公司销售渠道管理全集

PAGEPAGE87希波集团销售渠道全集第三章：渠道第一节：销售渠道一：渠道的概念和成员渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链，使产品和服务从制造商流向消费者并使最终用户得以满意接收的整个通道。这个通道通常有制造商、经销商、分销商、零售商、最终用户和辅助机构组成。营销渠道成员包括某种产品供产销过程中所以有关企业和个人，如供应商、生产者、经销商、代理商、零售商、辅助商以及最终消费者用户等。其中辅助商包括两种类型：一是功能型的特殊渠道成员如运输业、仓储业、装配企业和提供促销支持的企业；二是支持型的特殊渠道成员包括金融业、信息业、广告业、保险业和咨询业等等。二：渠道模式种类的现状与优劣由于速冻食品冷链的制约，相对于其他消费品而言，速冻食品营销渠道较为复杂。目前二级城市的营销模式相对单一，以区域经销商代理为主；在重要城市特别是省会城市很多企业建有自营体系，其营销模式相对复杂，目前直营体系主要有四种营销操作模式。我们分别阐述一下代理和直营两种体制。一）经销代理制所有的厂家都希望找到一个忠诚度高、有实力的经销商，最好是代理独家客户，能给企业提供大销量，多利润，好基础等等。而经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，招上三五百、上千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。问题是能否招到这么多销售精英。即便招得到，厂家本身的管理能力能否管得住这么大的销售队伍。因盲目扩张致死的例子太多了。企业有没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多商家也产生了巨大影响。厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数最之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有蠃利的可能？……种种因素制约着厂家。制造商经过一番盘算；凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。经销商拥有什么资源？经销商在当地市场有较好的经营能力，有车、有人、有门店、有资金。经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多。当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！制造商和经销商关系到底是什么？鱼水关系吗？没那么简单，中美关系吗，没那么严峻！·对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。·经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。

从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。·厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。总结一下，对厂家而言：１．经销商是一声敲门砖。因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场，大经销商代理制必不可少。２．经销商量销售经理。市场开发培养阶段，经销部和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协办，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持，经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。３．经销商是对手。经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利于厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。４．大经销商终究是跳板。出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场；这就是厂商关系的实质。厂家期望从经销商身上得到也正是以上内容二）直营销售体制目前根据对市场网络的精细扁平化程度和对渠道的设置情况，可以分为四种直营渠道模式。第一种是配送平台：即与区域市场内规模较大、网络较为密集的二批商（也称之为邮差）结成联盟，厂家提供微型冷库和送货车辆（以人力三轮车为主），并承担一部分冷库的费用和配送人员的工资，条件是加盟配送客户专营厂家产品。同时厂家为每个平台提供一个跑单员，并根据平台的冰柜等营销资源的数量和季节的不同提供1～4名冰柜管理员。一般在每个城市设有10～15家配送平台，目前以伊利、蒙牛为代表。这种模式网络密集，能将先进的市场理念渗透给经销商，特别是新品铺市方面优势十分明显。但弊端也十分清晰：如费用高昂，无形中提高了产品的固定成本；销售价格往往受终端价格控制，为二级市场的窜货滋生了环境；经销商利润有限和送货的产品单一，最终导致暗箱操作多元经营，厂家要么迁就，要么不停地更换平台，导致市场陷于不稳定状态中。第二种是KA暨专卖连锁制,就是企业自身在一个城市建立很多的连锁经销体系，并建立了一个重点客户KA销售平台，这样就组建了一个有效的产品营销体系。通过有效控制这个简单高效的体系，企业就可以依靠服务和拉力来支撑起产品的销售，目前主要皓月和兴发为主要代表。第三种传统的网状二级邮差分销模式：即厂家直接对区域内的上百家批发网点送货，由其分销到终端的运作模式。这种模式成本低廉，风险较小，但缺点是管理间接，价格难于控制，对产品的研发要求较高，新品铺市依赖性较强，难以控制批发商的经营重心，无形中给厂家的管理提出许多艰难的课题。目前华义、德氏就沿用这种模式。一般在我们所处的市场中，既有重量级企业的打压，也有同级别竞品的围堵，面对激烈的竞争，我们意识到：营销模式虽然有基本的规则，但在实际的市场管理中，为了适应市场的变化，还要不时调整、完善。第四种是完全扁平化运作模式，即企业完全对区域城市内的数量众多的终端目标客户进行直接供货的营销体系，它体现了“赢在终端”的现代渠道思想。主要特点是对市场能有效的进行精耕细作，管理半径小，但管理难度大，渠道费用高昂，人员队伍过于庞大。为了更好做好经销代理和直营体系，发挥模式的渠道力量，需要企业做很多细致的工作，以充分挖掘营销体系的模式力量。·以人为本的全面管理公司按照区域和客户数量的要求，合理配置业务人员和业务主管，要求营销人员对批发客户进行线路预售制拜访，并分类操作市场，比如A类的网点提炼自营，或交给经营诚实的客户配送，其余的网点为客户提炼订单。城市经理和市场督导对业务人员和批发客户进行有效管理。为了提升直营业务人员的素质，公司还应从营销基础知识、PDCA系统操作，到渠道的管理等，进行了实用的培训，同时循序渐进地在工作中推进。此外，还需建立了严格的表单管理以及核查体系，建立等级客户档案，定时间、定线路、定人员进行拜访。实践和销量证明这种做法是卓有成效的。·政策立足根本二批商以产品的终端加价和厂家的返点为根基，利润大是他们用心经营和“起早”的原因和动力，但随着竞争的激烈和价格的透明度增强，批发商往往很难加价，甚至连促销都不再截留一起下放到终端客户手中。经过一系列审慎的合同论证和有效的约束条款，能有效牵制约束经销商和直供客户，会使得企业的直营操作体系充分落地和执行，发挥渠道基础的驱动力的作用。·促销：重视客户意见为了更好地发挥地面促销的作用，我们还应充分采纳来自一线的促销意见和方案。新老产品的组合套餐、新产品的铺市甚至促销品的采购我们都应十分重视市场特别是客户的合理意见。比如去年春天粮油大幅涨价，根据客户的意见，华义食品放弃了以往搭赠自身产品及小家电等促销方式，专门在大米产区采购了300吨优质大米，用于公司主打新品的铺市推广，结果在花费不多的情况下，取得了好于已往6倍的效果，突破了单品在一个城市3天20000箱（40支装）的记录。