全会；四是严格执行三检制，分包自检、项目专检、监理验收检查；五是落实关键工序的旁站制、签证制、首件制、领导带班制、隐患整改验收制等制度。3.优化管理衔接关系一是为便于形成管监合力，有效落实安全责任，分公司按照安全生产法“管生产必须管安全”的原则要求，由1名副总经理全面分管生产和安全工作，且不得分管片区。二是建立生产、技术、安全、质量等业务系统间的协调机制，如参加周协调、月通报，便于及时沟通处置，形成管理合力。三是分公司安全生产部、质量技术部与下设的管控组之间建立项目检查计划等沟通机制，强化管理衔接，避免重复无效检查、多头交叉检查等情况。四是管控组作为业务系统的强化和延伸，要做到关口前移、重心下移，充分发挥督导、管控、帮扶、纠偏的职能，要与有关业务部门形成联动，共同形成有效运行体系，充分落实层级主体责任。五是对检查过程中出现的问题，按照项目部可以自行解决的问题由项目部立行立改；经过管控组评判分析，判定为项目部解决不了的问题由管控组盯控整改；管控组解决不了的问题反馈到分公司有关职能部门盯控整改；分公司有关职能部门解决不了的问题，由分公司主管安全生产副总督办整改。此外，根据《中铁建工集团xx公司风险分级管控和隐患排查治理管理规定》进行分级盯控。在周协调会上对存在的隐患和不足进行分析、协调、处置，尤其是由分公司负责盯控整改的隐患和不足进行督促落实，对于未完成整改的要进行深入分析，制定详实的整改计划，按照“五定”原则进行整改。5.明确安全管理人员定位（1）分公司安全总监：分公司安全总监纳入总助级管理。一是对分公司主要领导负责，对分公司安全生产行使独立监督职权；二是协助生产安全分管领导做好生产要素等管控工作；三是综合协调各业务系统履行安全生产管理职责；四是牵头组织对下级机构和项目部的管控、稽查、考核评价工作；五是牵头负责对安全生产部、稽查队、管控组的日常管理；六是牵头组织隐患排查、专项检查等工作。（2）项目部安全总监：一是对项目主要领导负责，对项目安全生产行使独立监督职权；二是组织对上级各项管理制度和工作机制的执行落实；三是对风险管理中的“辨识评估、培训交底、隐患排查、考核奖惩”等重点环节工作进行组织落实，实现项目风险闭环管理。同时，各层级工会、共青团组织应积极组建群安员、青安岗队伍，开展相关活动，建立工作机制，以制止“三违”、隐患排查、宣贯培训等工作为抓手，成为专职安全队伍的有效补充。（三）加强队伍建设分公司按要求配备专职管理人员。针对安全质量监督管理队伍数量不足、质量偏低的状况进行如下提升意见：1.人员数量方面实施岗位任职资格考核，通过招录专业院校毕业生、从成熟岗位转录、社会招聘和优秀技术人员转岗等方式，整体充实安全质量专职人员队伍。对招聘和转录人员按照岗位任职要求及标准严格把关。分公司机关人员和项目部人员配备执行《xx公司安全质量管理机构设置及专职人员配备管理办法》第十五条、十六条之规定。根据分公司实际发展情况，分公司安全质量管理机构专职人员目前配备8人，其中专职安全管理人员4人，专职质量管理人员2人。现阶段分公司机关人员配备到位。9月底前，项目部配备到位。分公司管控组人员最低配置要求：土建安全1人、电气技术质量和安全1人、土建技术质量1人、生产组织1人、机械安全1人、组长1人（负责分包管理）。2.人员质量方面分公司根据集团公司对人员数量和质量的逐步提升要求进行推进，以制度为依托，通过招聘源头管控、成长服务、培训考核、奖励激励、优胜劣汰等措施为抓手，尤其是针对劳务派遣及外聘人员，逐步通过优秀人员转正，不合格人员淘汰的原则，逐年进行转正和淘汰。分公司和项目部应抓好对安全质量管理人员的过程考核，为转正优秀人员和淘汰不合格人员提供依据。