我国移动通信集团公司战略实施策划方案

119/121中国移动通信集团公司服务领先争创世界一流通信企业战略实施方案正文中国移动通信集团公司进展战略部北京新华信治理咨询公司2001年12月30日

报告目录TOC\o"1-4"\h\z一、行业环境分析 2（一）政策环境变动分析 21、WTO要求中国电信企业国际规范化 22、行业内购并重组加快 23、竞争环境更加激烈 2（二）技术进展环境分析 2（三）产业进展环境分析 21、全球电信行业进展趋势 22、中国电信行业进展趋势 2二、“世界一流通信企业”标杆研究 2（一）“世界一流通信企业”标杆企业的选择 2（二）“世界一流通信企业”指标体系的建立 2（三）标杆企业领先模式分析 21、Vodafone 22、NTTDoCoMo 23、Verizon 24、DT 2三、“服务领先争创世界一流通信企业”战略 2（一）、中国移动市场竞争及其战略现状分析 21、中国移动经营环境及其变化 22、中国移动与世界一流通信企业的要紧差距 23、中国移动现行模式分析 24、中国移动及其竞争对手SWOT分析 2（1）中国移动的SWOT分析 2（2）中国联通的SWOT分析 2（3）中国电信的SWOT分析 2（4）中国网通的SWOT分析 2（二）“服务领先争创世界一流通信企业”战略方案的提出 21、留住客户特不是高端客户 22、获得更多新客户尤其是高端客户 23、挖掘客户价值 2（三）“服务领先争创世界一流通信企业”战略的描述 21、“服务领先争创世界一流通信企业”的战略描述 22、战略内涵 2（四）“服务领先争创世界一流通信企业”战略目标的确定 21、中国移动与标杆企业差距分析 2资产规模 2公司市值 2营业收入 2网络覆盖人口比例 2EBITDA 2营业利润 2全员劳动生产率 2所有者权益酬劳率 2营业收入的市场份额 2MOU 2ARPU 2新增客户比例 2高端客户离网率 2客户中意度 2客户服务人员比例 2客户服务中心电话平均回复时刻 2研发投入占收入比例 2新业务收入比例 2制度创新 2每职员服务业务量 2国际收入比例 2薪酬体系 2统一资源调配 2信息化 22、服务领先战略实施方案指标体系 23、服务领先战略实施方案指标值确定的差不多原则 24、服务领先战略实施方案指标值确定的差不多依据 25、“服务领先战略”指标的定义和指标值的确定 2（1）客户 2（2）市场 2（3）创新 2（4）治理 2（5）规模 2（6）财务 2（7）定性指标目标的描述 2（五）“服务领先争创世界一流通信企业”战略实施方案建议 21、十大工程实施方案建议 22、十大工程实施方案建议的内在关系 23、十大工程实施建议执行的优先次序 24、十大工程实施方案建议内容 25、十大战略实施方案的难点：制度创新 2

中国移动制定的“争创世界一流通信企业”的总体进展战略，在新的市场竞争形势下，面临新的挑战：1、中国差不多加入WTO，外资进入电信领域的可能差不多成为现实；2、中国电信分拆方案差不多开始实施；3、联通的CDMA差不多开始在全国运营；4、技术向3G的过渡更加紧迫；面对这种新的挑战，中国移动必须提出具体的战略实施方案来保证“争创世界一流通信企业”的总体进展战略的实现。本报告首先结合行业环境变化的分析，通过对世界一流通信企业的标杆研究，提出了中国移动“服务领先争创世界一流通信企业”的战略实施方案。一、行业环境分析中国目前的通信行业环境的变化的全然缘故是：外部因素上，中国加入WTO和政府放松电信服务管制；内部因素上，通信技术向3G技术进展；由于这两大缘故，使通信行业的进展和竞争环境发生了深刻的变化。（一）政策环境变动分析2001年11月加入WTO和政府进一步对电信放松管制将为中国电信服务行业带来巨大阻碍。1、WTO要求中国电信企业国际规范化中国电信市场将逐步对外开放，国外企业以合资企业的形式进入中国电信服务市场。由于他们一般拥有先进的电信核心技术、一流的运营治理水平以及丰富的市场经验，中国移动将面临严峻的挑战。WTO有关中国电信服务的协议业务类不时刻表开放地域外资持股比例限制增值电信服务入世时上海、广州、北京不超过30%入世一年内成都、重庆等14个都市*不超过49%入世二年内取消地区限制不超过50%基础电信服务入世时上海、广州、北京不超过30%(寻呼服务)入世一年内成都、重庆等14个都市*不超过49%入世二年内取消地区限制不超过50%移动语音和数据服务入世时上海、广州、北京不超过25%入世一年内成都、重庆等14个都市*不超过35%入世三年内成都、重庆等14个都市*不超过49%入世五年内取消地区限制不超过49%固话语音和数据服务入世三年内上海、广州、北京不超过25%入世五年内成都、重庆等14个都市*不超过35%

入世六年内取消地区限制不超过49%*注：成都、重庆、大连、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉2、行业内购并重组加快国际电信巨头进入我国电信业后，将通过参股、控股、购并重组及联合开发等方式向各个业务领域渗透，各电信企业及其业务将出现分化整合，现有的市场格局将被打破，规模实力雄厚的电信企业将瓜分国内电信市场，形成新的竞争合作格局。3、竞争环境更加激烈政府监管部门将会再发放一两个移动通信市场进入牌照，引入新的竞争者，因而中国移动还面临潜在的竞争对手的威胁和不确定性。（二）技术进展环境分析电信技术正处于第二代向第三代宽带无线通信技术进步的时期。但截止目前为止，因为巨大的投资和缺乏合适的数据服务需求，还没有任何大的国际移动电信服务商真正将3G投入商务使用。随着第三代移动通信技术、宽带接入技术及IP等电信技术的兴起及其与快速进展的计算机技术、广播与电视技术的融合，推动了诸如互联网、IP电话、有线电视等新业务的融合，使以语音服务为基础的传统电信向能够承载语音、图象、音频、视频的多媒体业务进展，由原来固话方式向移动通信、乃至向个人通信进展。随着电信服务方式的多样化和个性化，特不是增值服务的加速进展，新的电信服务产品层出不穷，种类日益繁多。（三）产业进展环境分析1、全球电信行业进展趋势综观世界电信行业的进展，呈现以下趋势和特点：（1）世界大型电信公司趋于国际化、综合化。发达国家的大型电信运营商在国内市场竞争日益激烈的情况下，为拓展生存和进展空间，开始积极向国际化和综合化方向进展。另一方面，许多国家的大型电信运营商为增强业务竞争优势，依照电信网、计算机网、有线电视网“三网合一”的趋势，进行了三种业务和技术的综合化，以提供集智能化、数字化、多媒体于一体的服务。（2）电信行业跨国购并重组。从去年始，继AT&T斥巨资1000亿美元先后收购了电视通讯公司和第一媒体公司，成为集长话、宽带、有线电视于一身的电信巨头后，德国电信为了抢滩美国电信市场，以507亿美元收购了美国的VOICESTREAM公司。日本NTTDOCOMO则先后收购了美国AT&T、荷兰KPN移动公司、英国3GVK公司的部分股票。新加坡电信收购了澳洲第二大电信运营商OPTUS，同时还大举进军香港、台湾、印度等新兴的电信市场。（3）电信运营企业以建立核心竞争力为主导、突出核心业务的战略转型。以突出核心业务、建立核心竞争力为进展战略，充分发挥原有的基础网络、营销渠道、运营经验，以专业优势赢得市场，是目前电信行业进展的主流。2、中国电信行业进展趋势（1）市场进展速度更快中国移动通信行业的客户数2001年年底将达到近一亿五千万，但市场渗透率还不到15%，远低于欧美发达国家渗透率。