大元集团战略和管理提升项目建议书

河北大元建业集团战略和管理提升项目建议书北京新华信管理顾问有限公司2005年1月31日目 录第一章 项目背景和目标 1河北大元建业集团的基本情况 1大元集团的发展历程 1大元集团目前的发展战略 2建筑行业背景 2本次项目要解决的问题 4本次项目的目标 4第二章 项目内容和思路 5本次咨询项目的总体思路 5项目调研的方法 5战略明晰的方法 6改制工作的方法 7组织设计和流程优化的方法 7第三章 项目内容和成果 13项目总体内容 13模块1 项目启动 13模块2 项目调研 14模块3 战略明晰 15模块4 股权结构和员工持股设计 错误！未定义书签。模块5 经营层长期激励设计 错误！未定义书签。模块6 身份置换和人员安置 错误！未定义书签。模块7 组织完善 错误！未定义书签。模块8 流程优化 错误！未定义书签。拟提交咨询项目成果汇总 15第四章 项目运作和安排 17项目成功的关键因素 错误！未定义书签。项目小组人员构成 17项目人员职责 17项目时间安排 18第五章 新华信公司简介和案例 19新华信公司简介 错误！未定义书签。案例简介 错误！未定义书签。第一章 项目背景和目标河北大元建业集团的基本情况（以下简称大元集团（一建筑工程有限公司200412281月4日领取“企业集团登记证”，2005112日变更相应资质证书。1951年的工业与民用建筑工程一级资质施工企业。1998年底公司顺利完成股份制改制，并成为国家建设部推荐介19996“河北省建筑业骨干企业12月ISO9002质量体系认证。20003月,公司取得“对外经济合作经营资格证书”，具有承200211版质ISO14001OHSAS1800114个职能部门。下4个子公司。大元集团的发展历程大元集团从其前身沧州一建成立之初到现在的发展历程可以总结为初创平稳、快速发展和集团化管理三个阶段。1951～1998年：初创、平稳发展期前身沧州市第一建筑工程有限公司的历史可以追溯到1951年，是工业与民用建筑工程一级资质施工企业。1998～20041998年顺利完成股份制改造。1999年至2002年相继通过ISO9002质量体系认证，ISO9001：2000版质量体系转换认证和ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。产值实现逐年增长，2004年产值近4亿元。2005年后：集团化管理期成立企业集团为从根本上提升企业管理水平提供了非常好的机遇如何通过管理提升来解决公司快速发展带来的一系列管控问题是大元集团目前的重要任务。大元集团经过五十多年的发展，特别是1998年完成股份制改造以来，取得了巨大的成绩，这次成立企业集团为企业的发展提供了新的机遇。大元集团目前的发展战略立足河北、依托京津、面向全国、走向世界建筑行业背景行业概况200321865亿元，2004年的前三季度建筑16487业的第四大产业。行业目前正处于快速成长阶段，整体市场规模持续增长。行业发展环境198920041530项建筑业相关法规及配套文件颁布执行。企业的执业人员提出了更高的要求。取得了很大成绩。第四、市场运行规则和模式日益国际化。包括工程造价计价模式、工程风险管理制度、工程承包与项目管理模式等在内的建筑市场的运行规则和模式日趋市场化、规范化和国际化（与国际惯例接轨。审批制度的改革、政府投资的规范、资本市场的规范以及建筑市场开始打破地域封锁等。行业竞争状况一。内耗的手段竞争，造成的后果就是价格机制无法正常发挥作用，行业利润率降低。工程总承包的发展最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量，也有利于缩短建设周期。总承包将成为未来建筑业的一种重要的承包模式。建筑施工企业面临的重要战略选择。本次项目要解决的问题决以下四大问题。采用怎样的管理模式？怎样把大元集团发展成为一个资源共享、优势互补的有机整体？第二，大元集团成立以后，将向什么方向发展，如何进行战略定位和制定战略目标？施计划，使得大元集团能保持高速跳跃式的发展？确保战略目标实现的有力保障体系？本次项目的目标根据大元集团的需求和企业特点，新华信期望通过本次咨询项目达到的短期目标是：标管理体系；明确集团总部的定位和对下属业务单元的管控模式；置、管控能力和部门间的协作能力；新华信期望通过本次咨询项目达到的长期目标是：提升公司管理水平，加强并巩固公司的核心竞争力；使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展；通过项目参与培养内部管理人才。第二章 项目内容和思路本次咨询项目的总体思路新华信建议本次咨询项目分三个阶段提供解决方案和管理诊断，这是保证项目顺利进行的基础工作。定集团战略目标体系以及拟定集团战略措施和实施计划。设计和部门职责梳理。这部分工作是构建实现战略目标的保障体系的重要部分。访谈和调查形式，对集团当前的运营管理状况进行全面的信息收集。主要的方法包括：深度访谈从各层面人员收集大元集团的相关信息，全面熟悉企业。以单独访谈方式熟悉总部和下属公司的中高层管理人员。发现与本项目相关的问题线索。调查问卷面了解大元集团员工和下属公司对大元集团的基本认识以及企业管理状况。了解员工基本素质与基本观念。查阅资料对外的相关报道等信息，客观了解公司现状。外部环境分析际和国内环境选取重点的因素进行深入的分析。图2-1：新华信外部环境分析模型示意国际环境国内环境宏观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析中观环境行业变革驱动因素分析行业成功关键因素分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测微观环境国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析策、行业发展趋势和竞争形势等因素进行归纳和评价。图2-2：新华信外部因素评价矩阵关键驱动因素权重评分加权评分机会1.2.n.威胁1.2.n.总计1.0同时，在以上分析的基础上，新华信还将分析总结出大元集团所在行业的关键成功因素。内部环境分析在对大元集团进行内部环境的分析时，新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合。

