用柔性管理理论优化绩效管理探究

15/15用柔性治理理论优化绩效治理的研究孙浩翔贵州财经学院（550004）摘要：绩效治理中职员与治理层达成绩效契约，用客观简洁的评价体系开发和激励职员。然而在实施的过程中，又往往使人曲解其含义。他们将绩效治理简单的认定为孤立的，缺少沟通和战略眼光单一的绩效考核，从而造成专门多的损失。那个地点，我们提出将柔性治理方法和绩效治理结合在一起，以绩效治理为实施主线，将柔性化治理思想融入其中，将企业价值观同个人愿景绑定从而激发职员的工作热情，完善绩效治理的治理流程。关键字：绩效治理人力资源柔性治理关键绩效指标TheresearchofperformancemanagementoptimizationwithFlexiblemanagementtheoryAbstuct:InPerformancemanagementtheemployeesandmanagersmaketheperformancecontracts,withanobjectiveandconciseevaluationsystemtodevelopandmotivatestaff.However,inthecourseofimplementation,peopleoftenmisinterpretthemeaningofit,theybeliveperformancemanagementasisolated,lackingcommunicationandstrategicvisionone,resultingmanylossesin.wesuggesttogetflexiblemanagementandperformancemanagementtogethertoimprovetheprocessofperformancemanagementwiththemainlineofperformancemanagementwhichtheflexiblemanagementthoughtwillbejoininandbindingvaluesofenterprisesandpersonalvaluestogether.Keywords:PerformancemanagementFlexiblemanagementofhumanresourceKeyperformanceindicators一、绩效治理和柔性治理结合的趋势绩效治理是对组织和职员的行为与结果进行治理的系统，是充分发挥每个职员的潜力并通过将职员的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的过程，是组织不断获得成功的治理思想和具有战略意义的、整合的治理方法。然而，在专门多企业中对绩效治理的认识存在偏差，简单的将其归结为绩效考核。忽略了绩效治理中对企业价值和职员愿景结合度的考量，绩效考核前没有对绩效考核的指标进行治理层和一般职员的交流探讨，造成了企业运行僵化，激励机制废弛等问题。在这种情况下，我们提出要将柔性治理融入到绩效治理的行为中。所谓的人力资源的柔性治理是依靠人性解放、权力平等、民主治理，从内心深处来激发每个职员的内在潜力、主动性和制造精神。“柔性治理”以人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化治理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采纳非强制性方式，在职员心目中产生一种潜在的讲服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性治理的动身点则是职员对组织行为规范、规章制度的认知、理解和内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理、文化氛围。它通过向下属授权并乐于向下属授权来进行治理。治理者要紧起启发、引导和支持作用从全然上讲，绩效治理和柔性化的治理思想是不排斥的。绩效治理突出了上下级之间的沟通和交流，在目标治理的理论前提下提出一段时刻内的绩效计并对其施行辅助、评估和应用。从而在战略和策略双重层面上推动企业的进展。而柔性化治理同样强调改变单纯的从上到下的治理制度，强调沟通和激励，注重有用性。能够讲，绩效治理为柔性化治理实施后的收益提供了监督和保障，防止了因企业制度变革所带来的漏洞。而同时，人力资源的柔性化治理为绩效治理的实施提供了条件。在良好柔性化治理的的前提下，才能够有效地施行绩效治理。如此，绩效治理就能够建立更加客观而简洁的评估体系以关心保留和激励职员，将职员个人目标与公司目标相联系并持续的培养和进展职员的能力。因此在绩效治理中，要将柔性化治理的思想运用与其内。通过两者的结合，使绩效治理能起到推动企业文化建设，有效激励职员，使职职员作目标同企业价值和战略目标相契合的效果。