到2005年，中国移动通信行业的客户数将增至三亿。（2）客户需求更加细分随着市场渗透率的提高，移动客户数的增加，客户的分化日益明显，客户需求的变化更加分明，对移动通信运营商满足不同客户群体的不同需求能力的要求日益提高。（3）市场竞争日益激烈目前，我国移动通信市场上只有中国移动和中国联通两家运营商，2000年底市场份额（客户市场份额）分不为74%和26%。随着移动通信行业管制的放松，有可能出现第三张、第四张移动业务运营许可证，中国网通、中国电信等运营商差不多上以后移动通信行业的潜在竞争者。（4）市场竞争的焦点向价值链后端转移 是否拥有全国性的移动通信网络依旧重要，但将不再是竞争的焦点。市场竞争的焦点将向价值链后端转移，市场营销、客户服务和综合性内容服务等将在保留高价值客户和吸引新客户上起到越来越关键的作用。（5）外资通过参股和并购介入竞争国际资本会通过参股、购并重组及联合开发等方式向各个细分业务领域渗透，市场格局将会随之改变，形成新的竞争合作格局。（6）政府管制变化更加不确定入世后，现在的电信条例及监管政策凡是与国际电信规则发生冲突的，都存在被重新修改的可能。（7）通信新技术3G的应用会改变企业命运 对移动通信技术向3G进展速度的推断和决策将决定谁将获得和保留高价值客户，从而改变通信企业的命运。在如此的变化和挑战下，中国移动要实现“争创世界一流通信企业”的总体进展战略，就必须有针对性地研究世界一流通信企业是如何成为世界一流通信企业的，然后结合中国移动现在的进展模式，提出在新的变化和挑战下中国移动实现“争创世界一流通信企业”的总体进展战略的战略实施方案。我们从不同的角度选择“世界一流通信企业的标杆企业：(1)从外部公认的角度，要求标杆企业在行业内具有不可辩驳的公认领先地位；(2)从代表性的角度，要求标杆企业要有自己独特的盈利模式；(3)从代表性的角度，要求标杆企业中既有以移动业务为主的单一电信运营商，又有综合电信运营商；(4)从代表性的角度，要求标杆企业既有以本国市场为主的公司，又有国际化程度较高的国际运营商；(5)从代表性的角度，要求标杆企业要有实现成功转型的传统运营商；(6)从可参考性的角度，要求标杆企业的某些成功经验对中国移动具有可借鉴和可学习的价值。二、“世界一流通信企业”标杆研究（一）“世界一流通信企业”标杆企业的选择什么是“世界一流通信企业”？这不是一个理论概念，一定是要结合具体的标杆企业去研究的。在选择世界一流通信企业的标杆企业之前，首先确定选取标杆企业的标准：“世界一流”必须是公认的，因此，必须从大伙儿公认的角度选择“世界一流通信企业”的标杆企业。首先，从全球领先的通信企业入手。依照2000年财宝杂志（《Fortune》）世界500强企业排名和通信行业排名（见下表），中国移动在全球企业中排名336位，在全球通信企业中排名18位：公司名称Fortune500排名Fortune通信业排名NTT151AT&T312Verizon323SBC494WorldCom.905DT946FranceTelecom.1277BT1288Alcatel1469Olivetti15610Telefonica16811Bellsouth17012Sprint19013Vodafone21214ChinaTelecom22815KDDI23216QwestCom29717ChinaMobile33618BCE33919JapanTelecom39120第二步，考虑中国移动集团内部对全球通信企业的认同程度，结合这些企业的行业排名，初步甄选出部分企业作为标杆企业的备选。项目组共访谈了集团公司的17位中高层领导，广泛征求了意见，确定了备选企业：NTTDoCoMo，Vodafone，AT&T，DT，Verizon，BT，Telefonica和Sprint。关于这些企业能够作为“世界一流通信企业”标杆企业的缘故，集团公司领导从不同角度提出了一些看法：国际化程度高、规模大、业绩好、技术领先、进展迅速、有阻碍力、业界认知度高、综合实力强等。这些看法从不同角度反应出项目组最初确定的选择标杆企业的六个要紧标准。第三步，把备选企业按照经营的业务领域与地域范围进行划分：地域范围地域范围业务范围移动综合NTTDoCoMoVodafoneVerizonSBCTelefonicBTDTAT&T低高国际收入比例Sprint最后，对各象限中的企业进行研究，各自选出一家代表性强的企业作为标杆企业，最终确定了四家标杆企业：NTTDoCoMo（日本）Vodafone（英国）Verizon（美国）DT（德国）（二）“世界一流通信企业”指标体系的建立在确定了“世界一流通信企业”后，要进一步研究他们的成功模式，为中国移动“争创世界一流通信企业”制定战略实施方案提供科学依据。要进一步研究世界一流通信企业的成功模式，首先要确定世界一流通信企业的指标体系。依照上述目的，确定指标体系的原则如下：前瞻性：在制造短期利润和长期价值之间取得平衡；全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况；独立性：各指标之间相互独立；熟悉度：指标应为行业从业人员所熟悉，便于评价；代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。建立指标体系的方法是以“平衡计分卡”为依据。“平衡计分卡”是1992年以后跨国大公司广泛采纳的一种指标体系，事实上质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架，能够用来综合衡量企业整体业绩。“平衡计分卡”要紧从下图四个方面对企业进行衡量：这四个方面构成指标体系的四个关键指标，另外，依照中国移动的实际情况，再加入规模和市场两个方面的指标。对这六个维度下所应该包含的指标，项目组采纳“发散-收敛”法，通过对集团公司总部各部门、省、市、县公司调研，最终收敛为6个关键指标和29个二级指标。6个关键指标客户中意度、新业务收入比例、每职员服务业务量、营业收入、EBITDA、业务收入的市场份额29个二级指标 客户方面6个，市场方面6个，创新方面2个，治理方面6个，规模方面4个，财务方面5个。整个指标体系表示如下：在指标体系的各项指标上，项目组收集了四家标杆企业及中国移动各项原始数据，用四家标杆企业中表现最好的企业与中国移动相比。其中定量的指标能够采纳数据的直接比值，定性的指标采纳四家标杆企业的综合评价与对中国移动的评价相比。（三）标杆企业领先模式分析分析一下这四家标杆企业各自的领先指标及经营模式。1、VodafoneVodafone从具体指标看，有5个指标世界第一：（1）资产规模（2）公司市值（3）三年营业收入增长率（4）营业利润（5）国际收入比例这5个世界第一的指标呈现了Vodafone明显的经营模式和战略：在世界移动通信市场迅速增长的前提下，通过世界一流的资本运作，购买和兼并国际移动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占据国际移动服务市场，追求国际化和规模最大化。早在1987年，Vodafone就因拥有6万多的客户而被认为是世界上最大的移动通信公司，初期的成功和盈利使得Vodafone于1988年就敲开了资本市场的大门：在伦敦和纽约股市上市。在强有力的资本市场支持下，Vodafone首先购买了许多小的国际移动运营商，并于1999和2000年进行了收购和兼并美国大公司AirTouch和德国大公司Mannesmann的大手笔动作，从而奠定了Vodafone在世界移动通信领域里的领导地位。