一是通过新招录土木工程、安全工程类专业院校毕业生和从成熟岗位转录、社会招聘进入充实专职安全队伍，并对新招录人员有计划地安排到技术岗位或跟随资深安全员从事不少于2年的工作。项目专职队伍中土木工程、安全工程专业人员占比逐年提升，“十四五”末总占比提升至80%。二是通过岗位任职考核，逐年淘汰不合格劳务派遣人员，至“十四五”末，淘汰全部不合格劳务派遣人员，经考核认定为优秀的劳务派遣及外聘人员根据分公司有关管理办法进行转正录用；对考核不合格正式员工进行调岗处理。三是执行注册安全工程师津贴补贴，对获取注册安全工程师的专职安全生产管理人员给予一次性奖励，对从事专职安全工作的注册安全工程师每月发放执业津贴，至“十四五”末，项目安全总监注册安全工程师执业资格或同等资格持证上岗率要达到100%。3.队伍稳定和提升方面一是实行安全质量管理津贴制，专职人员享受安全质量津贴，提升专职岗位吸引力。二是新提拔的项目经理必须具有一年及以上安质管理工作经历，项目安全总监及从事安全质量管理人员必须有技术管理工作经历；施行安全质量管理人员职级分级晋升制，鼓励安质人员专心本岗工作精进，以此畅通专职人员职业晋升通道，让更优秀的人才进入专职队伍。三是多渠道、多方式、有重点、有计划、分层次、重实效地开展教育培训，持续提升监督管理队伍人员专业水平和能力。分级晋升制依据《xx公司员工职业发展管理办法（暂行）》《xx公司员工专业级别评审工作指引》之规定，分公司安全管理人员分岗位级别和专业级别职业发展双通道晋升，成立员工专业级别评审小组，组长由各业务系统分管领导担任，副组长由责任部门负责人担任，成员包含相关部门负责人及专家。通过此项措施，解决安全管理人员级别晋升的难题。（四）优化管理制度根据股份公司关于各单位层级关系和系统职能定位，按照“依法合规、注重实际、突出重点、简洁高效”的基本原则，分公司和工程项目部依据以下清单，建立和补充科学完善、紧密衔接、精炼适用的制度体系。1.分公司：根据分公司“重在管”的职能定位，在集团公司基本制度清单的基础上，增加分包单位安全质量环保管理实施细则、安全标准化工地管理细则和工程项目安全质量环保管理制度等，共计20项。清单见附件1。分公司制定详细的制度制定推进计划，明确到人、定时完成，并在过程中定期向集团报送完成情况。2.工程项目部：根据工程项目部“重在执行，过程达标”的职能定位，重点做好制度的执行和落地。工程项目部原则上不再重新制定安全质量管理制度，而应根据分公司制定的工程项目安全质量管理制度，结合项目实际、建设单位和建设主管部门要求，细化安全质量管理工作细则。如：分公司的管理制度要明确管什么、谁来管、怎么管，项目部的工作细则要对“管什么”明确到具体工点、工序或班组，对“谁来管”明确到具体岗位人员，对“怎么管”明确到时间点、频次周期、工作标准、具体方法及工作要求等。举例说明：“工程项目隐蔽工程质量验收工作细则”，应根据分公司发布的《工程项目部隐蔽工程质量验收制度》梳理明确本项目需要验收隐蔽工程的工序清单、验收的责任人、验收的程序、内容，隐蔽工程验收记录签认或留存等工作要求。分公司及工程项目，根据基本制度清单（包括但不限于），结合分公司管理特点及现状，制定制度优化方案，推进各层级制度优化完善。（五）构建刚性机制工作机制是确保管理制度有效执行的关键，是落实各层级主体责任的有效保障，是安全质量系统提升举措的重中之重。