2-3：新华信内部环境分析组合 特异能力分析生命周期矩阵分析示意特异能力分析生命周期矩阵分析价值链分析核心竞争力分析内部管理分析价值链分析核心竞争力分析内部管理分析比较分析 利益相关者分析 能力分析比较分析利益相关者分析能力分析/潜力分析竞争地位分析 内部要素矩阵及柔性分析 素质分析竞争地位分析内部要素矩阵及柔性分析素质分析目前战略运行效果分析经营力分析资源竞争价值分析成本构成分析经营条件分析……目前战略运行效果分析经营力分析资源竞争价值分析成本构成分析经营条件分析……面临战略问题分析资源分析活力分析经营状况进行深入的分析。面临战略问题分析资源分析活力分析最后，新华信将综合评估大元集团的优劣势，并对大元集团的管理现状做出诊断。战略定位新华信将按照图2－4所示的流程进行大元集团的战略规划，确定大元集团的愿景、使命和价值观。5-15年间的经营方向图2-4：新华信战略架构流程图外部环境分析大元集团满意程度主要成功因素风险评估内部因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴诊断外部环境分析大元集团满意程度主要成功因素风险评估内部因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴诊断内部因素分析外部环境分析行业/市场竞争分析分析风险评估主要成功因素大元集团满意程度国内最佳借鉴愿景和使命确定战略定位和远景目标特定战略经营计划执行评估和控制战略改进战略形成战略形成战略定位和远景目标愿景和使命确定特定战略经营计划成文成文 战略形成战略定位和远景目标愿景和使命确定特定战略经营计划成文执行执行执行执行执行战略改进评估和控制评估评估战略改进评估和控制评估业务组合战略根据总体战略目标，新华信将按照图2－5所示的方法帮助大元集团明确现有业务和新业务的战略定位和组合关系。图2-5：现有业务/新业务的选择和定位方法现有业务行业吸引力分析现有业务现有业务行业吸引力分析现有业务内部能力分析现有业务/现有业务/新业务选择和定位可能新业务行业吸引力分析新业务与公司可能新业务行业吸引力分析新业务与公司战略和资源相关性分析业务吸引力和战略匹配度分析模型各现有业务在矩阵中的位置，从而明确各现有业务的战略定位和发展方向。图2-6：新华信业务市场吸引力和业务竞争力分析模型依据自身条件有选择发展调动资源积极发展依据自身条件有选择发展调动资源积极发展保持优势优先发展有限发展或缩减选择或设法保持现有收入选择发展放弃有选择维持或缩减维持或调整建筑施工房地产开发建筑施工房地产开发建筑检测劳务输出物业管理6市场吸中引力3小00 弱 3