正是这种以一流资本运作实现国际扩张和规模化的独特经营模式使得Vodafone在资产规模、营业利润、公司市值、三年营业收入增长率和国际收入比例指标上达到世界第一。投资者对这种在世界范围内迅速扩张的经营模式的认同也使得Vodafone成为世界移动领域里市场价值最高的企业。2、NTTDoCoMoNTTDoCoMo从具体指标看，有6个指标世界第一：（1）新业务收入比例（2）每职员服务话务量（3）研发投入占收入比例（4）离网率（5）ARPU（6）全员劳动生产率这6个世界第一的指标表明了NTTDoCoMo清晰的经营模式和战略：通过大量的研发投入，以产品和技术创新领先为战略手段，进展出符合客户实际需求的新产品，并最大限度地挖掘客户的价值。NTTDoCoMo的闻名遐迩的I-mode产品确实是这种经营模式和战略的具体体现。I-mode是1999年3月投入商用的移动互联网服务，截至2001年7月为止，拥有2500万的注册客户。I-mode的巨大成功在于它追求客户实际需求导向的产品研发创新，并通过和手机制造商协力技术攻关和制定新的技术标准，以及同内容提供商的紧密合作的经营思想。I-mode通过提供满足客户实际需求的产品/服务，成功地增加了客户通信流量和客户收入，大大降低了客户离网率。因此，NTTDoCoMo的世界一流研发创新的经营模式和战略使得它在研发投入比例、新业务收入比例、ARPU和离网率指标上占据世界第一的位置。也正因为如此，NTTDoCoMo最大限度地挖掘了高端客户的价值，使得它在每职员服务话务量和全员劳动生产率指标上也世界领先。3、VerizonVerizon从具体指标看，有5个指标世界第一：（1）市盈率（2）营业收入（3）EBITDA（4）MOU（5）所有者权益酬劳率这世界第一的5个指标背后，其经营模式和战略目标是：通过追求营业利润从而追求股东价值最大化。企业的价值取决于其产生利润的能力，投资者所看中的具有投资价值的企业是那些能产生超过行业平均值利润的企业。Verizon通过规模经济追求高营业利润和股东价值最大化的经营模式使得其在营业收入、EBITDA、营业利润和所有者权益酬劳率方面处于世界领先地位。正因为投资者看好Verizon产生利润的巨大能力使得其市盈率世界第一。用一句话讲，Verizon追求股东价值最大化的能力世界一流。4、DT DT从具体指标看，有2个指标世界第二：（1）研究开发投入（2%）（2）新业务收入（10%）这2个指标也讲明：新业务研究开发和业务转型是治理转型的发动机，传统运营商要顺利实现治理转型，必须大量投入研究开发，追求技术创新和领先。德国电信是欧洲最大的电信服务公司，其前身是政府企业Bundespost(政府邮电局)，在1990年私有化后，通过治理转型迅速向前进展。1997年德国电信行业的全面开放使得电话服务价格竞争异常激烈，德国电信通过裁员提高效率和进入新的数据和互联网服务业务，以及通过国际购并迅速扩展其移动服务业务，以大大提高其市场竞争力。开发新的业务需要大量的研发投入，使得德国电信在研究开发投入和新业务收入方面世界第二。用一句话讲，德国电信的治理转型能力世界一流，这能够从它在过去的四年里为应对市场的变化进行了四次重大治理架构的调整中明显可见。德国电信前四年组织架构的变迁如下：标杆企业中DT处于领先地位的两项指标讲明，市场导向和客户导向的新业务开发是促使其治理成功转型的要紧因素。总结上面的分析，能够看到，这四家标杆企业分不代表着四种不同的模式：--Vadafone 是“资本运营能力领先型”--NTTDoCoMo 是“研发创新能力领先型”--Verizon 是“股东价值最大能力领先型”--DT 是“治理转型能力领先型”三、“服务领先争创世界一流通信企业”战略（一）、中国移动市场竞争及其战略现状分析1、中国移动经营环境及其变化如下图所示，由于目前政府对电信行业的严格管制和中国电信市场专门的竞争格局，中国移动的经营环境要优于标杆企业，要紧表现在：在牌照的获得方式外，CMCC是免费的，而标杆企业需要付出巨大的费用，一般通过竞标才能得到。在市场开放程度上，CMCC面对的是不开放的市场环境，而标杆企业面对的是开放的市场环境；在竞争激烈度上，CMCC长时期只有一家竞争对手，而标杆企业通常要面对4-8家竞争对手的竞争；在市场容量上，CMCC面对的是13亿人口的庞大市场，其移动电话的普及率不足10%，而标杆通常面对的较小的区域市场，其移动电话的普及率已高达50-80%；尽管中国移动目前经营环境优于标杆企业，却处在一个变化迅猛的年代。按照中国入世协议，将有新的外国运营商进入移动通信领域。另外，政府也可能发放第三、第四张移动业务牌照，将引入新的国内竞争者。因此，以中国入世为标志，CMCC的经营环境正处于急剧的变革之中，尤其是来自外部的冲击必将大大改变CMCC的经营环境，并对中国移动的行动和业绩产生深远的阻碍。关于中国移动所面临的外部环境的变化及可能引起的行为与业绩变化，可用下面二图来表示：2、中国移动与世界一流通信企业的要紧差距3、中国移动现行模式分析再分析中国移动目前的世界领先指标，有2个指标世界第一：客户增长率和客户总数；以及3个指标相对领先：市盈率、MOU和所有者权益酬劳率（相对与其资产）。这讲明什么？讲明中国的移动业务的市场需求大，行业整体规模处于迅速增长时期，中国移动的客户增长世界第一，投资回报好，投资者对中国移动的市场前景看好。这一切假如是在一个完全开放的，差不多有四张运营牌照的环境下取得的，将是十分值得骄傲的。但目前并不是如此的市场环境，而是政府首先给予一个有利的经营环境，同时遇上中国市场的急剧扩张，中国移动以铺网而满足了最初的市场需求，可谓天时、地利占尽。目前中国移动的核心能力差不多上能够概括为“满足快速增长的中国市场需求的能力”，其战略导向则是以大规模的网络“满足市场需求能力导向”，其模式便是“满足市场需求能力领先型”。4、中国移动及其竞争对手SWOT分析尽管WTO的进入最终将会给中国移动通信行业带来强有力的国际竞争者，但因为国际竞争者的进入只能采取同国内企业以合资企业合作的方式，同时这种合作是逐步渐进的方式，在以后的一、二年里，中国移动将面临的竞争要紧来自于中国联通及政府可能发放的第三、四张移动牌照的获得企业(或这些企业与国际电信企业的合资企业)。但新的牌照获得可能性最大的是中国其它的电信服务企业：中国电信和中国网通。下面将对中国移动、中国移动现有的竞争者及以后可能的新竞争者的优劣势及面临的机会和威胁作更深入的分析。