根据公司层级职能定位，分公司层面以管理落实为核心，工程项目部层面以细化执行为核心，按照“层级管理、责任明确、重在过程、便于操作”的原则，对各层级工作机制按照年度时间轴维度进行了梳理，项目全周期以标前评审、施工调查、管理策划、管理交底、过程管控等环节为重点，按照项目管理周期时间轴维度进行了梳理，在注重施工过程安全的基础上，更加注重工程“质量保安全”措施的落实，以此构建刚性工作机制（包括但不限于）以确保各项制度有效实施、体系高效运转、管理切实提升。1.分公司。根据分公司“重在管”的职能定位，围绕管理职能的充分发挥，分公司重点强化对所属项目的重大风险、重要方案、重点资源进行常态化的梳理分析、常态化宣贯培训和常态化检查考核，建立“月度管控通报、月度风险辨识评估、季度业务系统梳理、季度安委会”等工作机制。分公司年度时间轴工作机制详见附件2。2.工程项目部。根据工程项目部“重在执行”的职能定位，围绕管理制度的执行落实，结合项目实际和建设单位要求，细化安全质量管理工作细则。工程项目部以现场风险全过程管控为主线，重点抓好“辨识评估、措施制定、责任明确、培训交底、过程卡控、检查整改、考核奖惩、应急处置”等关键环节的管控落实，建立“日碰头会、班前讲话、周风险梳理、周安全检查、月度生产安全会”等定期工作机制及“领导带班、跟班作业、关键工序签证、三检制”等常态化工作机制。工程项目年度时间轴工作机制详见附件3。3.项目全周期管理工作机制。以项目标前评审、施工调查（包括项目现场调查、风险辨识评估和管控措施）、管理策划、管理交底、策划评估检查、过程管控、竣工交验等七个关键环节为重点，对各层级应重点开展的工作进行了梳理，形成常态化工作机制。项目全周期管理工作机制详见附件4。此外，分公司和项目部必须对集团公司“3.15”安全警示日、第三方专业稽查等活动不折不扣执行，根据《xx公司安全生产管理提升“二十条”》文件要求细化分公司执行文件，并形成常态化机制。本方案对各项工作机制的分管领导、主责部门、工作要点等进行了原则性要求，具体的工作内容、标准、流程、要求等在分公司安全质量环保有关制度中予以进一步明确和细化。（六）强化考核评价根据股份公司《安全质量系统管理提升实施方案》及当前分公司安全质量考核奖惩机制中存在的重结果轻过程、处罚多激励少、执行刚性不足等问题，为全面提升考核评价工作的成效，按照以下“四强化、四做到”的原则进行系统梳理：1.强化管理过程的考核评价，做到关口前移，严管过程；2.强化正向激励的措施创新，做到奖惩并重，激发活力；3.强化检查考评的结果运用，做到多措并举，系统联动；4.强化事故处理的严肃追责，做到有责必究，先免后查。具体要求：完善考核评价制度，以制度为依托开展各项工作，通过加大奖惩力度，使得各层级管理人员因制度而“不能违章”、因敬畏而“不敢违章”。1.分公司建立考核奖惩制度。分公司推行安全质量系统分级考核管理，明确各管理层级的管理责任单位、考核对象和范围。分公司机关有关职能部门和管控组对项目经理部进行考核，项目经理部对分包单位进行考核。分公司应建立安全质量考核与履职评定、职务晋升、专业岗位级别评定、奖励惩处挂钩制度，严格落实安全生产“一票否决”制度。各层级和项目部应建立安全质量奖惩制度，并将分包单位纳入奖惩范围。根据工程项目风险高低、控制难易程度等因素分级制定奖惩标准。对管理标准规范、积极有效创新、体系运行良好的单位和管理成绩优异、抢险救援贡献突出的个人予以奖励。对体系运行不畅或发生重大隐患的单位和个人加大经济处罚力度或问责力度。奖励应单独发放，不计入各级领导及员工年度、季度或月度绩效。2.加大过程考评力度。实施严格的安全生产工作责任考核，实行过程考核与结果考核相结合。分公司定期开展对下级机构和项目部安全质量管理体系运行的考核评价，重点突出考评下级机构和项目部体制机制是否健全、是否严格执行上级单位管理要求、自身体系运转是否顺畅有效等，根据考评情况实施经济奖罚、通报约谈及其他奖惩措施。