这些都是直营体系的优势之所在，能不能充分挖掘和发挥，是这个企业的思路是否先进的标志之一。·竞争：瓦解对手竞品的配送平台在组建初期，利用其对网络的控制力，显示了新模式的强大威慑力,再加上竞品在冰柜等营销资源的投放上又下了很大力度，所以导致所有速冻食品企业压力剧增。但随着其平台的自身矛盾逐渐暴露，显示出自身无法弥补的先天不足，即其平台的核心竞争力逐渐减弱，批发商利润的微寡是平台不再专营和经营状态不稳的核心矛盾。为此，我们加快了瓦解其战斗力的战略步伐，通过客情攻心、政策诱导、协助经营等方式，再利用协约的牵制瓦解其经销商，使得我们的市场呈现了“柳暗花明”的新气象。·独特的经销商俱乐部为了更好地培养批发商对企业的深厚感情与和谐的商业气氛，我们需要有计划地与批发商建立深度战略客情。对经营长久、思维新潮的批发商，我们可与其建立战略伙伴关系，组建经销商俱乐部，定期通过欢快的形式举办联谊会、新品发布会、政策阐释会；会间通过新品测试、信息收集、联欢、礼品派送等形式大大增进客情，使得新品的铺市速度和覆盖面始终具有很大优势，这在一定程度上也使客户心理形成了微妙的主人翁的感性意识，加强了品牌忠诚度。·深度服务与自主控制速冻食品的储存特点决定了从生产、配送乃至售后都需要良好的服务质量去维护市场和促进销售,为此我们可采取了一些更贴近市场的服务举措。比如，研发和生产的主管领导定期走访客户，现场办公；设立大区热线，即批发商可以直接向大区经理反馈市场信息或投诉销售或配送人员。一系列的措施可使我们的服务被广大批发商深度认可。针对以往的经验教训以及其他企业实际操作中出现的问题，我们可在实际执行中对这种模式也做了较大的调整：一是营销资源如冰柜、展示柜的投放权完全由自己的业务人员行使，便于日常管理和挖掘潜力，使市场的销量达到最大化和可控性。二是重要的终端场所如广场、公园、旅游景点、繁华商业区以及各类K/A店，完全由自己经营，包括配送和结算以及日常管理。这样可以扬长避短，最大限度地发挥渠道的力量，也在一定程度上打击了竞争对手。尽管渠道竞争很激烈，但我们可以通过挖掘渠道的潜力，扬长避短，使市场份额始终保持在较高的水平。任何营销模式都无优劣新老之分，只有根据市场竞争的需要，与时俱进，不断完善和更新，才能在竞争中立于不败之地。渠道细分案例分析：渠道细分、产品细分——河南、安徽市场销量持续提升的基础河南、安徽是希波的老市场，分别作为河南省、安徽省总经销商的郑州四季和合肥好滋味分别是希波合作多年的老客户，而且始终合作很好。两个市场对希波的品牌认可度也尚可。河南一年200多万、安徽一年100多万，经销商和业务都很满足。但显然与希波的发展是不相符的。如何提高河南、安徽的销量。经销商是第一要素。而盲目增加经销商，势必会影响现有经销商的情绪。销售相关业务人员采取了迂回战术。首先，两个市场分别为总经销商发展二批，以地级城市为突破口，逐个击破，分别在洛阳、信阳、蚌埠等城市为总代理发展了二批商，从总代理处进货，销售额计入总代理额度，同时业务人员的服务也从省会城市拓展到地级市场。此举使两个省的分销商增加到了10余家，销售也分别提高了50%，河南突破300万，安徽突破150万。其次，将郑州和合肥两个市场进一步按产品细分，再次为总代理发展了餐饮批发商和专做肉丸的批发商，而将最重要的铺市工作，仍保留给总代理，同时又将产品进行了区分，餐饮和批发商专门经营原有经销商从来不经营的、大规格、散装产品；既维护了总代理的利益；又扩大了经销商的力量。在市场人员的扶持下，合肥市场餐饮商迅速进入当地连锁餐饮巨头小尾羊、傣妹麻辣涮等终端，该经销商的希波销量很快达到70万；而郑州批发商则利用自身优势批发渠道，专做肉丸的批发，仅肉丸的销量突破100万。新年度开始，经销商合同签订工作水到渠成，规模较大的地级经销商正式与公司签订了合同，合肥餐饮商和郑州肉丸批发上正式与公司签定了合同，直接发货，直接享受公司政策；经销商的积极性得到进一步提高。而原有的经销商销售额也没有下降，两全齐美。2006年，河南销售额将突破500万，而安徽也将逼近300万，均为历史最高。三：未来速冻行业营销模式的选择性趋势：经销代理制和直营制的有机结合――构建厂商合作新干线！如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容。为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。不管是哪种方式运作，宏观市场的压力依旧，市场改观换貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但时光推移之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商或者说经销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。因此我们提倡思路清晰，管理到位、模式规范的厂商结合的经销代理制。一）：构建新干线的理论基础米兰?昆德拉在《生命中不可承受之轻》中说：比喻是危险的，因为比喻会变成现实。中国古时贤哲如是说：法门猛扣无方便，疑网重开有譬如。有些比喻会成为一种驱动力，改变很多用金钱、权力、人力所无法改变的事物。长久以来，人们将厂家与经销商的关系比喻为“夫妻关系”――鱼水情深，中美关系――时好时坏。一系列厂商恩怨纠葛在这个比喻下持续缠绕不清，厂商关系变成一种“猫鼠游戏”，控制与反控制的对弈格局。厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他的东西。在厂商之间，只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系，所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。在现实中，厂商双方都曾以所谓未来的利益为借口要求对方忍受少赚乃至亏损的现状而自己却处于赢利状态，这时的夫妻关系论调往往成为一种催眠曲，麻痹另一方正常的商业常识，以期待遥远的前景和未来。厂商自建营销体系，面临越来越多的管理问题，日益陷入管理陷阱；自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的经销商，厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高效率和减少沟通成本。经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家分担经营风险。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。从各种不同角度来看，经销商和厂家都存在着根本的共同利益，有共同的目标和发展方向，尽管细节会有分歧。基于此，双方在一个高速行驶的干线火车的车厢里，是一定会有共同语言的，也可能会有问题的争执，但酒酣之后也一定尽现伙伴之豪情亲挚！二）：新干线的列车长－企业能否建立起新型的厂商战略合作伙伴关系，是企业和经销商合作成功与否的前提。任何只顾眼前利益的短视行为都将迅速走向夭折。但在双方的驳奕对局中，经销商注定是相对弱势的群体，比如企业如果不惜代价建立直营，经销商是阻挡不了的。企业在双方的合作中，是游戏规则的主要制定者，经销商尽管也可以根据实际情况要求更改一些规则，但一旦导致对抗往往双方都是受害者，规模和资金弱势的经销商受到的伤害会更深。因此在这趟干线列车上，车长注定就是企业，指导前进的方向。这一点在笔者看来毋庸置疑，但要想把这节列车驶的更快更稳，企业需要做的事情不少，需要思考的也更多。1、制定切实可行的营销战略，对渠道的开发和管理，经销商的开发和管理等具体战略战术有明确的指导和策略，兵动战略起，人随战术行。转变企业观念，以信为本，以实为用，从企业和市场的实际出发，不好高骛远。在战略战术的制定中，绝不能全国市场一盘棋，整齐划一，一刀下来。要根据市场的战略程度划分，制定市场和经销商的管理协作策略。