赛普-深圳绿景组织管控诊断及组织管控设计方案171062122

深圳市*********集团有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司**项目组

深圳市********集团有限公司房地产开发业务

组织管控诊断与组织管控设计方案1报告说明1、本报告是深圳市赛普管理咨询有限公司（以下简称赛普）项目组通过对深圳市**企业管理集团有限公司（以下简称**集团）的内部访谈和现有资料调研，并结合行业企业组织管控的研究成果，利用专业工具分析整理得出的调研诊断结论和组织管控设计。方案成果是项目组进行后续工作的起点，在组织管理手册、授权手册和岗位说明书的设计过程中，项目组会以此为设计原则思路，逐渐形成切实可行的适合**地产组织管控的解决方案。2、本报告旨在客观分析问题，并基于房地产行业管理经验与价值链增值规律进行诊断与设计，不针对任何部门和个人。3、本版本的报告为讨论稿，所有结论并非最终的结论。4、对报告形成过程中给予调研协助和鼎力支持的**集团的同仁们表示真诚的感谢！对**集团项目组的全体同仁致以最诚挚的谢意！2报告内容及目录第一部分：**集团管理现状综述

1、项目进展回顾

2、项目背景与目的

3、企业现状简评

4、管理层访谈综述第二部分：赛普对组织管控设计的原则与思路

1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则

2、基于VAC价值链模型的管控思路第三部分：标杆企业的组织管控模式

1、万科的组织管控模式

2、金地的组织管控模式

3、深圳某公司的组织管模式第四部分：**集团的组织管控模式优化设计第五部分：组织管控三级架构关键职责分配

3项目进展回顾●本咨询项目策划共分为四个阶段，预计用40个工作日完成。在**集团各位领导和同事的通力支持和配合下，项目于5月6日按计划启动，并于5月21日顺利完成了第一阶段工作内容：第一阶段：内部管理调研、诊断和初步设计

第二阶段：组织管理手册设计

第三阶段：授权手册手册设计

第四阶段：岗位职责说明书设计实际完成工作完成了**集团高层和核心管理层的调研诊断；完成了与**集团决策层的沟通；完成了**集团房地产业务组织管控方案的初步设计。已完成工作成果按计划编写完成了《**集团组织管控调研诊断和管控方案设计报告》的讨论版项目全部工作成果组织管控调研诊断报告和组织管控方案设计组织管理手册授权手册岗位职责说明书4报告内容及目录第一部分：**集团管理现状综述

1、项目进展回顾

2、项目背景与目的

3、企业现状简评

4、管理层访谈综述第二部分：赛普对组织管控设计的原则与思路

1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则

2、基于VAC价值链模型的管控思路第三部分：标杆企业的组织管控模式

1、万科的组织管控模式

2、金地的组织管控模式

3、深圳某公司的组织管模式第四部分：**集团的组织管控模式优化设计第五部分：组织管控三级架构关键职责分配

5集团化管控初具雏形基本人员结构多项目异地开发格局开发运营模式趋于多元基本的组织管理实施集团化战略以后，企业人力资源结构尚在不断完善中，公司内新员工数量占总人数的70﹪左右，专业知识构基本合理，管理和业务类核心队伍正处于建设中，新老员工尚处在磨合期内。目前正处于高速成长时期，目前深圳公司有**大厦、中城天邑、城市立方、政协大厦等6个在建项目。珠海公司有凤凰山一号在建项目，并拓展了惠州和化州项目。呈现多项目、异地开发格局。在建项目的业态丰富，包括了大型高档高层住宅、别墅、写字楼、酒店等开发运营模式，并正在进行走出深圳的项目开发的尝试。集团刚建立，三级管控模式确立，但未出台具体管理方案；人员未到位，职能无法开展。深圳公司历史上承担集团功能，有管理、专业、人才积累，但远不能满足集团化需求，未形成知识积累。各公司管理成熟度不均。项目背景—**集团企业发展现状6推定**集团未来全国战略布局示意深圳信和地产已做战略布局计划战略布局长沙深圳7卓越集团以珠江三角洲为依托，面向全国实现持续发展已做战略布局计划战略布局化州8经过对集团和地产公司高层的访谈和了解，**确立了未来三至五年房地产战略经营思想和目标。经营目标区域定位：未来三年内主要保持珠三角优质地块。三至五年目标：开发规模40万-60万平方米，开发收入在30亿以上，每年有30%-50%提升。管理战略未来三年内致力于专业化的提升，包括管理能力、专业能力、团队建设，完成团队的磨合。建立规范的管理体系，三到五年形成规模化，之后将这种能力逐渐向成熟地区公司转移，地区公司向地域公司转型。战略储备包括目前开发的城市立方在内，公司共有五块土地储备，面积达到68万平方米，在未来三年内陆续开发完成目前所有的土地储备。每年有20万平米的土地新增。业务组合**集团地产板块以房地产住宅开发为主业，同时发展房地产运营项目。产品组合视地块属性，住宅分为多层、高层、别墅等，商业地产分为写字楼、酒店、商场等。9项目背景－企业的发展对组织管理现状提出了挑战（一）