3.全面推行征候管理。借鉴征候管理理念，强化过程问责，分公司结合承接任务的规模及业务种类，逐项梳理，建立分公司重大风险、重大隐患事项管控清单和评价标准，进行重点管控，对形成险性事件、重大隐患（包含管理隐患和现场隐患）的项目比照事故进行调查、分析、处理和追责。4.建立隐患举报奖励制度。制度化实施隐患举报奖励制度，细化隐患分级标准，鼓励企业内、外部员工实名举报，责任部门对举报的隐患要尽快核实并及时处理，对举报重大风险隐患的有功人员实行重奖，用好吹哨人制度。隐患举报奖励实行分级管理，其中，分公司负责重大隐患的举报处理，项目部负责一般隐患的举报处理。强化隐患处理的时效性和可追索性，推行隐患鉴定、处理全程录像，隐患处理不过夜制度。分公司和工程项目部利用手机APP、微信公众号等方式设置隐患举报平台、渠道，并在明显位置公示，鼓励参建人员积极举报隐患，实现早发现、早治理。设置监理人员隐患举报独立通道，充分利用监理单位的专业的监督资源，及早发现、消除现场隐患。5.推行“风险消除”考核奖励。分公司明确高风险工程、工点、工序的鉴定标准，利用集团安全质量智慧管理平台，对高风险清单实行动态更新和及时公示。制定高风险项管理制度和奖励标准，规范高风险项管理流程和消除确认程序，对未发生事故或不良事件顺利完成高风险施工的工程项目部及分公司有关职能部门予以专项奖励。6.鼓励推行“零事故”考核奖励。分公司制定政策，工程项目部以月为考核周期，周期内未发生安全质量事故或不良事件，对管理人员给予基础奖励，每月递增（设置上限），发生事故或不良事件，除按相关事故、事件考核处理外，取消当月奖励，下一考核周期重新按基础奖励额度逐级累加。7.强化考评结果运用。对各类安全管理考核评价结果（含过程考评、征候管理、事故追责等）应与相关人员的绩效薪酬、评先评优、干部任用等充分挂钩，并与纪检监察、审计监督、巡视巡察等监督部门建立常态化的工作接口机制。其中，发生责任事故的项目不能参与股份公司安标工地、优质工程、绿色施工科技示范工程等评选，相关责任人员年度内不能参与各层级评先评优。8.严肃事故追责处理。分公司对安全质量事故追责处理管理办法依据集团有关规定进行修订，做到刚性执行、严肃追责。若发生一般及以上事故，原则上对工程项目部主要领导“先免后查”；若发生较大及以上事故，对分公司主要领导“先免后查”。八、系统提升工作推进计划（一）加强领导，成立组织（5月份）1.分公司成立以主要领导为组长、安全质量分管领导和安全总监为副组长、相关部门负责人为组员的系统提升工作领导小组，负责分公司系统提升工作的全面组织和协调指导。2.分公司同时成立以安全质量分管领导为组长，安全总监为副组长、有关职能部门人员为组员的系统提升工作业务专班小组，负责分公司系统提升各项工作全面推进实施。（二）深入宣贯，全面动员（5～6月）1.各级领导要通过党委中心组学习、月度工作例会等形式，组织全员开展对新《安全生产法》和本实施方案的系统学习，全面领会股份公司、集团公司、分公司年初两会精神和安全生产工作要求，强化“依法治安”意识和责任担当意识，认清安全生产形势的严峻性和深刻认识系统提升的紧迫性。2.分公司要重点针对“习近平总书记关于安全生产重要论述、新《安全生产法》、股份和集团公司和分公司年初两会精神和安全生产工作要求、本实施方案”等内容，组织全员考试，考试成绩向集团备案并公布。3.组织学习“安全质量管理系统提升方案”并且定期报送学习情况。4.分公司根据集团实施方案要求，结合分公司实际，制定系统提升方案并推进实施。