现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统，专心致志的做好本产品的销售工作。比如饮料、啤酒经销商就不能经销其他饮料、啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒以进行互补；蒙牛的代理商不可以经营对手伊利的产品，而液态奶则基本采取单项直营或专销的形式。宝洁的专营专注尽管代价高昂，但结果谁是胜者早就不是疑义了。作为企业一定要在制定渠道销售政策时充分考虑经销商经销产品的有机平衡组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。既不能让经销商大力推广竞争产品使其成为经销商对付自己的一张牌，增加对自己未必有用的优势，也不能让经销商经营太多补充类产品，哪怕和自己产品雨水不犯河水，因为经销商的精力毕竟有限。所以这一切的制定要根据企业自身的实际情况，充分权衡自己的资金势力，经营意识和意愿，品牌价值，市场基础等等，否则不切实际的专营或是不设限的经营都可能是过犹不及。在与经销商的合作过程中，企业以及企业的员工往往自恃资源的优势，缺少诚信度，承诺总是大于兑现，导致经销商颇有怨言，合作意愿积极性降低，政策执行力度也会大打折扣，到后来双方都会深感疲惫，互相哀怨与中伤，为合作破裂打下了坚实的基础。所以说尽管人人都懂但这一点企业和经销商做的都太不好了，很多扯皮现象就是由此开始的，令人深思。2、更新营销观念，执行积极稳健的营销策略，稳步推进，深度合作密切配合，在扶植经销商的同时，组建一支直面终端的快速反应部队，做好市场最基础的工作，即省却了很多思维滞后经销商的烦恼，也为市场的变动增强了可控性。太多的企业领导在谈策略时总是头头是道，稳健先行，言之市场要长远发展，进几车货不是我们的目的，但执行时总是希望立竿见影，因此常常会听到大区经理转述营销副总的督促电话：进货，现在我们最需要的是销量，本月还差多少没有完成云云。于是对市场销量没有直接关系的方案都会被束之高阁，杀鸡取卵和饮鸩止渴就这么产生了。很多企业对营销过程的管理一直是花拳绣腿，流于形式，对营销英雄的认可与推崇从来就没有停止过。在企业扁平化的市场渠道模式下，企业有着自己的地面终端队伍，对市场有了自己的掌控能力，加上与经销商利益的共同点，又可以利用经销商的人力物力资源，所以企业不可操之过急，要扎扎实实的做好市场的基础工作，把客户的动态档案科学有序的建立起来，建立起严密的拜访程序流程，并付诸实施，一旦和经销商因不可协调的矛盾合作破裂，对市场有着充分自控能力的企业也不会手足无措，大伤元气。3、强化内功，提高营销综合实力和产品的市场竞争力。除了要有针对市场的有的放矢的营销渠道策略，企业更应强化营销的内功，提高营销综合实力，并逐步夯实产品力，使二者相互促进互为宜彰。对于分支机构的管理，驻外远程业代的管理，对渠道开发和管理指标的核检等等，每份工作和内容都要严谨务实的予以落实，反馈纠偏再实施。这样才能把前线的渠道队伍的作用发挥到极致，形成先进渠道思想的战略注解，变成企业自身的财富和模式予以复制和推广。４．新品上市宁缺勿滥，精心论证后再行上市，提高单个产品成功率和产出率。对推广不力的产品要有充分的善后准备，不能因确保自己的利益而让经销商吞咽苦果，只有确保了经销商的利益，那么日后经销商面对新品推广才更有信心，敢于突破和创新，敢于迈大步和接受新观念、新打法，否则十年怕井绳的阴影会制约每次新品的推广计划，对于没等法令冲锋就盘算如何逃跑的军队是不能打胜仗的。5、加强一线员工的职业培训，提高其一线作战的技能和管理水平，并与时俱进跟上市场的发展和客观的需求。同时增大对经销商系统的培训，使其在战略思维上跟上企业的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情况下，增大共同点和交集。6．发挥新干线的乘警――厂家市场主管之开发和执行功能。厂家的市场业务主管，承担着市场的开发，维护，管理等诸多繁杂的工作，在企业良好有序的管理和驱动下，能使市场井然有序，将经销商和企业的营销资源最大限度的用于市场的开发和可持续性发展上。三）：新干线的服务员――经销商在新干线的列车里，上下旅客，包裹进出，基本秩序维护等等都要靠列车上的服务人员来完成。本观点有些类似将经销商比喻为物流配送经理的说法，但事实在笔者看来确实如此。因为目前经销商还无法充当产品价值链中流通领域的中场发动机的功能，他无法给自己和产品更多的加速度，也无法真正的领悟企业的经营意愿，因此才有了企业深度参与经销商的管理，将营销渠道扁平化的大举措，却也是无奈之举。建立新型厂商关系的高速新干线对经销商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和双方的底线，那么合作才能在双方根本利益一致的前提下，使双方都有共赢的内心良好感受。1、互相借势，理念求同，学会妥协，共谋发展。谋求与厂家的亲密合作，学会协助和合作，减少无谓的对抗和消磨，双方永远不要忘合作的最终选择是持续的利润，其他的都并不重要，最大可能争取其利益支持。经销商本身的实力毕竟有限，厂商一体化已经是大势所趋，只有紧密地联合厂家，发挥各自的营销优势，经销商才能实现自身利益的最大化。因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从谈判时开始就抱着服从合作的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、市场远景、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。经销商任何付出和殚精竭虑，但必须追求一个结果：赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的核心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试市场的态度与评价，或者对其他区域的销售状况加以借鉴，基本可以判断出产品的生命力，从而规划出自己的市场投资和推广策略。不管是合作方式如何，掌握主动、控制风险是经销商的内心潜台词，寻求利润则是宣传口号。经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。在生意规则内的服从是引导和高度合作的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展，但我们说的服从不是被动的承受，而是深度的配合，深度的协作，是双方理念和动作的高度统一和深度协调。只有双方的市场理念达成共识，那么在行动上才可能步调一致。２、与厂家真诚沟通，戒掉吹嘘和浮夸。很多厂家对某一市场的期望是建立在经销商的自我介绍和销售承诺上，过度地吹嘘自己，非但不能博得厂家的青睐，后续的合作将使经销商更加的被动。３、积极主动，学会付出和收取回报。转变认识，积极主动，不等不靠。从当地市场实际需要，创造性设计营销方案和措施并尽可能说服厂家接受。同时在执行时精益求精，注重细节，及时查疑补缺，发挥方案的最佳效果。４．注重长远，构建优势。经销商要有意识地培养自己的人力资源，培养和引进一些有能力有才干的铁腿业务和笔杆企划，二者都将直接提升经销商的营销能力，加大与厂家合作的砝码，构建起自身新干线的铁轨平台，让行驶于其上的所有列车都要支付相应的代价。经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而不愿在通路促销这些DSR费用上牺牲利润；其二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，以自己多品牌的优势构建自己的营销壁垒，形成自己独有的市场地位和渠道地位。同时还可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用，不过利用的方式要相对技巧。淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极协助市场一线人员，策划一些市场促销办法，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，微乎其微但效果奇佳。５．与厂家一起构建道德产业，良心工程。在双方的合作过程中，持续长期的合作是利润获取的最佳途径，对企业和对经销商来讲合作秩序的稳定都是幸事。所以不管合作中遇到什么让人难以释怀的事情，也要通过正常的手段和途径进行协调解决，不能剑走偏锋，甚至滋生诡招。这样最终只有分道扬镳，别无他途。比如有的经销商因为人员的变动等因素，对一些市场费用的没有兑现耿耿于怀，于是上演货到地头死的阴招，让厂家愤然不止。还有的为了发泄合作中的私愤或是贪图眼前利益，砸价，窜货，吞吃促销费等等，这些手法基本上是不违法的，属于商业道德的范畴，用这些手法谋利的经销商虽然还有，但机会已越来越少，随着企业对市场的掌控越来越强，深度营销的有效牵制和经验的快速推广，风险越来越大，。这些行径其实都是经销商不成熟的表现，对经销商树立自己在区域内品牌，以及做大做强都是有害无利的，也是很多风光一时、财大气粗的经销商被厂家革命的原罪。小胜靠智，大胜靠德，这话对于想要做强做常的经销商绝对是有道理的。我们摒弃感性和冲动，因为感性短视，因为冲动误事；我们呼唤诚理性和沉淀，因为理性，看的更高，走的更远。我们期待建立新型厂商关系，构建起平直少弯的新干线，摒弃商业上尔虞我诈，共同创造合作的最佳远景，在市场扁平化深度营销的大环境下，建立新型厂商一体化营销模式，用新思维锤炼思想，用新行动铸就辉煌！终端案例分析：对终端的思考：扎实做终端，持续做品牌！——云南市场十年沉浮的反思与广东市场、西南西北市场销售滑坡的教训2005~2006年度，三个市场的大幅度滑坡引起了公司高度的重视。广东：同期对比下降了230万！云南：同期对比下降了50万！四川：同期对比下降了80万！西北：同期对比下降了180万！而其中，广东、云南市场则曾经是希波的样板市场。为什么会有这么大的滑坡？从表面上，似乎是人员变动导致的销量下降。但深层次却值得反思。为什么人员变动会导致销量的下滑，北方市场也经常有人员变动，为什么销量没有受到影响？要想了解为什么，则必须对市场进行调查研究，为此，销售公司做了详细、深入的分析。一、广东市场：1、重点经销商1家，其他小经销商3家，重点经销商L的销量占广东总销量的90%。2、进一步分析，L经销商的销量的98%来自餐饮渠道，而重点又来自两大终端吉之岛快餐和东北人连锁。3、而再进一步分析，我们发现即便在吉之岛快餐和东北人餐饮连锁销售希波产品最好的时候，终端并没有打出希波的品牌字样。消费者只知道肉串好吃，但是并不知道是希波的。4、在很早以前经销商就已经自己加工肉串向这些终端送货。5、2004年，该经销商开始经销山东同类产品。6、广东市场零售终端几乎处于瘫痪状态。二、云南市场：与广东市场不同的是，云南市场的基础很牢固。实际上云南市场可以说是希波的老市场，96年就开始开发，2000年达到200万，当时所有终端都有希波的产品，而且陈列、品种、台面都很好，同类产品中，在当地的知名度和美誉度都是最高的。但为什么会产生如此大的滑坡？措施、政策的不连续，没有持续做终端、做品牌是主要原因是主要原因。2002年，昆明销售政策开始向批发倾斜；2003年超市终端开始撤出；2004年又改餐饮为重点——到目前为止，昆明各大卖场已经看不到希波的产品，一点微不足道的销量完全依靠批发市场自然销售产生。业务人员今天做餐饮、明天做婚宴、后天做外埠，放着巨大的昆明市场不做，反而去发展周边的中小市场，而发展中小的方式也是：给钱就发货，发货就胜利，发完货就完事。这样的市场，不发展是必然的结果。三、而四川市场、西北市场本身基础又不牢固，品牌影响力不高，业务人员却采取了更加短期和极端的做法，全部放弃零售，放弃品牌，主打餐饮和外埠批发，短期是产生了一定的销量，但潜在的风险却与广东市场一样。更为严重的是，业务员为了尽快提高销量，将办事处做成了小分公司，从批发商那里进货，然后卖给周边小客户和餐饮商，这种做法表面上是在提高销量，实际上潜在风险更加巨大。货款、售后服务、品牌形象不用说，更为可怕的是，业务人员从中牟利，视周边小客户和餐饮客户为赚钱的渠道，为私有财产；这当然导致当人员发生变化时，销量直线下降。除放弃品牌、放弃基础工作、追求短期效应外，象前期山东市场一样，众多的遗留问题也更是潜在的巨大的炸弹，在过去的一年内，所有给四川、西北市场发的货，几乎每次都会出现货到不卸货、货到不付款的现象。为了发货，乱承诺、随便承诺，甚至采取欺骗、隐瞒的手段，甚至从经销商处借款、借物，这种销售当然是不会长久的。餐饮市场不是不可以做，但是抛开品牌去做餐饮，当然是错误的。如何选择餐饮客户、选择什么样的客户、如何在餐饮市场树立自己的地位，是值得探讨的话题。只有品牌才是永恒的，没有品牌的支撑，任何销量只能是海市蜃楼。广东、云南、四川、西北市场的起伏与衰败深刻阐述了这个真理。第二节：经销商的选择一：经销商概念以及种类经销商是速冻食品行业销售渠道中发挥重大作用的一个渠道成员，是通常销售模式中实现产品价值的核心，是连接制造商、分销商和终端消费者之间枢纽。它按照分类标准的不同可分为总经销商、二级经销商、三级经销商；全国总经销商、省级经销商、地级经销商或KA渠道经销商、CD店经销商等等。二：选择经销商的误区以及高质量经销商的特点成功的经销商，大多是因为依托于优秀的制造商，用经销商们的说法就是“傍大款”。没有依托优秀的企业这样一个大前提，经销商要想取得成功，不能说没有机会，但成功的难度肯定会很大。笔者见到有些制造商也就是靠一二个优秀的经销产品在支撑，销量一直徘徊不前。这样的企业没有理由自豪，而应该感到悲哀，因为他没有选择优秀的经销商。制造商选择什么样的经销商，或者经销商赖于吸引制造商关注的资本是什么？制造商之所以选择经销商而不是自己做市场，肯定是因为经销商具备制造成商所没有的某些资本。缺少了这些经销商赖于生存的资本，经销商在制造商眼中就没有任何价值。因此，企业需要对经销商赖于存在的价值有清醒的认识，了解其资本和实力到底体现在哪些方面。有些经销商对自身价值有错误的理解，经常以种种错误的方式试图打动优秀的制造成商。作为企业的销售人员应该清晰理性的识破经销商的这些伎俩，找到适合自己企业发展战略的经销商。误区之一：以客户多吸引制造商。山东一家自认为很有实力的经销商自豪地对制造商的代表说：“我的客户遍天下，我的货向南能卖到海南岛，向北能卖到哈尔滨。不信你可以去问，只要一说我的名字，做生意的很少有不知道的。”这样的话也许能吸引没有实力的制造商，或者吸引那些初入市场急于扩大销量的制造商，但绝对不能吸引优秀的制造商，特别是不能吸引那些以做市场信息为目标而不是以做销量为目标的制造商。每当听到上述说法，制造商就会产生下列联想：1、这家经销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场；2、这家经销商是个“窜货专业户”。并因此得出结论；这家经销商的下线客户不仅没有价值，而且是有害的。对以做销量为目标的中小制造商谈下线客户总量，可能会让制造商很感兴趣。对于经做市场为目标的优秀制造商而言，他们更关心经销商在区域市场的客房覆盖率，他们通常认为没有集中度的下线客户是没有价值的。误区之二：以规模大吸引制造商。几年前，河南一家彩电经销大户到青岛一家著名家电企业试图寻求代理，很自豪地对制造商说：“我们是河南彩电第二经销大户，除郑百文之外，就是我们了。”这家彩电制造商于是派人实地调查，果然不错。但这家以营销思路超前著称的家电制造商就是不让其做代理。原来这家彩电企业想寻求的根本就不是以大量批发为经营方式的经销商，而是以直销终端为营销模式的经销商。对这家家电制造商来说，经销商的规模基本没有价值，他们感兴趣的是经销商的营销模式。误区之三：以资历和经验吸引制造商，经销商初见制造商的业务代表，经常炫耀自己的实力和经验，如“这一行我干了好多年，再熟悉不过了，”“十几年前我就下海，什么风浪没见过。”对一般制造商的营销人员，这一招可能还真管用，但对优秀制造商的营销人员来说，资历和经验不仅可能没有价值，还有可能成为包袱。