**集团经营定位为以房地产开发为主业，目前还没有形成规范的流程管理体系，业务管理缺乏系统性。因组织结构现状的影响，部门间的信息共享不畅，没有形成经验的积累。调研诊断，我们认为主要表现在以下三个方面：1已建立的组织管控模式尚处于推行、磨合进程中，管理成熟度较低2没有建立房地产开发业务流程体系，业务管理缺乏系统性3绩效管理、薪酬管理等人力资源管理体系薄弱，激励机制不健全**集团管控模式尚处于推行、磨合进程中，存在简单地以高层决策代替专业决策的现象，集团管理并未严格落实，城市公司部门管控边界较模糊，城市公司的组织结构有待完善。**集团目前还没有形成规范的流程管理体系，依赖个人经验和能力，而因组织结构现状的影响，部门间的信息共享不畅，没有形成经验的累积，事后控制现象严重。公司人力资源管理的各个模块管理较弱，绩效管理、薪酬管理薄弱，没有建立以房地产开发增值价值链为核心的业绩指标，考核工作基本未进行。10目前公司正处于成长期，管理模式还属于粗放式的管理，不能适应公司发展的需要，组织架构的合理设置、业务流程及人力资源管理的规范操作已势在必行。项目背景－企业的发展对组织管理现状提出了挑战（二）尽管**集团决策层已经进行了组织变革，但企业的管理思路和方法还受制于以往项目开发的思维模式和习惯作法。只有建立适用于多项目开发的管理模式，对组织结构、业务流程管理及人力资源管理体系进行全面优化，才能解决目前遇到的管理问题。现状分析11此次管控咨询项目所要解决的问题组织管控设计明确架构与职能设计岗位与职责确定管控模式明确业务边界明确组织定位财务管控模式？战略管控模式？明确集团与各地产公司定位：战略管理中心？业务管理中心？利润中心？价值链管控模式？操作管控模式？明确各地产公司的定位：城市公司、项目公司？在房地产开发价值链环节中，集团与地产公司的业务管控边界，如项目拓展、设计、营销等。岗位结构、岗位编制、岗位职责、任职条件、所需培训、使用文件等。12报告内容及目录第一部分：**集团管理现状综述