分公司制定的系统提升方案需上报集团公司安委办审核批准。（三）健全机构，配强人员（6～9月）分公司领导小组对照本实施方案所明确的机构设置、人员配备等要求，完善安全总监、监督管理部门及相应的督查、管控等配套机构，配齐、配强专职人员。其中，各层级任务完成的节点时间为：1.分公司：安全总监纳入总助及以上级别管理，完善部门内设机构，设置管控组，配备相应专职人员（6～9月份）。工程项目部专职人员配强、配齐到位（9月份）。（四）完善制度，优化机制（6～12月）。1.分公司系统提升工作业务专班小组，全面对照本实施方案列出的相应基本制度清单，从法律法规、行业规定、上级要求及企业管理模式（工程项目部还应考虑建设单位管理要求、项目特点等）等方面，对现有管理制度的完整性、适用性和有效性进行梳理评价，全面完善本级安全质量制度。2.为确保安全质量制度的执行全面落地，应健全制度运行工作机制。本着区分先易后难、轻重缓急和循序渐进的原则逐步推进，其中，分公司组织完善制度和健全运行机制的节点时间为12月份前。（五）逐步实施，考核评估（2022年6月～2023年12月）1.分公司根据本实施方案全面有序组织逐步实施。在运行过程中，发现管理系统突出问题，分门别类建立问题台账清单，“明确措施、指定责任人、限定时间”实施销号管理。2.在各类安全检查活动开展过程中，应将系统提升实施情况进行重点督导，助推系统提升活动走实走稳、落地见效，同时对系统运行实施考核评价。原则上分公司每半年组织一次考核评价。3.针对工程项目部、分公司的每次评价，由分公司的系统提升工作业务专班小组形成评价报告，经组长签字审核后逐级报送集团安委办。（六）总结考核，固化成果（2023年12月）1.分公司应深入总结系统提升活动开展情况，认真评价分析安全质量管理制度建立、运行机制；全面总结管理亮点，予以固化推广应用；发现管理不足，深入剖析突出问题，为进一步优化完善顶层设计提供基础依据。2.分公司将系统提升活动开展情况纳入分公司及项目年度考核内容，并与评优评先等直接挂钩。附件：1.分公司安全质量环保管理基础制度清单2.分公司年度时间轴工作机制3.工程项目年度时间轴工作机制4.工程项目全周期安全质量环保管理工作机制

附件1分公司安全质量环保监督管理基础制度清单序号类型制度名称核心要点牵头负责人初稿完成时间正式发文时间1综合安全质量环保监督管理办法包括机构、职责、职能定位、工作机制、事故（事件）报告及应急处理、下级单位考核评价与奖惩等。2022年9月1日2安全质量环保管控办法明确管控组的设置、人员配置、工作职责和权利、管控与稽查流程、对管控与稽查人员的考核奖惩。3安全质量环保责任事故追究办法安全质量环保事故、事件（因质量安全环境保护与职业健康事件被限制市场）准入的组织处理和经济处罚标准。4安全质量环保考核评价及奖惩管理办法分子公司的安全质量环保的考核评价、奖惩事项及标准，重点突出对工程项目部的安全质量环保考核评价及结果运用。5安全质量环保管理责任制分子公司本部领导及高管和各职能部门安全质量环保责任制。6分包单位安全质量环保管理实施细则明确对分包单位安全质量环保管理的工作内容、管理责任主体以及对分包企业安全质量环保管理的具体举措（如入口关、作业关、奖惩关）；明确分包企业应承担的安全质量环保责任。7安全安全生产监督管理实施细则监督管理机构、人员及职责；安全生产责任制管理要求；职业安全健康三同时；安全生产监督检查和基本规定；生产安全事故的报告和处理。8安全风险分级管控和隐患排查治理实施细则构建安全风险分级管控与隐患排查治理双重预防机制的程序和方法，包括：风险辨识、风险等级评定、有效管控措施（组织、制度、技术、应急）、风险公告警示及隐患排查治理体系。