（1）中国移动的SWOT分析优势劣势在国内移动通信行业居于绝对领先地位，市场占有率最高客户总数超过1亿，在全球移动行业中处于领先地位在中国市场覆盖面积最大的高质量GSM无线通信网络高质量大量通信技术人才分布广泛的营销、服务和付费网络资本优势：运营产生的大量现金流及资本市场通道规模经济优势第二代移动通信频道资源优势先入者品牌优势先入者规模优势和移动号码不能转网为客户和职员带来的高迁移成本受机制束缚和国有企业传统的阻碍，治理落后和运行效率较低治理对市场反应慢机制转变速度较慢作为集团大公司的基础性集约统一治理缺乏统一规范的流程及高效的组织架构创新能力较差股东会/董事会/最高治理层的治理受机制束缚和国有企业传统的阻碍，完全市场化运作受到限制缺乏符合市场化KPI绩效考评和激励机制的人力资源治理体系以全国范围市场为导向的“客户细分-新产品推出-营销渠道推广”差异化产品提供能力较弱不对称电信管制政策联通在资费上的优势联通获得具有性能优势的CDMA牌照机会威胁中国移动通信市场处于迅速增长期，普及率低于15%移动数据服务等新业务将带来新的利润增长空间国内电信业重组将带来的新的业务领域和增长空间上市可能带来内部治理机制改革中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生治理水平提高、运营效率提高等机会国际化的进展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源国内电信行业管制放开，会有多家运营商获得移动运营牌照国内竞争对手的实力逐渐增强，市场竞争日益激烈在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟等方式进入国内市场，加剧市场竞争运营商的增多可能会导致技术人才外流通信技术更新换代加快，其它电信运营商可能采取“技术跳跃”取得市场主动权为加强竞争，政府有可能会采取新的不对称电信管制政策和条规VoIP对移动长途电话的阻碍和其它新技术替代产品/服务的出现（2）中国联通的SWOT分析优势劣势目前国内唯一的综合电信服务运营商拥有移动、固定电话、数据业务等经营权力多种业务共享基础设施与支撑系统、营销系统形成成本优势客户能够通过一个运营商享受到一条龙服务国家政策大力扶持享受不对称管制优惠拥有性能占优势的CDMA牌照得到寻呼、长城CDMA等充实公司的资金与人才实力是紧随中国移动在海外上市的国内电信运营公司上市获得持续健康的进展资金上市改变了公司的治理体制宽带网络技术优势：差不多建好了覆盖全国要紧都市的CDMA网，明年投入大规模商用，并可较为平滑的过渡到3G，为公司的下一步进展强得了先机相对中国移动具有更市场化的治理和运营机制及模式，以及统一和灵活的市场策略对市场反应快：新业务的推出周期短，推出差异化产品能力相对较强最近与中国邮电局合作建立了分布广泛的营销网络第二代移动通信频道资源优势由因此新兴的电信运营公司，在人员、网络技术、资产上没有历史包袱，不承担普遍服务义务人才特不是治理与专业技术人才缺乏由于经营时刻不长，人员不到位，内部治理比较混乱，函待加强财务状况较差，盈利能力弱移动网络规模相对较小，网络质量与覆盖不能形成对市场增长的有力支持品牌的认知度和企业形象相对较差机会威胁中国移动通信市场处于迅速增长期，普及率低于15%资费优势使新客户增长可能超过中国移动CDMA性能上的优势有利于吸引大量高端客户CDMA业务的推出能够获得品牌提升的机会，为向3G过渡打下良好的基础移动数据服务等新业务将带来新的利润增长空间上市可能带来内部治理机制改革中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生治理水平提高、运营效率提高等机会国际化的进展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源电信公司的拆分与重组，均衡了竞争对手的实力，形成了实力强大的新网通，使得综合业务方面的竞争压力进一步加大国内电信行业管制放开，会有多家运营商获得移动运营牌照在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟方式进入国内市场运营商的增多可能会导致技术人才外流通信技术更新换代加快，其它电信运营商可能采取“技术跳跃”取得市场主动权CDMA服务的技术和市场风险，以及对自己现有GSM服务的客户跳槽威胁VoIP对移动长途电话的阻碍和其它新技术替代产品/服务的出现（3）中国电信的SWOT分析优势劣势承继了原中国电信在客户心目有实力的形象，在品牌知名度上具备相当的优势具有移动服务所必需的最完善和覆盖面最大的语音和数据传输网拥有完善的覆盖全国的大容量长途传输网在所辖地区具有完善的覆盖到乡一级本地网除移动通信业务外，其他常规业务均具备国内领先的优势大量高素养的通信技术人才分布广泛的营销、服务和付费网络已初步建成了小灵通在获得移动经营牌照后能够迅速提供综合移动业务，部分地区的小灵通网采纳技术，能够在一定程度上顺利过渡到3G具有巨大的固话和数据服务个人消费者和企业客户群强大的政府和资金支持受国有企业传统机制束缚和阻碍，运行效率较低、观念较为滞后机制转变速度慢治理反应速度慢作为集团大公司的基础性集约统一治理新技术的创新能力差体制所带来的各种企业包袱，承担普遍服务义务西部等进展较为缓慢的省份还需要东部等省份在资金上的补贴机会威胁分拆重组后，电信将可能得到移动运营牌照，在新的领域获得利益增长点和业务增长空间中国电信将可能实现上市融资，这将为电信带来充足的进展资金及带来内部治理机制的改革中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生治理水平提高、运营效率提高等机会国际化的进展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源假如获得移动服务牌照，可利用拥有传输网所产生的资费优势和广泛的营销网络优势迅速占据移动通信服务市场可能直接获得3G移动牌照，以新技术进入移动通信市场国内电信行业管制放开，及技术的演进，将会有多家运营商成为综合业务运营商，在多种业务市场成为竞争对手国内竞争对手的实力逐渐增强，市场竞争日益激烈在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟等方式进入国内市场，加剧市场竞争运营商的增多可能会导致技术人才外流通信技术更新换代加快，对网络更新的速度要求较高VoIP对长途固话业务的威胁

（4）中国网通的SWOT分析优势劣势具有移动服务所必需的最完善和覆盖面最大的语音和数据传输网拥有完善的覆盖全国的大容量长途传输网在所辖地区具有完善的覆盖到乡一级本地网在南方已建成了一定的数据通信网络，拥有相当的竞争实力原网通公司具有先进的治理机制与优秀的企业文化，这将可能为新网通公司注入强劲的活力有较多的通信技术人才在所辖范围内自有营销、销售及服务网点分布广泛已初步建成了“小灵通”网，在获得移动经营牌照后能够迅速提供综合移动业务，部分地区的“小灵通”网采纳CDMA技术，能够在一定程度上顺利过渡到3G具有巨大的固话和数据服务个人消费者和企业客户群在互联网接入和服务上的优势在网络建设和治理上经验不足承担普遍服务义务品牌的认知度和企业形象方面的劣势电信重组带来的企业迅速扩展对治理提出了新的挑战机会威胁由于中国电信北区的加入带来规模优势，对网通的资本化和公开上市带来积极阻碍分拆重组后，将可能得到移动运营牌照，在新的领域获得利益增长点和业务增长空间将可能实现上市融资，这将为网通带来充足的进展资金中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生治理水平提高、运营效率提高等机会国际化的进展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源假如获得移动服务牌照，可利用拥有传输网所产生的资费优势和广泛的营销网络优势迅速占据移动通信服务市场可能直接获得3G移动牌照，以新技术进入移动通信市场企业运作机制的冲突将是网通要解决的首要问题人力资源的调整面临巨大挑战重组会造成原本并不清晰的中国电信的成本结构更加混乱，从而阻碍中国网通的IPO进程国内电信行业管制放开，及技术的演进，将会有多家运营商成为综合业务运营商，在多种业务市场成为竞争对手国内竞争对手的实力逐渐增强，市场竞争日益激烈在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟等方式进入国内市场，加剧市场竞争运营商的增多可能会导致技术人才外流通信技术更新换代加快，对网络更新的速度要求较高VoIP对长途固话业务的威胁（二）“服务领先争创世界一流通信企业”战略方案的提出 依照上述内外部环境的分析，能够确立中国移动以后三年也确实是“十五”期间的战略。