1、项目进展回顾

2、项目背景与目的

3、企业现状简评

4、管理层访谈综述第二部分：赛普对组织管控设计的原则与思路

1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则

2、基于VAC价值链模型的管控思路第三部分：标杆企业的组织管控模式

1、万科的组织管控模式

2、金地的组织管控模式

3、深圳某公司的组织管模式第四部分：**集团的组织管控模式优化设计第五部分：组织管控三级架构关键职责分配

13时间创业期成长期规范期成熟期特点刚学会做房地产项目逐步学会如何管理房地产公司开始同时运作少量项目内部运作逐渐成熟，企业快速扩张开始同时运作多个项目企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟专业细分代表企业大量的项目公司小型房地产公司中型房地产公司万科、金地、中海等PulteHomes客户选择完全是机会为主有选择的机会主义定位清晰多价值链环节泛定位化单价值链环节泛定位化价值获取主要以开发收益为主开发、经营甚至多元化从战略模糊中走出来，逐渐清晰自己的企业定位为了创造更好的现金流模式，可能会选择开发与经营并举的模式业内多元化深入涉及房地产金融战略控制广泛整合资源进行发展引入外部设计、销售支持注重产品的品质基本无发展战略，处于战略选择的模糊期逐步开始思考企业的发展战略广泛整合资源进行发展，逐步发展自己的核心能力初步建立踏实、高品味品牌风格自己的规划设计与营销团队逐渐成长顺应市场走向进行土地选择比较流畅的资金运作超前设计和具有品味的社会营销手段注重产品研究注重内在品质特别注重财务管理注重消费者研究注重产品标准化、模块化企业现状简评----按房地产企业的发展阶段的规律来看，目前**集团还处于成长期向规范化转变的阶段。14**集团已经跨过了创业期原始积累阶段，处于成长期的快速发展阶段。创业期成长期整顿、提升获取土地随意性大，根据土地选择项目，导致了项目的随意性；由于项目的随意性而导致客户定位的随意性；涉及产品面广，各个领域都在尝试中以本地小项目为主；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；产品开始形成系列；由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；呈现出多项目/异地项目的态势；管理体系逐渐磨合，开始规范化；人力资源正逐步充实。15目前，**企业存在着软件（如政府关系和外部宣传形象）”强劲“，硬件（如人才、资金）”偏软“的现象优势弱势专业化的领导团队：拥有一批具丰富房地产开发与管理经验的核心领导团队。政府关系良好和社会形象较好：有助于异地扩张和资本运营。逐步建立现代企业制度：逐步实现投资主体与管理主体分离。资金不足：不能满足跨区域发展需要，需在资本运作方面有更大突破。人才储备不足：缺乏跨区域、多项目开发的人才储备，人才培养滞后于发展需要。执行力有待提升：企业文化未形成统一鲜明的特征，内部沟通成本高。集团化的组织管理体系未建立。16报告内容及目录第一部分：**集团管理现状综述

1、项目进展回顾

2、项目背景与目的

3、企业现状简评

4、管理层访谈综述第二部分：赛普对组织管控设计的原则与思路

1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则

2、基于VAC价值链模型的管控思路第三部分：标杆企业的组织管控模式

1、万科的组织管控模式

2、金地的组织管控模式

3、深圳某公司的组织管模式第四部分：**集团的组织管控模式优化设计第五部分：组织管控三级架构关键职责分配

17管理层访谈综述集权式管理、大总部的管控思想：基于集团发展战略，应在集团层面培育专业、管理、团队能力，形成知识积累，以利于今后扩大规模，有效的资源输出，快速滚动发展。形成统一的管理体系：人力资源、财务、如招标采购、产品标准、工程标准。应明确组织定位、业务边界、职能职责。集团对地产公司管控深度：一种意见认为，应将深圳地产公司的职能全部提到集团来，如设计管理职能，从方案到施工图设计全部由集团管理。（从具体施工阶段，地产公司负责）另一种意见认为，集团对收益有影响的关键环节，如项目拓展、规划设计、营销策划实行操作型管控，对近执行终端环节实行审核与备案制。到终端环节，如施工图设计，地产公司对集团是备案还是报审？另外的一种思考，为确保其他专业尽早介入，是否可以将扩初也放在地产公司进行？业务管理职能划分：成本管理职能是放在工程系统还是财务系统？设计变更、工程签证是否要经过集团审核？规划设计部如果归到集团管理，那么相应的营销策划、报建怎么做？产品战略：是创新还是注重品质与成本？共识差异与疑惑18管理层访谈综述**企业目前还没有形成规范的组织管理体系，依赖个人经验和能力，因组织结构现状的影响，部门间的信息共享不畅，没有形成经验的累积，在调研过程中，受访对象向调研小组描述的典型的问题包括：民营企业很多都是员工离开老板就不会工作，所以我们要先培养模式，形成标准化……应该是抓大放小。地产公司发展水平不一样，所以需要一个过渡阶段，很多职能会放到集团上来做，将各地产公司培养起来后再放下去。这个过渡阶段的模式可能对发展相对成熟的深圳公司管的过细，但对其它地产公司是需要的……规划设计和技术室的工作职责分不清楚，两个部门各自管什么都不明确。现在经常到施工图阶段还在反复改图纸……进度款付款从来没有按合同付款，因为我们没有资金计划，所以到老板那有钱就付没钱就付不了，所以项目急的时候，我们就要追着老板要。这对公司品牌影响很大……在施工阶段的设计变更，存在不经过规划设计部，随意更改建筑设计的现象……图纸已出来了，户型变更。要停工好多天……