中 6 强 9业务竞争能力发展方向。

图2-7：业务市场吸引力和战略匹配度分析模型示意弱中弱中强依据可能协同效果，有选择发展放弃放弃调动资源积极发展依据自身条件有选择发展放弃优先发展调动资源积极发展作为战略探索项目，有选择发展工程承包工程咨询工程承包工程咨询海外业务工程监理……吸中引力小战略和资源匹配度的核心战略措施。管控模式确定首先，新华信将依据“331”原则明确大元集团总部的职能定位和组织职能。主要内容包括：明确三大权力的分配：重大决策权、资产受益权和人事任免权；明确产权事务管理的权限分配：公司董事会负责公司重大经营决策会或经理人员，按照统一决策实施经营管理对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作直接或间接控制或参与经营决策然后，新华信将通过分析战略和业务关系匹配度，选择大元集团总部对各业务单元的适当的管理控制模式。

图2-8：管控模式分析模型投资控股型 财务管理型 战略管理型 操作管理型投资控股型财务管理型战略管理型操作管理型高总部介入业务程度低低 /性 高总部对各业务单元的管理角色总部对各业务单元的管理角色————————务控制权、人事权等各项权力在母子公司之间进行划分。组织结构调整对组织机构的设计，我们通常遵循8大原则（如下图所示）：图2-9：组织机构设计的8大原则8管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象7专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性

1精干高效原则在保证太行建设任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高组织机构设计的8大原则

2权责利对等原则太行建设每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应3有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围6执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用