任何一家上市公司，其进展战略全然上都必须围绕着“P&G”来确立。所谓“P”确实是PROFIT，即利润；所谓“G就”是GROWTH，即增长，包括利营业收入、企业规模和市场份额的增长。没有利润，就不能让投资者中意，就难以获得融资，企业就缺乏进展的后劲；没有增长，企业就不能获得和保持领先地位，就不能持续实现利润增长。没有这两者的平衡，股价就无法得到支撑和提高，企业的进展前景就会变得暗淡。中国移动要实现利润的持续增长，有三大途径：客户总数增长；ARPU增长；降低成本，提高效率。中国移动要保持和扩大规模，同样有三大途径：1、留住客户特不是高端客户依照中国移动集团总部2001年6月完成的客户细分市场报告，目前，仅占中国移动总客户数24%的高端客户在中国移动总净现值比例中占了71%的比例（参见表3.1），也确实是讲1/5的客户制造了70%的价值，留住如此的高端客户对中国移动收入的保持领先和利润、规模的扩张至关重要。表3.1中国移动客户结构其收入贡献客户比例收入比例单个客户净现值总净现值比例高端客户ARPU30024%54%5111~5810元/个71%中端客户300ARPU10051%39%977~1204元/个30%低端客户ARPU10025%7%-258~-171元/个-1%资料来源：中国移动通信集团公司：《市场细分项目报告》2、获得更多新客户尤其是高端客户中国移动目前在市场份额上占据领先地位，并在新增客户中稳定地保持着领先的市场占有率，2001年平均每月新增客户330万，全年新增客户3900万，但面临着竞争对手的强大压力，中国移动应接着谋求新增客户尤其是高端客户数的增长。目前，中国高端客户平均每月手机消费额在300元以上，其手机费有相当部分来自于单位报销（参见图3.1），其中月消费额达2000元以上的客户，报销客户约占总客户的一半。中国移动的高端客户尽管高于竞争对手，但报销客户的比例并不占优势，今后应更多地争取这部分客户。图3.1客户的消费结构与报销比例3、挖掘客户价值依照中国移动集团总部2001年6月完成的客户细分市场报告，在客户数增长的同时，ARPU值却不断降低，因此中国移动总体上面临着挖掘客户价值的重任，尤其是占中国移动总客户数25%的低端客户的单个客户平均净现值为负数，从-258元到-171元不等，如此的客户越多，净现值越低，耗值越大，中国移动应努力从挖掘客户价值中去实现收入和利润的扩张。图3.2中国移动2000年1月--2001年9月客户数--ARPU趋势图中国移动目前的市场态势是，在客户没有优先选择和中意度不高的情况下实现了市场的持续扩张。假如市场环境发生变化，如新客户增长速度下降，或者竞争对手服务明显改善，或者能够提供优质服务的竞争对手进入市场，则随时存在着客户大规模流失从而规模与利润大滑坡的危险。—按客户计，市场份额占据明显优势（约占73%以上，2001年9月数据），但呈下降趋势；—客户总数保持增长，但增幅有放缓趋势；新增客户总数只比联通略显优势；—ARPU高于竞争对手，但在不断下降，与竞争对手的差距也在缩小；—拥有一批最有价值的高端客户群，但高端客户流失的威胁增大。—盈利水平良好，但有下降趋势。针对如此一种市场竞争环境和市场势态，中国移动目前要做的是：1．对老客户，特不是对企业效益至关重要的高端客户要通过降低离网率、提供更优质的服务来提高其忠诚度；同时，通过业务创新提供新的优质服务产品，不断满足老客户的新需求。2．对新客户，要紧应通过目前占据先优势的营销网络吸引其加入；同时，也要注重通过提供优质服务和新业务的提供，进一步增强对他们的吸引力。假如讲，中国移动过去通过网络的快速扩张来满足高速扩张的市场需求并有效地占据了市场份额的话，那么，在差不多获得领先的市场份额的前提下，中国移动今后的战略应当是通过为客户提供世界一流的服务，来实现利润和规模的新成长。尤其值得强调的是，随着中国加入WTO，具有一流服务能力的国际运营商将专门快进入中国这一世界潜力最大的国际市场，使中国移动面对全新的、强大的竞争对手，中国移动唯有迅速提高服务水准，才能保持竞争力。优质的客户服务，要求中国移动总是提供世界一流的服务，总是提供更好的性能-价格比服务产品，总是领先推出新产品、新服务，最佳地满足客户需求。优质的客户服务是一套系统工程，为此将引发企业的一系列变革。首先就要求中国移动深化改革、创新制度，不断改进治理，降低成本，提高效率。优质的客户服务，要求中国移动针对不同的细分客户群体提供具有针对性的新产品，新服务，这就要求企业重组业务流程，变“规划网络—网络建设—市场—客户服务”为“客户需求—客户服务—规划网络—网络建设”，使企业的决策和治理更具市场导向性的特点，优质的客户服务还对企业信息化提出更高要求，企业必须靠强大的IT系统来实现最快速的市场反馈，及时做出反应。优质的客户服务，还要求中国移动把职员也当作“内部客户”，改善和提高人力资源激励机制，吸引优秀的治理和技术人才，提高自身治理能力和研究开发能力，降低成本提高运营效率。CMCC差不多具备相当的规模和实力，不管是业务和效益都有长足的进展，但与国际一流标杆企业相比，目前CMCC除在国内市场开拓能力、技术进展能力、赢利能力等少数几项指标上表现较好外，大部分指标差距较为明显。CMCC迫切需要通过显性战略的确定和实施，尽快缩小自身差距。与此同时，以后几年CMCC将面临剧烈变动的外部环境和产业环境。市场环境、体制环境、法律环境、政策环境和技术环境等外部环境的变化，国内竞争对手的日益成长以及强大的跨国公司的进入等产业环境的变化，可谓形势逼人，时不我待，CMCC必须制定出正确的战略并有效实施，才有可能与时俱进，接着保持国内市场的领先地位，赢得挑战。CMCC必须在充分考虑上述内外部环境变化、竞争对手战略调整的基础上，统筹兼顾，全盘考虑，制定出兼顾目标性、长期性和可操作性的战略规划。依照以上情况，确定CMCC“十五”期间的战略为：服务领先争创世界一流通信企业“服务领先争创世界一流通信企业”战略确定的依据如下：（1）CMCC置身于服务业，服务质量是CMCC成败之关键；（2）相比于强大的资本运作能力、研发能力、及时的治理转型能力以及为股东提供最大价值的能力、CMCC的比较优势是提供优质服务，并以此带动自身治理、研发、资本运作以及经济效益的全面提高；（3）2003年，将有新的外国运营商进入移动通信领域，其首要目标必定是争夺CMCC的客户群，尤其是高端客户群，然而CMCC拥有全球最大的客户和网络规模，却不具备超一流的服务品质，其真正挑战就在于超越自我，以高质量的服务吸引住客户，不断挖掘客户的潜在价值；（4）以服务领先争创世界一流战略为导向，CMCC能够全面改善和提升其各项工作水准，包括制度创新、治理改善、资本运营、研究与开发水平的提高等；（5）以服务领先争创世界一流战略为导向，CMCC能够在保证业务、利润增长的基础上，以进展求生存、求改革，而不致陷于战略转型的危机之中；（6）服务领先争创世界一流战略为导向，CMCC能够攻守兼备，脚踏实地缩小与世界先进企业的差距，适时走向国际，增强自身核心竞争力和国际竞争力。