——摘自访谈记录19第一部分：**集团管理现状综述

1、项目进展回顾

2、项目背景与目的

3、企业现状简评

4、管理层访谈综述第二部分：赛普对组织管控设计的原则与思路

1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则

2、基于VAC价值链模型的管控思路第三部分：标杆企业的组织管控模式

1、万科的组织管控模式

2、金地的组织管控模式

3、深圳某公司的组织管模式第四部分：**集团的组织管控模式优化设计第五部分：组织管控三级架构关键职责分配

报告内容及目录20赛普管理诊断模型对的管理诊断，将从理解的战略出发，进行组织结构、项目管理模式、流程体系和绩效考核几方面的诊断。公司的远景目标和战略规划状况理解，但战略设计不是此次项目所包含的内容。公司组织结构设置与效率分析、项目管理方式与运作效果分析分析内容公司绩效管理现状与问题。公司房地产价值链运作管理能力，流程体系的设计与实施情况21集团管控的四种模式介绍总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。分权集权通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。各子公司经营行为于总部基本统一；公司整体协调成长；对关键成功因素集中控制与管理。财务控制/战略；投资决策项目定位策划；方案设计；人力资源。通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。财务管理型（管尾）战略管理型（管头和尾）价值链管理型（管头尾和中间关键环节）PPPPPP操作管理型（管头尾和中间）PPP多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围单一产业领域内发展，特别是异地公司管理22通常集团总部个有六种关键职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位总部职能定位资本运作投资管理业务管理财务管理人才管理品牌管理战略管理投资项目的决策投资管理流程优化项目投资决策项目定位策划评审项目重大方案评审项目经济指标评审与监控项目关键业务流程的管控与优化资金使用管理管理各项债/股权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施

对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属进行人才规划23管控模式选择与总部功能定位财务管控型战略管控型价值链管控型操作管控型资本运作投资管理√√√√财务管理√√√√战略管理√√√品牌管理√√√人才管理√√√业务管理√（关键节点）√管控类型总部功能24第一部分：**集团管理现状综述

1、项目背景与目的

2、项目进展回顾

3、企业现状简评

4、管理层访谈综述第二部分：赛普对组织管控设计的原则与思路

1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则

2、基于VAC价值链模型的管控思路第三部分：标杆企业的组织管控模式

1、万科的组织管控模式

2、金地的组织管控模式

3、深圳某公司的组织管模式第四部分：**集团的组织管控模式优化设计第五部分：组织管控三级架构关键职责分配

报告内容及目录25房地产开发“价值链模型”：基于通用的价值链模型，并结合房地产开发企业的业务管理特征战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）26基于赛普VAC价值链的管控思路