二、柔性治理对绩效治理的优化研究绩效治理和柔性治理各有特点，将其融合后能够幸免系统僵化；形成以绩效为规范，柔性治理为前提，企业文化;企业价值同职员个人愿景相结合，从而有效的激励职员,使他们的工作更加投入；促使职员开发自身的潜能,提高他们的工作中意感增强团队凝聚力,改善团队效率。（一）两者结合幸免系统僵化绩效治理针对企业的经营目标和职员的客观需求，将个人目标同企业目标相联系，对职员的工作绩效、工作态度、能力作出评价和考核，实现对企业经营目标的完成和职员的激励。然而绩效治理往往容易被人片面的认定为单一的绩效考核，各部门之间缺少联系和认同。绩效考核或趋向于形式，或不符合企业的进展要求和职员的个人愿景。绩效考核中着眼于差不多发生的现象而失去了前瞻性和战略目标，造成了整个治理系统治理行为的僵硬和低效。柔性治理能够关心治理者在绩效治理中回避这种现象。柔性治理着重于从人的角度考虑问题而不是机械的治理模式，从企业价值和职职员作目标的契合点动身促使治理者不断的同企业职员沟通，了解职员的工作状态和心理需求，对其考核目标会从简单的奖惩变为开发和提高职员能力，从而防止系统的僵化。（二）将柔性治理融入绩效治理中增加激励的有效性刚性治理认为人工作确实是为了追求物质利益，它把企业的激励方式简单地归结为物质激励。然而，依照赫兹伯格的双因素激励理论，其理论中职员受到保健因素和激励因素的双重因素的阻碍。假如激励的方式往往被简单得归结为物质激励，就可能产生两种情况：1．职员的需求不仅是物质激励。马斯洛的5层级需要理论从低级到高级能够分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。为维持生活所必须满足的低层需求,如生理需求、安全需求、社会交往需求相当于保健因素；而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。当职员需要的不仅仅是物质激励时，单纯的物质激励就会显得缺乏效果，白费企业的资源，不利于提高职员的积极性。这种情况下，柔性治理突出企业成员在组织进展中的主体作用，以精神或愿景激励并释放职员的积极性和制造力，并深层次地激发职员的工作动机，依靠职员的心理过程,从内心深处来激发每个职员的内在潜力、主动性和制造精神,使每个职员能真正做到心情舒服、不遗余力地为企业的进展而不断开拓新的优良业绩,以确保企业在激烈的市场竞争中取得优势。2.激励的数量、目标和频率不足以达到有效的状态企业在绩效治理的激励中，应当对职员的物质激励的期望和需求进行详细的调查和了解，关于物质激励的具体方式，激励周期的制定应当从职员的角度动身从而得到大多数职员的认可，使物质激励能最大化发挥其激励效果，防止挫伤职职员作积极性和制造性的事件发生，减少人才流失。另外，关于制造性的活动，应当格外予以重视。制造性活动往往是一个探究的过程，其中充满了不确定性和偶然性且智力活动本身又难以直接计量，其制造性的工作也就难以量化，过于苛刻的要求其量化指标必定会打击其积极性。（三）柔性治理和绩效治理相互结合塑造企业文化柔性治理并不等于对职员简单的放任，而是从职员的开发入手塑造其价值观，培养其自主性，把企业外在的各种治理规定转变为职员内心的自愿承诺并最终将这种内心承诺转变为职员的自觉行动。使职员的工作行为从机械的服从变为主动的争取。这种文化一旦建立就会令职员在认识上获得相对独立性，它将对职员产生强大而持久的阻碍力。然而在现实中职员的个体差异、适应以及周围环境等多方面因素的阻碍，会使企业整体目标与职员个人目标之间存在差异而难以协调。这会对柔性治理的文化塑造造成困难，且文化塑造非朝夕可完成，期间出现的间断和失误会对其文化塑造的提倡者造成巨大的阻碍，难以坚持执行下去。在这种情况下，我们需要利用企业的绩效治理。在柔性治理的思想的指引下，从职员的人本角度动身将企业目标同职员的期望相结合，为职员的工作制定适宜的目标和评价标准，在其行为的操纵中逐渐的塑造企业文化。如此，就能够在绩效治理中潜移莫化的塑造以人为中心的柔性治理文化。（四）柔性治理和绩效治理相互结合以增加职员的团队性绩效治理为企业中职员的责任和工作规范做出了规定，柔性治理提高了职员的自主性，使其拥有了共同的愿景和工作目标。这些差不多上团队建立的必要条件。柔性治理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，形成自我治理、自控自律的适应。三、在绩效治理中应用柔性治理的策略建议（一）绩效治理打算中加强沟通绩效打算是绩效循环的第一步。在这一过程中，治理者与被治理者间的互动沟通，共同投入和参与是进行绩效治理的基础。这也是柔性化治理不可或缺的要素，人力资源柔性化治理是一种民主治理，强调个治理层间平等的权力关系，那么首先就要在绩效打算的制定中，充分的尊重被治理者的意见，双方甚至是多方应当在有效的交涉、讨论中发觉打算中的优缺点，如此才能务实的制定出有效的绩效打算，而非一纸空文。治理者与被治理者双方共同讨论，就工作目标、时限、标准、所需资源取舍得出有效，有用的数值。