从“不注重服务”到能够提供“差不多服务”，从提供“差不多服务”到提供“标准统一服务”再到“高质量服务”意味着CMCC从稚嫩的庞然大物走向初步成熟的、有竞争力的通信服务运营商。“服务领先争创世界一流通信企业”战略强调的不是“微笑服务”之类的表面形式，而是要以服务为统领，以争创世界一流为使命，革新企业流程，推动企业机制转换、治理创新、技术进步，发挥企业已有优势，克服企业痼疾，使CMCC渐入全新的进展境地。（三）“服务领先争创世界一流通信企业”战略的描述1、“服务领先争创世界一流通信企业”的战略描述以“向客户提供持续优质的、创新性的、领先的中意服务”为核心，提高“客户忠诚度和品牌美誉度”，推动“观念创新、技术创新和治理创新”，提升企业核心竞争力，提升企业价值，争创世界一流通信企业。简而言之，是“一个核心”，“二个度”，推动“三个创新”。以服务领先统一CMCC职员思想，统领CMCC各项工作，推动CMCC内部观念转变、企业流程再造、机制转换、治理创新、业务创新、技术进步，国际协作、确保市场领先地位，不断增强自身核心竞争力和国际竞争力，争创世界一流通信企业。“服务领先争创世界一流通信企业”战略与现行战略的区不：（1）从“网络领先”转向“服务领先”在CMCC已往的进展中，客户的获得在一定程度上靠的是政府所给予的垄断竞争地位，在今后日益开放的竞争环境中则要通过自身服务领先、提供高质量的服务来赢取和保留客户。（2）兼顾“平面扩张”，注重“立体扩张”CMCC过去要紧通过物理网络规模的扩张，实现客户规模的扩张，进而实现收入和利润规模的扩张，属典型的“平面型扩张”。今后的进展趋势，除接着加强网络建设和新客户规模的扩大外，应该通过服务质量的提高和新业务的拓展，深层挖掘客户的潜在价值，从新服务的开拓中实现“立体扩张”。“平面扩张”是跑马圈地，而“立体扩张”是精耕细作。从世界移动通信先进国家进展的历史轨迹能够看出，ARPU值大都经历了一个先下降，再上升的过程。中国移动目前正处于ARPU值大幅下降的过程之中，这对我们的经营业绩和公司市值都产生了巨大的负面阻碍。ARPU值的下降正是跑马圈地的表现结果之一。中国移动要保持市场上的领先地位，要实现P&G的持续增长，必须通过精耕细作，为客户提供最优质的服务和领先的业务，领先越过ARPU值从下降到上升的拐点，进入上升的轨道。（3）从缺乏对价值链条的整合到具备较强的价值链条整合能力。CMCC在高速扩张过程中，缺乏对价值链条的整合，在内容、行业服务标准、软件平台和终端配套方面的阻碍力未充分发挥。为保证服务领先战略的顺利实施，中国移动有必要制定明确的价值链条整合方案，为提升服务水平打造最优市场环境。（4）从“技术跟进”到“强化自主应用技术开发”CMCC拥有先进的设备和技术，但缺乏自主知识产权的技术开发能力,这将成为中国移动今后进展的重大隐患，并制约其服务能力的提高。以后几年，中国移动尚不可能完全改变技术开发的弱势，但应该围绕服务领先以及对价值链条的整合，走出一条以应用业务开发为主，强化自身研发能力的新路子。2、战略内涵所谓服务领先，意味着CMCC总是追求“高层次、全过程、个性化”的一流服务。所谓争创一流，意味着CMCC以赶超世界一流通信企业为目标的气概和勇气。“高层次”确实是“最优、最快、最新”。“全过程”确实是实施“全面服务质量治理”。创新性地把产品中的全面质量治理（TQM）引入到服务中来。“个性化”确实是“以人为本，客户至上”。具体内容：（1）高层次高层次意味着CMCC致力于制造中国移动通信服务的最高品牌，以国际要求不断提升服务水准；成为CMCC的客户即意味着获得最优质的服务，享受最新移动通信业务带来的便利与满意。为此，CMCC总是寻求：-保留和吸引高端客户群制定并实施国际水准的客户服务标准总是保持领先于竞争对手的快速市场反应速度和能力拥有一支高质量的客户服务队伍具有高水准的客户投诉反应速度创建国际一流服务企业的品牌形象（2）全过程全过程意味着CMCC将产品的全面质量治理引入服务，关于CMCC服务的每一个环节都一丝不苟，精益求精；全过程还意味着关于每一个客户，从作为一名潜在客户到成为CMCC客户一员，以及其享受服务的任一时刻，CMCC都将全程对待，全力以赴。为此，CMCC总是寻求：—关于每一位客户在不同时期的不同需求都能及时予以满足；—关于每一服务产品，从推出到消费的完成均保证上乘的服务质量；—关于客户的每一投诉和抱怨，都及时作出反应和处理；—关于我们的每一业务都贯穿全面质量治理的理念，并建立相应的质量治理服务体系；—以服务为中心，企业的每一流程和环节都贯穿全面质量治理的理念，并建立相应的考核与评价标准。（3）个性化个性化意味着中国移动客户的服务是人性化、个性化的服务，总是以人为本，尊重每一位消费者的个性需求，总是对它的每一细分客户群体均提供有差异的服务，并通过个性化的服务牢牢始终猎取最多客户群，保持CMCC的市场领先地位。。为此，CMCC总是寻求：-不仅通过网络扩张，更通过细分市场，提供个性化的服务稳步吸引首次客户群通过网络质量的提高和服务质量的个性化，牢牢锁定不同层次的客户群体建立个性化的、畅通的和消费者沟通的平台。建立消费者档案，实施个性化客户关系治理。依照历史数据分析得出，推出个性化的新产品，引导和吸引消费者。-针对不同细分客户，不断推出各种有针对性的服务产品-始终保持创新活力，不断进展新业务，扩大新业务的数量并提高新业务的推出速度-大力提倡时尚、先锋与前沿的个性化服务中国移动成为有明显的个性化企业文化的企业。这是中国移动走向成熟的重要标志。任何企业内部的治理流程，重组和治理变革，差不多上基于满足消费者和内部职员的个性化服务需求为导向的。（四）“服务领先争创世界一流通信企业”战略目标的确定1、中国移动与标杆企业差距分析分析中国移动的差距，并不意味着中国移动没有相关于标杆企业的优势。依照对运营商所在国经营环境的分析，中国移动的经营环境要远优于四家标杆企业的经营环境：电信牌照只有二个、巨大的市场容量增长潜力和增长率等。从比较的结果可看出，中国移动与标杆企业相比，在六个关键指标上具有明显的差距：（1）规模不够大中国移动差不多具有相当的规模，尤其是在客户总数上已跃居世界第一，但总体上中国移动与国际一流标杆企业相比，规模仍不够大。这能够从资产、市值、客户、营业数等指标上得到反映。资产规模截止到2001年9月30日，四个标杆企业的平均资产规模为1,447亿美元，是中国移动的3.7倍。其中，资产规模最大的Vodafone，是中国移动的5.3倍。--5001,0001,5002,0002,500VodafoneVerizonDTNTTDoCoMoCMCC标杆企业平均值：1447亿资产规模（亿美元） （单位：亿美元）VodafoneVerizonDTNTTDoCoMoCMCC2,084.181,695.031,540.87467.18392.14公司市值2001年11月25日，四家标杆企业公司市值的平均值为1,067亿美元，是中国移动的1.6倍。其中，公司市值最大的Vodafone，是中国移动香港上市公司（CMHK）的2.4倍。040004008001,2001,600VodafoneVerizonDTCMHKNTT亿美元CMCC总资产与CMHK资产VodafoneVerizonDTCMHKNTT1,5891,330707654643营业收入截止到2001年上半年财务年度，标杆企业中前两位是Verizon和DT，为综合电信运营商；其次是NTTDoCoMo和Vodafone，为专业移动运营商。