标杆房地产企业人才培养体系建设

标杆房地产企业人才培养体系建设2015年3月培训：从福利型项目到绩效改善型项目经典理论反应：是否满意学习：掌握知识行为：行为改变结果：绩效改善行为改变绩效改善学员满意知识掌握实践现实培训与人才培养面临的挑战：一个倒二八现象“组织会在培训项目本身投入85%的资源，然而这些投入只产生24%的有效性。”培训价值创造的4-3-3模型需求分析与项目设计培训实施培训成果转化企业当中90%的问题，

都不是培训所能解决的。培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律绩效改善型项目案例：北京华润置地行动学习摆负面现象找原因找问题问题的梳理将问题转化为目标设计行动学习方案123456第三步：找问题示例聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题：1、定位公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序……2、设计周期设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调设计进度进化过于理想化……3、产品标准

产品标准专业积累不充分确定产品标准的市场信息质量不高

……正式课堂之外。员工90%的学习成长来自培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律70-20-10学习原则龙湖地产的仕官生培养理念……只有在实践中才能发展出真才实学，所以尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式…………第二重要的方式是用好的师傅来带…………课堂培训也是我们发展员工的重要手段…………龙湖目前设有360度反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得不同人员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障……推动员工学习成长的责任，90%应当由其直接主管而非人力资源部门承担。培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律CEOHR直线经理员工人力资源管理中的四大角色人才培养演进背后的力量培养体系培训项目80%价值创造在培训环节之外90%的学习来自工作当中90%的责任应当由直接主管承担90%的问题无法通过培训解决人才（加速）培养体系模型战略导向人才流程正式培训实践学习共同责任标杆企业人才培养体系初步评估结果万科人才培养实践历程新动力2000年2010年千里马计划007计划海盗计划优才管理新动力项目领导力模型建设领导力发展中心职业发展双通道与惠普商学院等联合办学专业素质模型设计及认证知识管理骨干员工海外进修2005年海外新动力引入Q12007计划背后——基于战略和组织能力的人才管理17员工能力培养信息技术管理知识管理+++文化管理驱动能力我们需要学习、创新和提升什么能力来实现企业愿景？财务维度我们如何创造价值？客户维度客户认为我们在哪些方面带来价值？内部流程哪些流程需要达到卓越的水平来满足客户的需求？产品品类管理和研发品牌构建营销产品制造与交付客户服务融资成本、运营成本产品和服务质量生产和服务时间产品与服务创新客户关系管理有质量的增长增长提高投资回报率提高人力效率驾驭复杂性的能力、战略思考能力、风险管理能力税务管理能力、投资管理能力、精细化管理能力融资能力、精细化管理能力、TQM能力、客户细分研究能力、客户分类和管理能力、服务渠道管理能力品类管理能力、产品研发能力、品牌管理能力、制造能力（质量、成本）、物流管理能力、物业服务管理能力员工发展能力、信息管理能力、知识管理能力（跨地区、新老员工）、文化管理（传承与发展）007计划背后——外部引进人才以打造组织能力需要重点从外部引进的能力：对客户：品类管理客户关系管理对生产：战略合作管理工厂化技术管理对股东：信息管理风险管理对社会：企业公民管理品牌管理国际化：跨文化智商；财经化：商人的思维；职业化：具创业精神的职业经理人需要重点内部培养的能力：最早建立胜任素质模型的地产公司管理组织Organization管理任务Task管理团队People

影响能力用心尊重战略思维市场敏锐组织执行有效决策万科领导力TOP模型通过将传统的评鉴中心“改装”为评鉴发展中心，万科领导力发展中心针对每项素质建立了情境模拟、文件筐等多种评估方法，并在其优才管理项目中进行运用。万科的领导力TOP模型既有其文化价值观的反映（用心尊重），同时反映了一定的组织能力塑造的要求。并伴随公司发展不断更新领导力素质标准2008年再次更新领导力素质修身：整合性思维学习成长持续改进齐家：发展他人团队领导塑造组织能力平天下：客户导向市场敏锐股东视角伙伴关系和协同一致从领导力模型更新看万科发展战略及面临的挑战万科一线负责人的KPI指标之一：优才成长指数