任何经验都是在特定营销环境下形成的，当营销环境发生变化时，老经验还有用吗？有些制造商在培训业务员时，明确告诉业务员：“要尽可能选择没有行业经历的经销商。经销商没有经验没关系，只要接受企业的营销思路就行。愿意接受制造商的培训就行（培训经销产已经成为优秀制造商的惯性做法）。”制造商最害怕经销商抱着过时的经验不放，又不接受新的营销思维。对于营销思路超前的优秀制造商而言，经销商强调经验和资历不如强调思路，强调自身经验不如强调学习和接受优秀制造商的经验，强调自身的思路不如强调接受优秀制造商的思路。误区之四：以资金实力强吸引制造商。有一定的资金实力当然是制造商选择经销商的必要条件，但这只能说明经销商有打款能力和向下线客户赊销的资本，有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。俗话说：“店大欺客，客大欺店。”有些制造商害怕经销商借实力强大向公司要求特殊政策，或者说害怕经销商因为实力强而不接受管理。特别是一些本身做市场能力强的制造商，他们关心是经销商能否按照他们的思路和要求踏踏实实地做区域市场。实际上，优秀制造商更关心的是人力（人是精耕细作营销环境下从事营销活动最基本的要素）、老板的精力等要素的投入。制造商在发展经销商是存在一个有趣的现象：越是没有实力的制造商越是希望寻找实力强大的经销商。没有实力的制造商由于自身实力不够，当然希望借助于经销商的实力来做市场，经销商实力越强对制造商越有利。自身实力强大的制造商只要求经销商具备做区域市场的实力就行，超过做区域市场的资金实力对制造商没有意义。而且市场区域不同，对资金实力的要求也不同。一个乡镇级的经销商有50万元资金可能被认为委有实力，因此，经销商面对实力较弱的制造商时，完全可以大谈特谈自己资金实力，面对自身实力强大的制造商，过份强调实力反而可能成为障碍。很多经销商感到很困惑，自己明明有很多优势，但寻些知名企业就是对自己不感兴趣，反而让那些实力明显没有自己强的经销商做代理。还有一些经销商大骂制造商不仁义，自己帮制造商把市场做起来了，结果制造商把自己抛弃了，去找不如自己的经销商。这都是因为经销商对自身赖以生存的资本和价值的认识存在误区。当然，不同的营销阶段，经销商赖于吸引制造商关注的资本各不相同。实力不同的制造商，对经销商感兴趣的关注点也不一样。上述误区，就是把通常吸引没有实力、没有思路、规模较小的制造商的最佳说法。真正有实力的制造商，对经销产的资金实力、客户数量、经营规模当然感兴趣，但仅有这些根本不足于真正打动优秀的制造商，甚至可能适得其反，让制造商对这类经销商心存戒心。以笔者对众多国内知名企业的接触和了解，我发现优秀制造商普遍对经销商的以下各点格外关注。第一..经销商的营销思路。思路就是出路，没有思路就没有出路，找到了思路也就找到了出路。优秀企业非常关心经销商是否有清晰的经营思路。优秀企业只会选择与企业经营思路相近的经销商。中国的市场营销环境处于快速变化的时期，如果没有适应新营销环境的营销思路，经销商所积累的客户、经销网络只是没有价值的、不能在新营销环境下发挥作用的负担。一般的经销商只会向制造商提条件，如要求铺底资金、促销支持、销售政策，优秀企业无疑有能力提供这些支持，但优秀企业不可能无条件地提供这些支持，只有制造商从经销商那里看到希望，才会慷慨地提供支持条件。能够让制造商眼睛一亮的，正是经销商所提出的营销思路。优秀企业不害怕在经销商身上花钱（即提供政策支持），但害怕花冤枉钱，害怕陷入花钱黑洞（即只有投入，没有效果）。只有经销商提供了清晰的经营思路，制造商才敢提供市场支持。第二..经销商的配送能力。制造商把那些守着门面房坐地经营的经销商叫“坐商”，把主动向下线客户送货的经销商叫“行商”。“行商”与“坐商”的主要区别在于“行商”具备配送能力；而“坐商”不具备楚送功能。配送能力正在逐步成为经销商的核心能力。我们在市场中发现，凡是具备配送功能的经销商，大多生意兴旺，而那些坐摊经营的经销商则总是抱怨生意越来越难做。确实，生意都被“行商”抢走了。“坐同”哪还有生意可做呢？前几年制造商反复劝说经销商送货上门还很困难，有些制造商甚至把对经销商的现金奖励强行改为买车送给经销商，目的就是让经销商做配送服务。现在逐步醒悟过来的经销商已经明白：没有配送功能就意味着退出市场，因此开始主动买车送货。很多优秀制造商选择经销商的一个基本前提条件就是经销商必须具备配送能力，否则免谈。未来能够生存的经销商只可能是“配送中心”式的经销商。在美国等发达国家，除生鲜类产品存在批发市场外，其它类型产品的批发市场已经消失殆尽，但配送中心式的经销商仍然生存的很好，“配送中心”的基本功能是通过强大的配送功能实现货物的分销。发达国家货物的购买、付款等都可以通过先进的技术手段实现“无纸化”，唯有货物的分销必然跨越时空。配送中心的分销活动正是为货物跨越时空的分销活动提供了支持。无论未来的交易手段如何演化，配送中心都将持续存在。配送中心的实质是“第三方物流”，制造商通常无法独立承提这种物流活动。而配送中心式的经销商提供的物流，通常能够实现多种产品同时分销，因而大大节省了物流费用。因此，配送中心式的经销商在商业活动中提供了不可替代的作用。经销商配送功能的建立，必须做到以下四点：首先，必须具备配送意识，认识到只有配送功能的经销商才能生存。其次，必须组建配送机构、配送人员、配送工具，这些是构成配送功能的基本要素。第三，必须实现低成本配送。很多经销商不敢、不愿意开展配送的原因是无法承担高额的配送费用。某市级经销商刚开始送货时，买好几辆中巴车，每个中巴车配备一名司机、一名业务员，经过一段时间，经销商感到不仅车辆不够，而且配送费用也超过了所能承受的限度。后来经销商接受笔者的建议，对规模较大和配送距离较远的客房用机动车送货。机动车司机兼职送货员；对规模较小的客户，白天用自行车送货，交警下班后用三轮车送货（因白天限制三轮车在市区内通行）。如此一变，不仅配送工具的购置费降低了，而且配送过程中的费用也降低了，真正实现了低成本配送。第四，在配送区域过大的情况下，建立区域配送中心。某省会城市的经销商在对下线客户配送时，只建立了一个配送中心，由于配送距离太长，配送速度慢、配送效率低、配送费用高，后来接受笔者建议设立多个区域配送中心，从根本解决了配送速度和费用问题，客户的满意度也大大提高。第四.经销商的管理能力。在“坐商”大行其道的时代，经销商几乎不需要管理能力。典型经销商的模式是夫妻俩雇几个搬运工。客户来提货时，一手交钱一手交货。不存在对客户的管理问题，对几个搬运工的管理也很简单。资金的管理也极其简单，反正肉是烂在锅里。但当经销商要开展配送服务时，要开展终端俏售时，要对市场进行精耕细作时，管理就变的极其重要。江苏镇江一位很早就开展终端销售的经销商说：“很多经销商之所以不敢开展终端送货，主要是因为对自己的管理没有信心，管不了成千上万的终端客户。”贵州一位成功的经销商也说：“经销模式转型，核心问题是管理问题。有些经销商不是不想转，而是不敢转。因为管理跟不上。”“经销商开展终端销售时的管理，比制造商还要复杂，因为制造商的工人都在眼皮子底下，处于受控状态；而经销商的工作人员都在市场上，很容易失控。对成千上万的下线客户进行管理更不是一件简单的事。”某市一位经销商在从“坐商”向“行商”转型的过程中，由于管理跟随不上，在一段时间内销量不仅没有上升，反而急剧下降，幸亏后来请专业管理人员帮助设计管理流程，实现了管理的科学化、规范化，才逐步止住销量下滑。具备杰出管理能力的经销商，最易获得制造商的青睐。某知名企业对经销商有一个硬性要求：经销本企业产品的经销商不得经销竞争品牌的产品。但对某市一个中等规模的经销商给予例外，该企业主要是看中了这家经销商杰出的管理能力。经销商从“坐商”向“行商”转型后，各方面都会发生很大变化。首先是人员大大增加；其次，增加了各种类型配送工具，又增加了一项管理内容；第三，客户数量增加，客户小型化了，而且以前的“提货制”变成了现在的“送货制”，管理制度呈几何级数增加了；第四，以前一手交钱一手交货的交易方式，不存在风险；现在被迫采取信用交易方式，增加了资金的风险管理内容。