其中，Verizon的总营业收入是中国移动的4.4倍，专业移动运营商NTTDoCoMo的总营业收入是中国移动的2.7倍；中国移动的营业收入约与客户规模不足其1/2的DT的移动业务的收入相等。DTDTNTTDoCoMoVodafoneCMCC移动业务收入其它业务收入050100150200250300350Verizon营业收入（亿美元） （单位：亿美元）VerizonDTNTTDoCoMoVodafoneCMCC总营业收入33220920613276移动业务847620613276网络覆盖人口比例Verizon无线网络覆盖全美人口的90%以上；DT在德国境内的无线网络覆盖德国全部人口的96%以上；NttDoCoMo在日本国内的网络覆盖人口总数达到99.99%。相比之下，2000年底中国移动无线网络覆盖全国人口总数的72%，与标杆企业不在同一重量级上。（2）财务表现逊色中国移动的营业收入增长专门快，在全球名列前茅，然而财务表现总体仍较为逊色，这能够从EBIDA、营业利润、所有者权益酬劳率以及全员劳动生产率等一系列财务指标上得到反映。EBITDA截止到2001年上半年财务年度，标杆企业EBITDA的平均值为89亿美元，是中国移动的2倍。其中，EBITDA最高的Verizon是中国移动的3.2倍，第二名DT的EBITDA是中国移动的1.7倍。0020406080100120140160VerizonDTVodafoneNTTDoCoMoCMCCEBITDA（亿美元） （单位：亿美元）VerizonDTVodafoneNTTDoCoMoCMC业利润截止到2001年上半年财务年度，四个标杆企业中，Vodafone的营业利润最高，这与其偏重资本运营的进展战略相一致，折旧和摊销在EBITDA中所占比例较低有紧密关系。Vodafone的营业利润为中国移动的2.0倍，NttDoCoMo的营业利润为中国移动的1.99倍。-10.0-10.00.010.020.030.040.050.0VodafoneNTTDoCoMoCMCCVerizonDT营业利润（亿美元） （单位：亿美元）VodafoneNTTDoCoMoCMCCVerizonDT44.643.521.85.5-3.2全员劳动生产率2001年上半年财务年度，专业移动业务运营商的全员劳动生产率明显高于综合运营商。其中最高的是NTTDoCoMo，为104.25万美元/职员，远高于其它运营商，是中国移动的14.8倍。其次是Vodafone，为42万美元/职员，是中国移动的3.3倍。从比较中能够看出，中国移动的全员劳动生产率与专业移动运营商差距较大，甚至低于综合运营商的整体劳动生产率。全员劳动生产率受运营商经营地区资费的阻碍较大，在比较时，应该结合“每职员服务业务量”进行综合衡量。全员劳动生产率（万美元）全员劳动生产率（万美元）020406080100120NTTDoCoMoVodafoneVerizonDTCMCC移动业务劳动生产率综合劳动生产率 （单位：万美元/职员）NTTDoCoMoVodafoneVerizonDTCMCC公司整体104.2523.2112.788.977.02移动业务104.2523.2121.0721.317.02所有者权益酬劳率2000年财务年度，标杆企业中，Verizon的所有者权益酬劳率最高，为34%，相当于中国移动的1.8倍。VerizonCMCCDTNTTDoCoMoVodafone34%19%14%14%-7%（3）市场领先地位脆弱在目前国内双寡头垄断经营的状况下，中国移动市场赢得了国内市场的领先地位，但在今后开放市场环境中，中国移动将面临强大的外部竞争，其领先地位是脆弱的。营业收入的市场份额在比较营业收入市场份额时，考虑到数据的可比性，采取2000年各公司的客户市场份额，因为客户市场份额能够从侧面反映出营业收入市场份额。与标杆企业相比，中国移动的市场份额最高。只是，标杆企业中Vodafone和DT均为跨国运营，其市场份额不具可比性。中国移动的市场份额较高与中国市场的寡头竞争格局紧密相关。目前中国市场上只有中国移动和联通两家移动业务运营商，中国电信的“小灵通”业务未成为正式移动业务。可能以后几年里，随着中国联通的进展，以及可能新增加的移动业务运营商，中国移动的市场份额将接着下降，在2003年可能客户市场占有率将降为约63%。0%0%20%40%60%80%CMCCNTTDoCoMoVerizonVodafoneDT移动业务市场份额移动业务要紧为跨国经营，市场份额无意义CMCCNTTDoCoMoVerizonVodafoneDT78%59%24%--MOU050100150200250300Verizon050100150200250300VerizonCMCCVodafoneNTTDoCoMoDTMOU（分钟/月·客户） （单位：分钟/月·客户）VerizonCMCCVodafoneNTTDoCoMoDT262225224182100ARPU2001年上半年财务年度，标杆企业中ARPU值最高的是NTTDoCoMo，为68.5美元/月·客户，是中国移动的4.0倍。0.00.010.020.030.040.050.060.070.0NTTDoCoMoVerizonVodafoneDTCMCCARPU（美元/月·客户） （单位：美元/月·客户）NTTDoCoMoVerizonVodafoneDTCMCC68.548.324.621.417.2新增客户比例由于没有数据，用过去三年客户增长比例来讲明客户增长。为了保持数据的可比性，在比较过去三年客户增长比例时，采纳各公司连续三个财务年度的数据进行比较，即1998、1999和2000年财务年度。与标杆企业相比，中国移动的过去三年客户增长率（复合增长率）最高，为173%，可能2002年中国移动的客户会持续快速增长。其次为DT，为147%。缘故如前所述，中国移动较高的客户增长率与中国移动市场的特点高度相关，这一趋势在开放市场的环境下，将专门难持续。0%0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%CMCCDTVodafoneNTTDoCoMoVerizon三年客户增长率CMCCDTVodafoneNTTDoCoMoVerizon173%147%56%23%12%高端客户离网率在比较“高端客户离网率”指标时，由于目前各公司均无公开统计数据，也没有进行市场调查，因此用2001年上半年财务年度的“客户离网率”替代。标杆企业中，离网率最低的是NTTDoCoMo，为月离网率1.21%，其次是DT，为1.5%。目前，标杆企业由于市场日趋饱和的趋势，都在想方设法努力保留住现有客户，特不是价值较高的高端客户。0.00%0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%NTTDoCoMoDTVerizonCMCCVodafone离网率无最新统计数据NTTDoCoMoDTVerizonCMCCVodafone1.21%1.50%2.29%--（注：Vodafone没有提供公开数据）据中国移动2001年6月完成的客户细分项目的有关忠诚度调查表明，在中国移动目前的客户中，对中国移动十分不满，只要有竞争对手就将立即转网的占调查总人数的11%，表示假如中国移动的竞争对手降价5%将转网的客户占调查总数的21%，表示中国移动的竞争对手降价10%将转网的占调查总数的42%。