优才成长指数

＝（TPP、MPP人员职务晋升得分＋TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数）

TPP人员当年经集团任命为副经理及以上的职级晋升：＋2分*N/人次；MPP人员当年经集团任命的职级晋升（除一线公司总经理）：＋2分*N/人次；MPP人员当年晋升为一线公司总经理：＋4分*N/人次;区域内的TPP、MPP人员输出：＋1分*N/人次;跨区域的TPP、MPP人员输出：＋1.5分*N/人次；TPP、MPP人员输出后3个月内的职级晋升均可累计职级晋升加分。其中，N为优才成长指数计算系数。如年内有新公司成立或公司合并、拆分、重组等重大组织调整涉及的人事调整，则N值需由集团人力资源部认定。万科一线负责人的KPI指标之二：员工满意度与敬业度22FEM指数FEM指数的改良：1、增加了反映员工对公司战略和制度安排的感受指标：前途指标和公平指标；2、细化了日常管理指标，将Q12的12个维度扩展为30多个维度，以帮助经理准确诊断和改进。3、FEM指数仍然坚持了对基层管理的关注，保持了对基层管理的能动性调动。工作环境分析模型（Q12）优点：将基层管理即执行力提到管理层视野中缺点：1、单独强调基层管理，忽略了宏观战略、业务流程、制度建设的影响；2、题目过于抽象，诊断信息不足，不方便基层管理人员后续快速、有效地开展改进行动Future

行业的发展前景前途

公司的发展战略发展前景

个人在组织内部的发展空间Equity

整体回报认知水平公平

外部公平（同比竞争力）公平

内部公平（投入产出合理性）

目标分解

资源配置Management

团队协作关爱

绩效考评日常管理

激励

工作完整性和自主性体验

管理者日常管理行为员工职业发展通道规划专业序列代码设计专业序列称谓工程专业序列称谓其他专业序列称谓占公司总人员比例上限G-1总设计师总工程师集团首席1％G-2副总设计师副总工程师XX公司首席2％G-3主任设计师主任工程师部门首席5％G-4资深设计师资深工程师资深XX专业经理10％G-5主管设计师主管工程师高级XX专业经理不限定G-6XX专业经理不限定持续改善优才管理，形成稳定机制倡导多样化的学习手段运用万科职业发展规划表从个人学习到团队学习：万科知识管理从项目经理资质认证到专业经理资质认证项目27纬度定义供方管理开发、整合供应商资源，并纳入内部流程进行全过程管理采购策划项目采购前期对各项产品/服务清单及分类、标段划分，结合备选供应商的实力以及项目经理部的管理水平，合理划分沟通能力与合作单位、职能部门进行沟通，协调工作，开展实施分析谈判通过对市场、供应商、甲方需求的了解，进行分析，找到最佳解决方案平台操作万科联合发展中心PDC平台的熟练运用采购专业经理认证框架专业知识专业技能管理资质任职背景万科优才素质要求双线提升预期效果市场敏锐有效决策关系能力组织执行教练指导行动学习研讨线促进组织绩效提升领导力培训线促进领导力发展创新优才培养项目设计，融入行动学习等多种方法启动研讨-方案评审-执行研讨-汇报辅导-总结汇报行动学习必备方法、工具管理自我-管理业务-管理协作PDP、职业素养、决策、影响力北京万科菁英培养计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段行动学习启动研讨项目动员介绍小组选题研讨方案评审方案评估优化实施与研讨执行研讨讨论困难和反思执行和推动汇报辅导演讲及形式辅导汇报优化和准备领导力提升认知自我人际风格测评个人发展计划管理业务高效管理决策提交实际案例管理自我领导力与职业素养制定职业规划管理协作提升个人影响力反思和总结准备期学习期实践期验收期万科人才培养体系总体评价万科人才培养体系优点：均衡发展体系完整持续改善万科人才培养体系发展方向：学习与职业发展的匹配学习管理、知识管理和流程管理的整合龙湖人才培养实践历程仕官生2005年2010年仕官生2.0绽放仕官生项目素质模型建设领导力开发职业发展通道规划知识管理龙湖人才培养五项策略31254龙湖定义的培训发展体系框架职业序列及职业等级职业等级体系职业发展路径发展体系素质能力评估工作发展计划晋升，轮岗，继任计划培训体系在岗培训，导师制课堂培训体系进修计划早期发展与入职培训素质模型招聘工作分析全面薪酬绩效管理培训电子系统培训发展组织保障通过素质模型明确各层次人才标准自适应力系统性分析及解决问题改进创新能力影响能力团队管理发展他人点燃自己设立方向点燃他人夺取胜利核心素质模型中层领导力模型高层领导力模型龙湖按照员工、中层管理者和高管三个层级建立素质模型，为规避传统素质模型描述过于抽象的弊端，龙湖要求“只描述企业中能够实实在在观察到的行为”，因而没有划分等级，且在描述行为时采取了朴实而又文学化的表达。