与安全质量管控配套构建。9安全标准工地管理细则安全标准工地申报、经验推广，制定各级安全标准工地的奖励标准。10安全条件分级验收实施细则明确安全生产条件分级验收的分级标准、验收程序、验收内容、验收方法和责任主体。11安全生产信息化管理实施细则分子公司对工程项目部关于安全质量隐患治理信息系统、安全教育培训云平台、风险分级管控平台、远程视频监控、监控量测自动化及监控监测信息化系统（隧道防坍自动监测、结构应力监测、瓦斯监测等）等信息化手段的使用要求；明确信息化系统管理责任主体及工作要求；考核奖惩。12企业安全生产费用管理细则企业安全生产费用管理职责、费用提取标准、费用使用范围、提取和使用管理要求、费用核算、费用的监督与考核。13质量工程质量监督管理实施细则工程质量监督管理的机构与职责、工程质量监督管理工作的内容及要求、奖惩。14创优质工程管理实施细则优质工程申报、经验推广，各级优质工程的奖励标准。15环保生态环境保护与能源节约监督管理细则生态环境保护与能源节约监督管理的机构与职责、生态环境保护与能源节约监督管理的工作内容及要求、考核与奖惩。16节能低碳技术评选推广管理实施细则节能低碳技术申报、经验推广，各级节能低碳技术的奖励标准。17绿色施工科技示范工程评选实施细则绿色施工科技示范工程申报、经验推广，各级绿色施工科技示范工程的奖励标准。18应急安全质量、生态环境及灾害事故（事件）综合应急预案事故事件报告、响应、处置、演练、评估等工作程序及工作要求。19标准作业指导书、作业要点卡为确保施工人员安全及实体质量，现场分部分项工程作业应执行的基本操作规程、基本作业要求等。20工程项目安全质量环保管理制度工程项目安全生产责任制明确工程项目部各岗位安全质量环保责任，细化其安全生产、质量、环保工作内容、标准、要求等。工程项目部领导带班制工程项目部领导带班的责任主体、对象、工作内容。工程项目部班前安全讲话制工程项目部班前安全讲话的责任主体、讲话时间、组织形式、讲话内容。工程项目部安全生产会议制工程项目部安全生产会议的种类、组织形式、责任主体、各类会议内容。工程项目部安全质量教育培训制工程项目部安全质量教育培训的种类、时间要求、培训责任主体、组织形式、各种培训的培训内容。工程项目部关键工序特殊过程安全质量盯控制工程项目部应盯控的关键工序、特殊过程、隐蔽工程种类；盯控责任主体、盯控工作内容及要求。工程项目部安全质量隐患举报制工程项目部隐患举报渠道设置要求、隐患奖励标准、隐患处理流程。工程项目部安全技术管理制度工程项目部危大工程施工方案分级标准；分级责任主体；技术交底、方案落实跟踪要求、条件验收等工作的责任主体等及工作要求。工程项目部安全防护标准化管理制度工程项目部各类安全防护标准。工程项目部职业健康安全管理制度工程项目部职业健康安全的工作内容、工作要求。工程项目部消防安全管理制工程项目部消防安全管理的工作内容及工作要求。工程项目部安全活动制度工程项目部安全活动的类型、责任主体、开展频次及工作要求。工程项目部安全检查制度工程项目部安全检查种类、频次、责任主体、检查内容及问题处理。工程项目部原材料及半成品质量管理制度工程项目部各类原材料、半成品的管理责任主体、工作要求。工程项目质量验收、评定制度工程项目部分部分项工程质量验收、评定分级，责任主体，工作要求。工程项目部工程质量三检制度工程项目部质量三检制的检查类型、责任主体、检查内容及要求。张宁2022年10月1日工程项目部隐蔽工程质量验收制度工程项目部隐蔽工程质量验收的验收种类、责任主体、验收内容及工作要求。