经销商的管理，对人的管理方面，要管到“每个人每天的每一件事”；对货物的管理，要管到“每件货物在何时以何价流向哪个客户”；对下线客户和管理，要管到“何时进货、何时销完、应进多少货”。在制造商看来，如果没有管理能力，经销商的规模越大，风险也越大。没有管理的规模膨胀是个灾难。第五..经销商对事业的投入程度。某食品企业的营销红理考察市场后提出一个全新的概念，他提出企业以后要重点培育“企业家型的经销商”。他在考察中发现，很多经销商赚钱后，已经迷失了生活的方向，有的已经不再亲自打点生意，把生意交给家人或朋友打点；有些在短缺经济时代大把大把赚过钱的经销商，已经对过剩经济时代的微力经营丧失了兴趣；有些沉湎于声色犬马的生活不能自拔。他把这些不能全身心投入商业经销商统统列入“问题类经销商”之列。经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比，制造商最喜爱那些“两耳不闻窗外事，一心只知做生意”的经销商，当然也会对这类经销商给予大力支持。华东某市一家经销商，四年前开始经销某知名企业产品时，资金实力很弱，只有不到十万元现金，但制造商全力予以支持，市场很快启动，经销商手中掌握的现金已经达到几百万元。今年初该企业的营销经理去该市考察时，对该经销商很不满意。主要是因为该经销商没有当初全力以赴开拓市场的劲头了，以前能吃的苦，现在不愿吃了。象这种“有了资金，没了决心”的经销商，制造商必定会另眼相看。企业家型的经销商是最获企业青睐的经销商。企业家的经销商与一般经销商的区别有二点：第一，企业家型的经销商把商业当作事业来做；第二，对企业家型的经销商来说，利润是未来的成本，赚来的钱将会投入扩大再经营过程式中。而对一般的经销商来说，利润是未来消费的资本。制造商非常担心经销商有钱后发生蜕变。经销商做生意是为了赚钱，要赚七就得全身心的投入。但赚钱以后怎么办？对企业家型的经销商来说，赚钱是为了把事业继续做大，事业越大，工作越辛苦。而对普通的经销商来说，赚钱不是为了继续吃苦，有了钱不享受，要钱干什么？这是人性的弱点的经销商。我国目前正处于新一轮商业革命阶段，受冲击最大的是经销商。经销商过去赖于成功的基础环境正在发生变化。企业需要对经销商重新认识其的价值，清晰与之合作的思路，才能在新一轮商业革命中继续取得成功和持久的发展动力。三：如何选择经销商（选择经销商的地点选择经销商的方法认定经销商的依据）一）．经销商选择之思路及标准经销商选择之思路要点如下：１．把经销商商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务．信誉缔造牢固的客情．２．选择标准要有全局眼光．不能从纯商业．纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱．一次能吃多少货）．生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德．口碑．信誉．行销意识．对下线客户的服务能力）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键．３．选择标准要有长远眼光a.客户网络要和设定区域匹配.选择经销商为的是将他的销售网络（团购网络．售点客户网络）纳入自己的销售体系中,从而将产品在目标设定区域内广泛布点,让那些需要企业产品的用户方便就近购买.b.注意观察该市/县的外围环境.如果该市/县的外围县/乡镇较富裕,有商业价值,那么这里的经销商就是有足够实力(尤其是人力.运力),因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域.c.尽量不选择过大的客户：合适的才是最好的考虑自己设定区域的大小,选择一个网络实力与该区域匹配的客户最好,尽量不选择太大的客户.其一,他未必专心你的产品;其二,他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线“,以及倒货乱价的有利工具.d.客户的渠道丰富程度考虑一下你现在经销的主要产品,将来打算新增的产品品种,外埠经销商的销售网络最好能“兼容“你所有的主打品种.否则,你选了一个专卖方便面的经销商,卖方便面是把好手,但对你的白酒类产品他就爱莫能助了.＊如同结婚找对象―――财大气粗的不一定合适，但没有面包的爱情也不叫爱情。二）经销商选择的六大标准：经销商是厂家的销售经理,把产品交给一个好的经销商,销售工作就比较顺畅,管理工作也比较容易,反之就增加销售的风险性.不仅市场很难打开,而且会造成很多麻烦.厂家必须建立自己的经销商选择标准,并尽可能将这个标准细化和落实到具体指标.具体动作,指导自己的业务人员有效地工作.经销商的选择标准因不同行业.不同区域而变,大体上包括实力.管理能力.行销意识.合作意愿.口碑等几个方面.示例如下:１．.实力认证实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不是唯文凭论是一个道理。２．、行销意识如同前文所述，经销商商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定是坐在家里等电话，只供大货、小订单懒的送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经销商的口碑，编织销售网络？行销意识决定着一个批发户的命运。可是如果你告诉你自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的经销商来。”他大多会一脸茫然。行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。３．、市场能力评估选经销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识），还要看以往的工作业绩和工作实力（市场能力）。和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。４．、管理能力如果一个批发户把自己的小店都管的一塌糊涂：库存无管理经常断货、即期；现金无管理连流水帐和收支两条线也做不到；人员全是亲戚说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护重任呢？５．口碑道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的经销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。６．合作意愿是否强烈，大的不一定好。合作意愿不强烈，如同没有感觉的婚姻，迟早都是要流产和夭折的。经销商的选择直接影响日后工作的开展：不可草率!道不同不相为谋！对无法满足其基本要求的经销商坚决排除在外。现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则。合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻反目。往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难，宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。经销商选择布局案例分析：合理布局、做大做强——北京市场发展历程2006年3月，北京市场月销售额达到97万，创历史最高。预计在新的年度里，北京市场将突破1000万大关，成为继天津、哈尔滨、沈阳之后的第四个千万市场。回顾北京市场的发展历程，可以说是希波经销商模式发展的一个缩影。2000年前，希波北京市场只有一个经销商，年销售额不过200万。在市场人员的支持和配合下，该经销商的销量由原来的200万也增加到了400万，但之后就再也没有增长。原因是：该公司规模小，是一个家庭作坊式的公司，无论是在经营理念和实力上，都不符合希波的发展要求，更不能满足北京市场巨大的潜力。