尽职敬业结果导向及创造性执行学习能力团队协作有效沟通客户导向龙湖对万科TOP领导力模型的创新应用35职业等级硬性要求软性要求绩效及潜力评估要求标杆岗位及职责通用素质能力要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求六级

对方向设立承担2/3以上的责任，能自主设立工作方向、原则；

弄懂了“一块儿”，正在“串成串儿”，达到了师傅级黑带水平；

有多业态、多项目的决策能力；

有跨职能视角即总经理视角；

有地区公司（或集团职能）外部竞争力视角；

是方法论的高手，善于将从经验中总结出来的规律上升为组织意志、习惯、能力；

关键业务突破的领导者；

是地区公司（或集团职能）战略的参与制订者；

所辖工作领域的策略制订者；

能让所辖组织干得高绩效但轻松。在能力和绩效两个方面强化人才培养职业等级硬性要求软性要求绩效及潜力评估要求标杆岗位及职责通用素质能力要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求六级

能培养出4到5级的人才；能从外部吸引4到5级的优秀人员；能吸引及培养优秀的乙方资源及人员；大部分人要管理管理者；稳定可靠的组织管理者；变革的提出者及推动者。能力标准+激励，塑造有企业家精神的职业经理人职业等级硬性要求软性要求绩效及潜力评估要求标杆岗位及职责通用素质能力要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求六级无功就是过；责任心＋上进心要向事业心转化，以最小化“搭便车问题”并规避“代理问题”；人员管理者向组织管理者转化；管理者向领导者转化；绝大部分的人（90％以上）都参与股权激励计划。龙湖地产的职业序列和等级设置

管理人员

专业技术人员

行政人员高层9

M9总裁(President)

8M8高级副总(SVP)7M7副总/总监(VP,Director)T7总XX师中层6M6高级经理（SeniorManager)T6高级XX师5M5经理(Manager)T5主任XX师基层4M4主管(Supervisor)T4XX师A4高级行政专员3M3见习主管(ActingSupervisor)T3助理XX师A3行政专员2M2仕官生(Mgnt.Trainee)T2仕官生A2高级文员1

A1文员龙湖倾向于引导员工按专业方向发展专业工程师项目主管大项目副经理或小项目经理项目经理工程经理（小分公司)高级项目经理高级工程经理（大分公司）1.5-2年1.5-2年1.11.22.13.13.33.22.44.12.5-3年2.2工程副总/总监3.4在工作∑3-4年的时候具备做项目经理的能力在工作∑5.5-7.5年具备做高级项目经理及高级工程经理的能力3-3.5年在级年限在工作∑8.5-10.5后具备做工程副总/总监的能力高级工程副总在工作∑1.5-2年的时候具备管理项目模块的能力工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能4.44.14.24.3M5M4M6M3/M2M8M7建立人员配置委员会，将人的问题置于优先级40集团人员配置委员会负责分公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；分公司人员配置委员会负责分公司内部人员调配。集团人员配置委员会分公司人员配置委员会成员：集团总经理领导，包括分公司总经理，部分副总，人力资源负责人成员：分公司总经理领导，包括分公司副总以上，人力资源负责人职能：中高层管理人员在集团内的配置总经理培养对象跨分公司的轮岗部门经理级以上中高层经理的继任计划，特别是培养未来的总经理所有到经理级的内部提升职能：主管级以下人员在分公司内的调配主管级以上岗位的继任计划，主要是部门经理经理级的晋升建议按专业建立人力资源规划体系集团营销体系的人力资源规划会议全集团营销体系人力资源规划会议是实现营销人员跨地区公司的发展、调配、任用的平台。由各地区营销负责人、集团客户及公司品牌部总经理、营销体系人力资源管理人员参与。根据议题的不同，不同的会议会邀请其他相关人员。集团营销体系人力资源规划会议有责任引导高绩效、高潜力的员工将职业发展空间置于全国，而非某个城市。会议的主要走职责及内容包括：1）不断丰富此指引；2）项目营销经理潜力人员的选拔；3）营销人员的全国化调配及跨地区公司交换；4）关键培训动作的选择及资源协调；5）营销组织结构管理；6）绩效奖金制度的制定及地区公司间协调。各业务单元3级及以上的营销人员进入集团营销体系人力资源规划会议的讨论范畴。原则上，不到3级及以上的人员不进行跨地域流动。此会议召开的频率为每年至少两次。人才培养——龙湖超越万科的三大亮点人才培养、知识管理与流程管理的整合，推动组织和人员的双发展回归根本，有经验的员工+阶段性成果定义策略清晰、顺势而为培养仕官生人才培养