通过访谈调研，目前**发展阶段考虑的两种管控方式：A重点环节管控（强价值链管控）；B全过程管控（操作性管控）。拓展营销设计采购工程客服立项开工开盘入伙定案项目论证项目策划设计工程实施销售管理客户关系管理定位成本销售工程采购设计工程实施销售工程采购策划AB项目论证客户关系管理组织项目论证产品初步定位前期设计研究部品研究工程条件评估物业服务模式及标准策划产品定位概念设计方案设计部品深化研究采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工营销策划前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护物业服务初步设计施工图设计客户服务入伙组织客户接触点品质监控服务品质监控策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合客户关系管理市场调研项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算集团是全过程管控（操作型管控）--B？还是在价值链环节的重点管控(风险与收益集中在价值链前端的强价值链管控）--A？27在房地产开发专业管理环节的管控边界拓展营销设计采购工程客服立项开工开盘入伙定案项目论证项目策划设计工程实施销售管理客户关系管理定位成本销售工程采购BA组织项目论证产品初步定位前期设计研究部品研究工程条件评估物业服务模式及标准策划产品定位概念设计方案设计部品深化研究采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工营销策划前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护物业服务初步设计施工图设计客户服务入伙组织客户接触点品质监控服务品质监控策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合客户关系管理市场调研项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算成本集团各专业管理中心与地产公司、项目公司的管控边界是什么？--A？--B？2829近三年**企业战略、项目数量、人力资源来看，适合**的管控模式是----“强价值链管控模式”目前**应采用强价链管控模式，集团应集中资源优势，打造项目管理团队，形成核心能力，在今后项目开发中，输送人才、能力、工作标准、企业文化。访谈中，**高层认为未来三年，仍是以广东省内、珠三角周边地区发展，项目距总部较近，财时开发的项目也不超10个。**人力资源因前几年中有两年业务断层，人员储备和项目开发开发经验没有积累。30对应房地产开发流程阶段集团、城市公司主要职能权重示意土地权属周边环境规划要点市场分析关键职能内容描述集团深圳公司异地公司确定新项目土地权属（熟地、生地、挂牌地、协议地、抵押地等）明确土地规划要点（商业、住宅、容积率、绿化率、高度等）周边环境分析研究（配套工程、交通、资源、人文）/项目市场分析（消费水平、目标客户、意向客户）/竞争对手产品研究与项目产品定位建议项目开发成本概算关键职能项目研究产品策划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理竞品研究项目论证经办协办集团与深圳公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司31对应房地产开发流程阶段集团、城市公司主要职能权重示意环境分析目标客户消费水平客户细分关键职能内容描述集团深圳公司异地公司依据土地资源信息，对周边配套、商业等进行研究，提出环境分析意见。对应区域项目特点，对城市消费水平、综合购买实力做研究，提出意见。依据项目开发初步目标，识别目标客户，了解目标客户需求。/根据环境、消费、目标客户综合要求，确定项目客户分类。竞争对手楼盘状况、包括市场、销售状况、，提出项目优、劣势建议。结合前期产品策划相关研究分析的信息，编制项目产品定位建议书关键职能项目研究产品策划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理竞品研究定位建议经办协办集团与深圳公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司32对应房地产开发流程阶段集团、城市公司主要职能权重示意地质研究方案设计概念设计施工图设计关键职能内容描述集团深圳公司异地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估关键职能项目研究产品策划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理景观设计建设配合装修设计经办协办集团与深圳公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司33对应房地产开发流程阶段集团、城市公司主要职能权重示意七通一平施工管理建设许可证采购与成本关键职能内容描述集团深圳公司异地公司项目七通一平建设准备，项目管理队伍组建。/工程预结算管理、施工总包单位确定。建设工程施工许可证办理。/建设施工过程质量、安全、进度、组织协调管理/单位工程专项验收与竣工验收/销售配合质量保修/关键职能项目研究产品策划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理竣工验收质量保修销售配合经办协办集团与深圳公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司34对应房地产开发流程阶段集团、城市公司主要职能权重示意市场分析营销策划客户细分推广策略关键职能内容描述集团深圳公司异地公司销售市场状况分析，确定销售时机、销售推广策略。/分析区域目标客户，有针对性制定推广、包装策略，刺激消费。/编制项目营销实施方案，规定营销阶段控制重点。结合市场、行业竞品、客户情况，编制销售推广方案。依据营销实施方案、推广方案，组织卖场设计。卖场包装监督、验收；销售资料管理。/销售前培训，实施销售，开展销售过程控制。关键职能项目研究产品策划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理卖场包装销售监控经办协办集团与深圳公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司35对应房地产开发流程阶段集团、城市公司主要职能权重示意客户分析VIP客户客户细分买卖合同关键职能内容描述集团深圳公司异地公司区域目标客户、潜在客户分析客户分类VIP客户管理/商品房买卖合同签定、审核、保存，按揭事务处理。/商品房产权证办理。客户投诉响应。关键职能项目研究产品策划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理按揭管理投诉响应产权办理经办协办集团与深圳公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司36对应房地产开发流程阶段集团、城市公司主要职能权重示意物业包装租赁合同媒体推广物业经营关键职能内容描述集团深圳公司异地公司管理区域范围内商业物业包装策划，编制包装方案。管理区域商业推广策略设计，编制媒体推广方案。管理区域租赁合同签定、审核、保存。管理区域物业经营日常监督管理。物业接管验收/入伙/管理入场维修/维护管理关键职能项目研究产品策划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理接管验收维修/维护入伙/进场经办协办集团与深圳公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司37通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（1）战略规划投资决策经营计划集团总部集团总部组织制定总战略战略实施过程监控、评价战略实施结果评价与目标调整负责公司投资策略制定（含城市进入建议）负责公司融资合作伙伴和项目股权融资协议的确定重大投资决策均由集团总部行使预算审查和审批权集团总部负责经营计划编制与考核的管理指导、审核、修正和审批项目公司年度经营计划对关键绩效指标完成情况等进行跟踪控制，并纳入对项目公司及高管的考核范围负责制定项目一级节点计划集团总部负责年度预算的编制和考核指导一线公司编制、审核和调整预算预算执行情况的检查和反馈财务资金提出建议根据集团总部战略规划进行分解并组织实施