更重要的是，该公司的负责人没有将希波市场做大做强的想法，一方面认为希波在北京就能卖这么多，另一方面，也不想把公司做大，太累，北京市场还有大量终端没有进入。2001年，销售公司做出了必须强制增加经销商的做法，首先在北京两大批发市场西南郊、大钟寺发展了两家专业批发商；然后将北京市场一分为二，按KA终端系统进行了拆分；原有经销商做现有终端，新发展一家经销商做尚未开发的终端。2001年北京销量达到了800万。之后的几年里，尽管市场人员有变动，经销商有变动，但北京市场经销商的布局策略没有变。目前，北京市场的经销商布局更加合理，共有铺市商3家、批发商2家、餐饮商2家，在零售终端除按系统进行拆分外，又按品种进行细分，发展了专门做散装肉丸的经销商。各个渠道、各个品种的潜力都得到了充分的发挥。可以说，这种布局完全符合北京市场的发展需要。乐观预测，按这种趋势进行发展，在未来两年内，北京市场将成为希波销售的中心，将成为希波第一大市场。第三节：企业与经销商谈判的谈判策略到现在为止，我们已经明确了经销商的选择思路和评估标准，可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的经销商吗？虽然已经明确的选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“经销商选择标准”去执行呢？虽然接受了培训，背了一肚子的经销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市，一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发愣”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，在干什么让他对经销商的选择有一个更感性的认识呢？按照标准我们还应该如何与经销商进行谈判，如何预约，如何把握时间，如何进行准备？经销商不接受某些条件怎么办？经销商不合作怎么办？经销商附加某些条款怎么办？什么条款可以妥协，什么条款不能妥协？什么条款可以暂期妥协，什么条款可以长期妥协？等等这些都是我们需要给基层销售人员予以落实和分解到位的，这样经过了理念的灌输和理顺，才能在实际的销售工作中把具体理念落实到动作中，落实到行动上，才能产生实际的效果。这就是我们接下来要解决的问题。一、使用经销商选择工具经销商评估表根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计经销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的经销商所具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。”销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容如实填写并评分（以此引导和约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对经销商评估的不全面做法）。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户经销商权利。经销商评估表示例：经销商评估表审核：核准：

注意：1、要告戒业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示现款现货。2、上表有些栏的资历讯息采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填写报，但每填一项必须准确无误，恶意谎报者，严惩不待。仅作为引导业代思路的工具，不可作为选择经销商的指标，也不可作为业代的任务，增强其对此表填写的责任感与认真负责的态度。二.经销商选择的几种个案：1.如果经销商在当地有一定政治背景，对我司业务开展大有裨益！2.产品线过长，代理品牌过多的客户未必是上选，即使他的合作意识很强，往往他没有充分的精力去投入本品牌。３．经销商是国营性质，利与弊要予以充分的分析。４．对急于开发但客户合作意愿较低的市场可采用倒着做渠道的方法。自行运作一段时间以吸引客户。５．市场不等人，一旦发现通过各种辅助管理后经销商仍不能胜任，就应该尽快选择，不得延误，不要等市场已处于夹生状态后再淘汰经销商。三、经销商选择运作流程第一步：知己知彼知环境1、知己花上两三小时的时间迅速走访一下整体市场（主要商业区、大超市、大批发市场），了解一下自己准备推出的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率如何。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。（这几个商户可以考虑成为当地经销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟的渠道）2、知彼通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品（包装类似、价格相近、使用价值相近）。走访批发市场信息，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。3、知环境向当地批发户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。注：通过对知己、知彼、知环境三方面信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动权。第二步：确定候选店名单1、走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里来的？”最终得出批市供货大客户名单。2、同上理得出零店、超市等渠道供货大户名单。3、可以发现各渠道供货中有互相重叠的部分。三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定的网络渗透力的客户，这就是经销商的候选户名单。第三部：确定准经销商1、按经销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按经销商评估表打分评估。2、根据打分结果，确定“准经销商”，写出建议报上级审批。第四部：促成合作1、了解公司对新开这块市场、新开这个客户（指经销商）准备投入多大的促销资源（如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等）；2、根据公司可提拔的促销资源制定新市场开发计划报上级审阅；3、与准经销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划（祥见话题六），让准经销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商会积极协助经销商开拓、管理市场的决心，从而促成其合作意愿；4、详细商讨合作细节，鉴定协议；5、经销商选择方案，开始实际操作落实市场推广方案。6、供商市场开发计划，促成准经销商的合作意愿四：选择经销商的谈判谋划策略一）：充分发挥互动双向沟通的作用1、准经销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋——又多一个心计会有多一个新机会，如果做好了又有钱赚；恐惧——能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一部做什么，第二部做什么，怎样一步步的把产品推起来，市场计划越有说服力就越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。2、推广方案一定要具体行动化，分解到哪一天经销商出什么资源、经销商出什么资源，几个人、几辆车？在哪几条线路作什么促销，铺货、铺货政策如何，奖品由谁支付？上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的？