5客户导向原则组织设计应保证太行建设以统一的形象面对社会

4灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应清晰、规范的说明和界定。力以及总部与业务单元间的纵向管控能力。流程各环节的控制和协调（如下图所示。流程五要素法要求每个流程尽量明确流程的主协调部门、关键控制点、环节交接标准、授权情况和关联流程。图2-10：某公司营销信息汇集和使用流程示意图示意业务员（含三包员）业务员（含三包员）各事业部市场部技术研发系统收集市场及技术信息市场信息搜集和调研流程技术信息搜集和调研流程搜集各类市场信息 收集专业技术组织进行市场调研 及市场信息业务员周报业务员月报专业技术及市场信息每周和每月最后一天提交汇总整理市场及技术信息与技术系统有关的市场、技术信息汇总整理技术及市场信息流程五要素：主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程与营销系统有关的市场、技术信息进行市场分析和对策制定产品信息传递区域市场分析报告其他研究分析报告产品需求分析报告进行新产品研发技术改进或研发流程区域市场 技术改进及新产分析报告 信息通告技术改进及新产品信息通告技术研究成果反馈技术改进及新产品研发状况报告某公司营销信息汇集和使用流程第三章 项目工作步骤和工作成果项目总体步骤新华信建议本次咨询项目分三个阶段来进行（如下图所示。和管理诊断。定集团战略目标体系以及拟定集团战略措施和实施计划。设计和部门职责梳理。图3-1：项目总体步骤第一阶段 环境分析和管理诊断本阶段工作的目的是对大元集团进行内外部环境的分析，并对集团进行管理诊断。表3-1：第一阶段工作内容、工作方法以及工作成果情况表工作内容工作方法工作周期提交成果项目启动会核心人员访谈管理调查问卷项目启动会议企业背景/业务资料/市场资料收集4周《大元集团管理诊断报告》资料收集和集中访谈新华信小组讨论外部环境分析与客户相关人员个别沟通内部环境分析座谈会新华信小组与大元集团项目小组沟通培训现有管理文件、制度分析相关企业案例分析第二阶段 公司战略体系本阶段的目的是明确大元集团的战略定位、发展战略目标和业务组合战略。表3-2：第二阶段工作内容、工作方式以及工作成果情况表工作内容工作方法工作周期提交成果确定公司愿景、使命和战略定位深入访谈企业背景/业务资料收集《大元集团战略明晰报告》确定公司5－15年发展战略目标确定公司业务组合及发展战略制定公司发展关键战略措施新华信小组讨论新华信小组与大元集团项目小组沟通新华信小组与大元集团相关高层负责人进行沟通现有管理文件、制度分析3周第三阶段 管控模式和组织结构本阶段将确定大元集团对业务单元的管控模式，并对组织结构进行调整表3-3：第三阶段工作内容、工作方式以及工作成果情况表工作内容工作方法工作周期提交成果确定集团管控模式深入访谈《大元集团组织结构调整方案》《大元集团关键管控流程优化方案》《大元集团核心管控制度汇编》确定集团总部职能定位企业背景/业务资料收集调整集团总部组织结构新华信小组讨论3周确定总部部门职责和关键岗位职责新华信小组与中广电设计院小组沟通优化关键管控流程完善关键管控制度新华信小组与中广电设计院相关高层负责人进行沟通现有管理文件、制度分析专题研讨会拟提交咨询项目成果汇总化方案在内的五份报告。表3-4：拟提交咨询项目成果汇表阶段报 告阶段一《大元集团管理诊断报告》（PPT文件）阶段二《大元集团战略明晰报告》（PPT文件）阶段三《大元集团组织结构调整方案》（PPT文件）《大元集团关键管控流程优化方案》（PPT文件）《大元集团核心管控制度汇编》（Word文件）至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通，非正式沟通第四章 项目安排及运作方式至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通，非正式沟通4.1 项目小组人员构成要配置相应的支持人员。新华信大元集团项目董事一名待定项目总监一名待定项目经理一名待定项目成员三名待定支持人员按项目要求配置待定4.2 项目人员职责具体制定工作计划和领导项目进展日常工作的协调内部沟通进行阶段性方案的审核每阶段一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每阶段按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通进行阶段性重要沟通沟通时间项目经理项目总监把握项目总体方向就项目的重大决策与大元集团领导层的沟通项目董事主要责任具体制定工作计划和领导项目进展日常工作的协调内部沟通进行阶段性方案的审核每阶段一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每阶段按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通进行阶段性重要沟通沟通时间项目经理项目总监把握项目总体方向就项目的重大决策与大元集团领导层的沟通项目董事主要责任项目成员收集数据资料数据分析相关人员访谈项目成员收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通4.3 项目时间安排第1周第2周第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周阶段一：内外部环境分析项目启动和前期准备内部环境分析外部环境分析管理诊断阶段二：战略规划公司战略定位和战略目标业务组合和发展战略战略措施和实施计划阶段三：组织流程优化集团管控模式和总部定位组织结构调整部门职责和关键岗位职责关键流程和关键管理制度最终报告会启动会 阶段讨论会或报告 最终报告会第五章 新华信相关咨询案例举例案例一新华信曾为某国家大型电力建设企业HBDJ提供管理咨询服务。