这表明，假如有强大的竞争对手出现并采取降价10%的策略，可能有多至中国移动客户74%的客户有可能大规模离网。CMCC客户忠诚度调查CMCC立即转网11%对手降5%转网21%对手降10%转网42%（4）客户中意度低中国移动目前客户中意度较低，尚未建立起以客户为导向的运行机制，在细分产品、提高客户服务效率和质量等方面都有待提高。客户中意度标杆企业普遍有专门高的客户中意度，并始终将中意度放在工作的首位，而CMCC目前仍没有全国统一的客户服务标准。据中国移动2001年6月完成的客户细分项目的调查，只有28%的客户对中国移动的“总体评价”较好，25%的客户认为中国移动的资费是低的（中国联通为47%），25%的客户对中国移动的客户服务表示中意。 CMCC客户中意度的缘故分析客户中意度CMCCCU总体评价28%28%低资费25%47%客户服务25%22% 客户对中国移动不中意的缘故要紧是话费太高、帐单不详细以及专门难得到客户服务三项。其中，高达66%的调查对象均抱怨中国移动目前的收费太高。这表明，中国移动营业收入的增长是建立在客户大规模不满的基础上的，因而是脆弱的的。CMCC客户不中意的缘故分析不中意的缘故不中意人员比例话费太高66%帐单不详细18%专门难得到客户服务16% 据中国移动集团2001年6月完成的客户细分项目，有40%的被调查客户希望每月或者每季度得到新产品和新服务的信息，但目前这部分客户的需要都没有得到满足，这使得中国移动的客户忠诚度专门难提高。客户服务人员比例DT的客户服务人员总数26,000多，约占其职员总数的11.5%；其中呼叫中心共有9000多名客户服务人员，占职员总数的4%左右。到2000年底，DT的客户中要通过一个号码（08003301000），就能够得到客户服务中心的服务（包括固定和移动等业务）。相比之下，中国移动职员数虽多，但服务人员相对不足，尚不能提供类似于DT那样的便捷的服务。客户服务中心电话平均回复时刻DT在2000年底有74%的电话能够在20秒钟之内得到准确答复；80%的客户来电能够首次解决，而中国移动尚未制定此项服务标准。（5）创新不足这能够从中国移动与标杆企业在研发投入占营业收入比例、新业务收入比例以及制度创新的比较中体现出来。研发投入占收入比例在比较研发投入占总收入比例时，应考虑完整的财务年度，因此采纳2000年财务年度的数据进行比较。2000年，中国移动研究开发投入仅占总收入的0.01%，标杆企业中研发投入最高的是NTTDoCoMo，其研发投入占总收入比例为1.90%，是中国移动的185倍。另外，从研发费用的投向上看，中国移动要紧限于应用业务开发，缺乏核心技术的研发能力，以及参与行业标准制定的能力，对上下游设备制造商的阻碍较小。0.0%0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.0%NTTDoCoMoDTVodafoneCMCCVerizon研发投入占总收入的比例研发投入比例未获得NTTDoCoMoDTVodafoneCMCCVerizon1.90%1.70%0.48%0.01%-新业务收入比例在比较新业务收入比例时，采纳的是各公司2001年上半年财务年度的数据。需要讲明的是，各公司对新业务的界定不同，标杆企业中，NttDoCoMo采纳I-Mode的收入作为其新业务收入，DT采纳短信息（SMS）收入作为其移动业务的新业务收入，Vodafone采纳非话音业务收入作为其新业务收入。中国移动与Vodafone相同，也采纳非话音业务收入比例作为新业务收入。2001年上半年财务年度，中国移动新业务收入占总收入的比例为微不足道的0.62%，与任何一家标杆企业相比均明显不足。其中，DoCoMo以I-MODE收入作为其新业务收入，已占总收入的20.72%，相当于中国移动的33倍。0.00%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%NTTDoCoMoDTVodafoneCMCC新业务收入比例NTTDoCoMoDTVodafoneCMCCVerizon20.72%13.00%9.1%0.62%-据中国移动2001年6月完成的客户细分项目，有25-50%的没有使用过数据服务的客户对各种类型的数据业务表示了兴趣，但他们的这一兴趣目前还没有得到满足。制度创新中国移动的创新不足还表现在制度创新上，由于国有企业体制的束缚，中国移动在创新动力与能力上都有明显不足。（6）治理效率低中国移动每职员服务话务量为16.1万分钟/月·职员，相比NTTDoCoMo的37.8万分钟/月·职员，相差2.3倍中国移动目前国际收入（按国际结算计算）不足总收入的1%，相比Vodafone的国际收入占总收入的75%相比，相差75倍。每职员服务业务量2001年上半年财务年度，以每职员服务话务量比较，最高的为Vodafone，是中国移动的1.7倍；其次为NttDoCoMo，是中国移动的1.6倍。与标杆企业相比，中国移动与专业移动运营商的差距较大，接近于综合运营商。由于每职员服务业务量剔除了资费的阻碍，它能够比较客观的反应出公司的服务效率来。0.00.05.010.015.020.025.030.035.040.0VodafoneNTTDoCoMoCMCCVerizonDT每职员服务话务量(万分钟/月·职员) （单位：万分钟/月·职员）VodafoneNTTDoCoMoCMCCVerizonDT37.735.321.618.313.2国际收入比例在比较国际收入占总数比例时，采取的是2001年上半年财务年度的国际收入比例。需要讲明的是目前NttDoCoMo仍处于海外投资时期，未产生收益，因此其国际收入为0；中国移动目前来自海外的收入除国际间互联互通的费用结算外，无运营或投资收益，因此国际收入也计为0。标杆企业中Vodafone和DT是两个典型的国际化公司，其国际业务收入比例分不为71%和23%，这与两个公司的国际化进展战略紧密相关。0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%VodafoneDTVerizonNTTDoCoMoCMCC国际收入比例DoCoMo仍处于国际投资期CMCC除国际结算外，无国际收入VodafoneDTVerizonNTTDoCoMoCMCC71%23%3.4%--薪酬体系标杆企业在薪酬体系上都采取的是完全市场的作法，能够较充分地激励职员，而CMCC受国有企业机制束缚，离世界一流差距专门大。统一资源调配标杆企业普遍采取了有效的统分结合制度，总公司对资源的统一调配力量专门强。比如，在采购上，集中采购早已成为一流企业的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采购。信息化DT在信息化上，其IT部门是赢利中心，不仅为本公司提供服务，而且面向社会提供服务。在信息建设上，CMCC与一流公司差距巨大。中国移动的信息化目前仍是分部门建设，分系统建设，缺乏统一规划。2、服务领先战略实施方案指标体系由于中国移动的长期进展战略是“争创世界一流通信企业”，因此，中国移动“服务领先争创世界一流通信企业”战略实施方案的指标体系就要以世界一流通信标杆企业为学习目标，考核和检查我们“争创世界一流通信企业”长期进展战略的实施进展和落实情况，缩小与世界一流标杆企业的差距，最终跻身于世界一流通信企业的行列。因此，中国移动服务领先战略实施方案指标体系必须和世界一流标杆企业的指标体系一致。因此，中国