对经销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度；3、要双向沟通推广方案的讨论一定要引导和发动经销商的积极参与，最好是引导经销商说出其实是你早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。经销商执行“自己制订的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的。只有这样才能从一开始就把经销商和自己融到一起，风险共担、责任共负，齐心协力共同开发市场——战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。反之，市场方案的制订推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在经销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。二）：共商工作技巧点滴：务实而有煽动性。·心中有数—没有不动心的客户·营造环境—在店铺中不谈重大事宜·厚而不憨—厚道而有智慧，诚恳、成熟。切忌给人狡诈、奸猾而老谋深算的印象！·突出安全--保障经销商风险的措施，抢先说出对方的想法，并予以解决，可占先机！·先人后己—让对方感到你尊重他，但在原则上要有立场，这样他会更加信任和尊重你！·双向沟通—诱导经销商把自己想说的先说出来！三）：谈判的妥协策略所谓谈判就是两个或多个人坐下来谈谈妥协的条件。所以说谈到谈判其核心就是促成合作和交易，通过的途径就是妥协，至于付出的代价和换取的利益是否成正比，那就完全取决于谈判的策略应用和谈判者所拥有的资源多寡了。１．经销商不接受某些条件怎么办？对优秀的经销商来说，他会认真评估自己和厂家的实力，并会对厂家的一些经营思路、运作方法、管理制度、市场投入等等合作细于节与厂家的业务人员进行洽谈，甚至一度发生彼此双发互补相让的僵局。对于经销商不接受我们的一些条件，我们应该从经销商的角度进行论证分析，以找到解决问题的根源，然后对症下药。首先我们看看制造商可能给经销商带来的经营风险，来看看经销商都担心什么？经销商的生意绝大部分是厂家直接供体货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。如：·爆仓厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货（有时伴有进货奖励），经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内过期限破损造成损失。

·断货厂家本身协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。·质量问题产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不退货补偿前期销售费用。·厂方降价但对经销商库存产品没有补差。·厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。·厂方要经销商大规模铺货，结果货款收不回来。

·厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。·假货充斥市场。·厂家更换经销商或缩小经销区域等。对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行业直接影响着经销商的利益。与其在以后日子里，因为厂方种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴，这是精明的经销商的通常做法。了解这些之后，我们可以针对我们的提出的合作一一进行分析，看看经销商究竟对哪条产生了质疑，是我们的合同不严谨有疏忽遗漏，还是我们的论证没有让经销商深信不疑？找到这些，问题就迎刃而解了。２．经销商附加某些条款怎么办？哪些可以妥协？哪些不能？什么条款可以暂期妥协，什么条款可以长期妥协？很多经销商即使面临厂家各个层级领导的充分承诺或是模糊战略，往往十分理性，表现在合同上的予以补充和完善，使之更加明确。更有的经销商为了保护自己的利益，利用自己的行业和渠道优势，特别是速冻食品行业囿于冷链的限制，往往厂家的可选性相当有限，这给实力雄厚的经销商很大的谈判优势权。他们常常在合同上附加很大厂家不愿接受的条款，妄图减少自己的风险，而加大厂家的压力和风险。面对这些条款如何应对，既不能照单全收，也不能一概拒绝。为了合作能继续进行，有必要予以针对性的分析和论证。一些原则性的内容和条款比如结款方式、返点体系、合同的签订等内容应该按照大平台规定来操作，不能擅自给某个经销商开绿灯，否则会形成多米诺骨牌效应。而对于市场的投入、合同是先进货后签订还是进货前签订、人员的投入策略、物流的协调等等可以根据总体的策略予以灵活处理。资源总是照顾和侧重于利用的好、销量高而效益也高的市场，对于运作良好的市场我们开业前夕给予的优惠和鼓励措施，则可以长期妥协性的予以激励和照顾，使其发挥最大的渠道价值，对于设计公司信用体系等大方针政策的暂时妥协规定要根据市场和运作时间的变化，予以取消和更改。３．经销商不合作怎么办？面对我们的各项经销、传播等策略，还是无法下定决心的经销商，不论是担心不赚钱还是担心产品的销量，我们都可以考虑用灵活的方式将其纳入到销售体系中。比如可采用的方法，确属怀疑不赚钱或销不动，我们可以让其先进货，我方负责提供信贷，双方配合销售，待经销商看到前景后，则合作就水到渠成了。４．合同的一定要签吗？需要注意哪些问题和细节？经济合同管理是公司管理的一项重要内容，搞好经济合同管理，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都有积极的意义，同时它的管理有赖于各公司有关部门的配合和努力。在经济合同的管理中我们应该注意许多问题，而合同签订无疑是其中非常重要的一个方面。不管是哪种合作方式，销售代理合同一定要签，不管是先签或后签。签订合同应注意以下事项：１）在签订合同时，经办人首先应注意对签约的相对方进行资格审查。这包括两个方面：一是对相对方的签约人进行资格审查。签约的相对方可能是个人也可能是公司或者其他单位，后两者在签约时除了加盖公司或单位印章外通常还委派签约人在合同上代表公司或单位签字。公司或者单位的签约人一般是法定代表人或者持有法人授权委托书或公司（单位）授权委托书的被委托人。法定代表人的行为当然代表企业，而作为法定代表人的授权委托人则应在授权委托书明确规定的代理权限内进行代理签订经济合同的工作。在公司的合同管理中也碰到过相对方的签约人未经授权就代表公司签订合同，或者超越代理权限代表公司签订合同的情况。应该说上述的情况都是不允许发生的。２）是对对方公司或单位是否具有签约资格进行审查。在实践中可能会出现签约单位为分公司情况，由于分公司不具有独立的法人资格，从而直接影响到履约能力，所以一般要求与具有独立法人资格的总公司签约或者要求分公司出示总公司的授权。经过投标签订的合同，有时还会出现投标中标的为母公司，签订合同和履行投标书项下所有权利义务的却是子公司的情况，由于母子公司在法律上仍是两个独立的公司，且《招标投标法》也明令禁止中标项目转让，因此这种情况也是应该严格禁止的。此外，在签订重大的合同时，还应认真了解相对方有否经营权、有否履约能力及其资信等等情况。对签约相对方进行资格审查无疑是加重了经办人签约前的责任，但也应看到它有利于及时防范公司风险于未然状态，同时对于经办人而言，也有利于免予事后承担签约过错责任。３）对合同中的金额要标注清楚，发生争议解决办法，违约金的数额等等要清晰无疑义。事前预防的成本要远远小于事后处理纠纷的成本，从这一点来看即使在签约前麻烦点，但比起亡羊补牢却更具可取性。第四节：与经销商初次合作的意义和技巧众所周知，厂家与经销商的初次合作质量优劣，直接绝对经销商的前期合作信心，也会直接影响经销商对厂家产品重视程度的定位高低。所谓“美不美，头一水”是有充分的道理的。在我们独