客户背景客户需要解决的主要问题地。新华信解决方案OA保证有效实施。案例二新华信曾为上海某房地产公司提供战略和组织结构调整咨询。客户背景核心的企业集团，总资产超过了10亿元，三百余名员工。客户需要解决的主要问题1、客户房地产主业发展方向不明晰，难以建立有效的竞争优势，在当前房展主业缺乏清晰的发展战略；2、由于发展速度过快，集团公司整体组织结构混乱，总部业务部门配备不足，使得集团当前还只是一个项目公司的体系，无法实现对子公司的有效管理；同时对于各个不同性质的子公司集团采用相同的控制方式，过于简单机械，难以调动其积极主动性。新华信解决方案1、项目组从详细深入的内部访谈、调研入手，对客户的业务、资源、人员、财务等方面进行了企业内部资源能力的分析，并进行了管理问题的诊断，特别是对客户的核心能力进行了深入分析，明确了客户的发展现状、潜力以及优劣势；2、结合企业内部能力分析，项目组分析了国内房地产行业的发展演变趋势，并对国内成功房地产企业及香港、台湾的部分成功企业进行了深入细致的分析，形成了对房地产标杆企业商业模式的有效分析，为给客户制定有效的战略打下基础；3、结合企业当前的资源和能力，圈定了公司发展的战略领域，在明确主业效的实现对行业风险的轨避的同时寻求新的第二主业，为未来发展指明方向；4、在战略策略的指导下，项目组对客户集团总部的组织结构进行调整，加强的战略管理及业务管理部门，同时明确对不同性质子公司的管理模式；5、同时还为客户的融资、品牌、人力资源等方面制定了有效的，具有可操作性的战略规划及实施措施。案例三新华信曾为某交通股份有限公司提供发展战略及管理体系提升咨询服务。客户背景1、客户是在西藏自治区政府大力支持下由西藏交通厅直属４家国有骨干企业为基础于2000年底正式上市的股份制企业，上市筹资2.62亿。2、客户的主营业务为公路桥梁建设、货物运输、长短途客运与公路建设相关的建筑材料的生产、销售等。3、客户是西藏交通国企改革的试点型企业，它为推进藏区交通企业的改革和发展，促进行业的稳步增长发挥带动的作用。4、客户坚持“以市场为导向，以管理为先导，以改革为动力，努力调整结构”的发展方针，突出企业整体优势的发挥，取得了良好的经济效益。客户需要解决的主要问题一客户下一步的发展战略，如何做大做强主业并开展对其他产业的投资，才能在激烈的市场竞争中获胜？新华信解决方案一1、通过与天路公司管理层、员工、股东单位、政府主管部门等充分访谈，了解利益各方的愿望、需求，对项目的理解与期望；23、对天路公司管理人员进行企业竞争力、企业文化、发展战略等方面的专题培训。客户需要解决的主要问题二客户目前发展存在的问题，如何进行制度创新，才能符合深化体制改革的需求？新华信解决方案二1、股权结构的优化；等成分，国有股仍可相对控股。设立职工持股公司入股天路，实现股权优化与员工激励的结合。2、组织结构的创新；降低管理费用，减少管理层次。重新设计股份公司各管理部门，精干高效。设立资产管理分公司，统一管理调配公司资产。中层管理人员的竟聘。3、核心流程的建立；材料采购等核心业务流程。4、制度体系的完善。法人治理、党建、经营管理、后勤服务等各方面的制度修订、新建、完善，整体提升天路公司管理体系。客户需要解决的主要问题三客户考评激励体系的完善，如何不断发掘、培养、留住人才，调动员工的积极性、创造性？新华信解决方案三1、结合西藏实际，建立了科学合理并极具竞争力的薪酬体系；2、高层激励体系；3、考核管理办法；4、员工持股方案；5、设立员工持股公司实现间接持股。案例四新华信曾为华东地区某房地产和外贸类上市公司－福建SMJTJT提供管理模式及人力资源咨询服务。客户背景客户需要解决的主要问题公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的倾向；对于房地产业务，总部没有专业管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；公司原来的绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力；4、公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，差距小、结构不合理，员工发展道路狭窄。新华信解决方案对公司的房地产业务和外贸业务进行了战略梳理，结合公司所处的产业型、房地产业务采取操作管理型，并从持有集团股份等方面进行控制。对相关流程做了详细的调查分析，结合公司特点和现状提出了流程调整务核心流程三大部分。在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，层管理人员和一般工作员工的岗位说明书；设计了以关键绩效指标和短期工作计划为核心的绩效考核体系，在综合间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核的可信度；在充分考虑薪酬在全国和地区的竞争性及内部公平性基础上，全面调整题；帮助客户完善了其他人力资源制度，如员工职业发展手册。第六章 新华信公司简介新华信是中国本土最大和成立最早的管理咨询公司199220045500新华信管理咨询公司在规模和品牌方面在中国管理咨询市场的本土咨询公司中处于领先地位；获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）和世界银行（WorldBank）的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保