工程项目部成品保护制度工程项目部各类成品保护的责任主体、工作内容及工作要求。工程项目部质量通病防治制度工程项目部质量通病分析、治理的责任主体、工作程序及工作要求。工程项目部工程实体质量检测制度工程项目部需实体检测的种类、分级责任主体、检测内容、检测频次、工作要求。工程项目部能源节约与生态环境保护统计监测与工作报告制度工程项目部能源节约与生态环境保护统计监测与工作报告的报告种类、责任主体、报告流程及工作要求。附件2：分公司年度时间轴工作机制序号工作机制频次主责领导主责部门参与部门核心要点备注1管控分析每周生产安全技术分管领导安全生产部和质量技术部/每周进行管控分析，梳理上级通报及自身发现问题的整改情况。2风险辨识评估月度生产安全、技术分管领导质量技术部各生产职能部门、专家评审项目部上报的风险分级清单及控制措施，每月发布风险清单，掌握全公司风险管控情况。每月上报集团公司审定，重大变化及时上报上级单位。3管控情况梳理通报生产安全分管领导安全生产部和质量技术部有关部门、各项目总结月度管控情况，报告危大工程及重大风险项目管控情况，对下阶段管控重点和工作计划提出针对性要求。4技术方案梳理分析季度技术分管领导质量技术部有关部门对已完工程的质量缺陷和所有项目现阶段重点技术方案的编制、评审、执行情况进行梳理，查找分析问题，提出解决意见。5分包队伍梳理分析分包分管领导商务管理部、安装管理部有关部门对所属项目现阶段重点分包队伍的引进、安全管理状态等情况进行梳理，查找分析问题，提出解决意见。6大型设备梳理分析设备分管领导设备物资部有关部门对所属项目现阶段大型设备、特种设备的管理情况进行梳理，查找分析问题，提出解决意见。7施工组织梳理分析生产安全分管领导安全生产部有关部门对所属重难点项目现阶段的施工组织的资源配置、过程管理、工期比较等情况进行梳理，查找分析问题，提出解决意见。8项目管控季度生产安全分管领导管控组生产安质、技术、物设、分包等部门“四不两直”，季度全覆盖。9安委会会议主要领导安委会办公室安委会成员部门学习上级精神、制度文件；各安委会成员部门负责人向安委会报告当期安全质量环保工作情况；分析公司季度安全质量环保状况，研讨下一步安全质量环保重点工作；对事故事件提出责任追究建议。10考核评价半年度生产安全分管领导安委会办公室有关部门对下级单位实施安全质量环保管理过程（体系运转、重大隐患等）考核评价。11专项整治生产安全分管领导安全生产部有关部门针对现阶段存在重大风险、突出问题（如桥隧工程、公路工程、营业线工程、钢结构工程、幕墙工程重大风险、分包管理突出安全管理问题等）进行专项整治，系统解决问题，有效防范风险。12现场会生产安全分管领导安全生产部有关部门选取在施工生产、安全质量管理等方面措施扎实、方法创新、成效明显的项目，组织召开现场会，对其进行总结提炼、推广运用。13案例警示教育生产安全分管领导安全生产部人力资源部对本企业、本行业的典型案例进行深入剖析，制作视频资料，对所有管理人员进行警示教育。14教育培训年度教育培训分管领导人力资源部安全生产部对项目经理、书记、总工、副经理、安全总监、安质部长等开展安全质量环保培训，做到年度全覆盖。15岗位资格认证生产安全分管领导人力资源部安全生产部对工程项目部安全总监、安质部长进行岗位资格认证，不合格人员调岗淘汰。16业务系统会各系统分管领导有关业务部门有关部门及各项目部生产组织系统、技术管理系统、劳务管理系统、物资设备管理系统每年度召开一次系统会，总结分析本职工作涉及安全质量环保的履职情况。17条件及首件验收常态化技术分管领导质量技术部有关部门根据条件验收分级标准，定期组织开展验收。组