（二）绩效的实施与辅导中的错误防范绩效实施与辅导时期的好坏直接阻碍着绩效治理的成败。现在期强调被治理者与治理者人员之间形成绩效伙伴关系，进行不断的绩效沟通，对发觉的问题及时予以解决，并依照实际情况变化对绩效打算进行调整。在那个地点，要防止两种错误的思想：1.单纯的治理方辅导，被治理方唯命是从。绩效需要被治理方去落实和实施，由治理一方进行指导和监督。但假如在这些活动中没有不断的绩效沟通或者这对这一辅导行为的团队讨论，专门可能其指导和监督并不精确针对现实的问题，甚至造成外行明白内行。而这总情况下，往往会造成被治理方的消极，关于绩效的治理方单纯的服从或者干脆抵制。那么柔性化治理也就无法在这种所谓的“绩效治理”中生存了。2.误解柔性化治理，放弃绩效治理的辅导。柔性化管并不意味着治理层撒手不管，有些企业认为既然绩效打算时期为每一个职员制定了具体明确的工作目标，然后职员就按照绩效打算去工作就行了，干好干坏是职员自己的事，最后我就按目标完成情况进行考核就行了，对职员的工作过程没有必要过多干预，这确实是在干治理者的事。结果忽视了与职员的持续沟通和指导。这种观点的错误便在于误解了柔性化治理和绩效治理的打算环境问题。世界上惟一不变的东西确实是变化，随着竞争的加剧，在今天的工作环境中，阻碍职职员作绩效的因素的数量以及这些因素的变化速度都在明显增加，在急剧变动的环境中，绩效治理周期开始时所制定的绩效打算专门可能随着环境的变化而变得不切合实际，甚至全然无法实现。在绩效实施与辅导过程中进行持续的绩效沟通的第一个目的确实是依照环境中各因素的变化，及时对原定打算进行调整。因此，不断的保持互动的沟通，组成相应的项目团队小组去探讨，研究相应的问题，才能够及时对绩效打算进行调整，如此通过绩效辅导，治理者能够及时发觉下属工作过程中存在的问题，关心下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并依照实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。（三）关键指标KPI的柔性化设定要将柔性化治理和绩效治理柔和在一起，在绩效审核中，就要考虑到由于柔性化管所出现的多种相关因素，关于一些呆板的日常治理制度，不应该简简单单定位为考核标准，而应当关于能够发挥职员的积极性，是否符合整个企业的战略规划和对问题的反应速度等着重强调。如此，才有助于柔性治理在内部的开展。特不是关于关键绩效指标(KPI)的设定，应当注意这些问题。关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。基于关键绩效指标对绩效进行治理，就能够保证真正对组织有贡献的行为受到鼓舞。柔性化治理强调企业目标和个人愿景的结合，因此在绩效考核指标中，要突出这一因素。通过在关键绩效指标上达成的承诺，职员与治理人员就能够进行工作期望、工作表现和以后进展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了如此一本辞典，治理人员和职员在沟通时就能够有共同的话言。因此在确定KPI是要考虑到柔性治理的因素，不能限制柔性化治理，反而应但突出其在绩效考核中的地位。企业在制定KPI时经常犯类似的错误，使KPI偏离了职员要紧从事的工作和企业治理层的指导方针，误导了组织的行为，从而造成职员对绩效审核的消极态度和对柔性化治理的错误认识，从而导致治理体制变化中对企业的运营状况造成损害，不利于企业的进展。假如企业再将审核结果与职员酬劳结合起来，势必引起职员的抵触情绪。（四）人力资源规划同战略目标相结合柔性治理是一个长期的过程，将它应用于绩效治理中不仅仅是需要在绩效治理的设计，执行，审核中融入该治理思想，还要在人才的培养和长期的人力资源规划中为其施行做出铺垫。人力资源规划是指为实施企业进展战略，实现其目标，依照企业内外部环境的变化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。作为柔性化治理，还包括职员岗位，奖金的柔性化治理，把这些融入到人力资源的规划中，就能够从战略上支持柔性化治理的实施。因为人力资源规划的内容包括两个方面：1.人力资源总体规划。指在打算期内人力资源治理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。2.人力资源业务打算。包括人员补充打算、人员分配打算、人员接替和提升打算、教育培训打算、工资激励打算等。人力资源规划内容涉及到人员补充、培训、分配使用、晋升、工资等具体方面及其内在联系。如此，就能够在人力资源的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排中为人力资源的柔性化治理做好预备工作。而相应的人员配置也能符合进展的需要。四、总结绩效治理实际上确实是企业力求打破现状、实现治理突破、螺旋上升、挑战企业更高前景目标的过程。通过柔性治