具有项目建议权和变更建议权组织编写项目经营目标和业绩指标初稿，并与集团沟通协商负责制定项目二级节点计划和项目开发整体计划，报集团审批负责制定项目设计、项目采购、工程进度、营销及销售进度、入伙、报批报建、资金等专项计划编制一线公司年度预算并报批一线公司（城市公司\项目公司）38项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理成本采购集团总部一线公司（城市公司\项目公司）项目论证负责可行性研究及土地获取；组织投资方案的评审；土地投资方案决策。配合集团总部进行土地/投资决策。设计管理负责项目概念、方案设计、初步设计；参与施工图设计的评审，并最终进行审批；负责景观概念、方案设计工作；负责室内装饰、样板房的概念、方案设计工作；审批变更金额大于10万的一般设计变更和所有的重大设计变更。（见右边重大设计变更的定义）项目策划项目投资决策；负责项目产品定位；参与产品定位的评审；参与概念、方案设计的评审负责景观施工图的设计,参与景观、方案设计的评审；负责室内装饰、样板房施工图的设计；审批变更金额小于10万的一般设计变更；设计现场配合管理

注：重大设计调整指预计变更金额特别巨大或涉及户型、立面、功能结构及面积调整等。通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（2）39项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理成本采购集团总部采购管理采购方式选择决策负责供应商选择与评价准则的制定1类、2类、3类工程供应商的入围评估和履约评估，第4类、第5类工程供应商审批组织战略采购、集团采购实施负责1类招标采购6节点的审批；负责2类招标采购4节点的审批；负责3类招标采购3节点的审批，负责2类招标采购2节点审批，负责1类招标采购1节点的审批。负责1-2类标准化合同及服务类合同法务审核，负责非标准化合同的审批。战略采购外的供应商的选择与评价组织实施参与1类、2类、3类工程供应商入围评估及履约评估，组织第4类、5类工程供应商评估，提交集团进行审批。权限内的招标采购全过程的组织组织标准化合同的签订及审批。成本管理项目各阶段成本测算的审批组织可研阶段的成本估算审核成本预算和确定成本指标。对成本进行动态监控审批10万以上的工程签证及重大工程签证权限内目标成本的变更审批审批项目公司所有的结算审批项目公司的成本后评估报告成本管理组织方案阶段的成本概算组织扩初阶段的目标成本测算组织施工图阶段的目标成本预算现场成本管理及动态成本管理提出签证需求，审批10万以下的工程签证组织工程结算，并报集团审批负责项目成本后评估，报集团审批一线公司（城市公司\项目公司）通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（3）40项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理成本采购集团总部标准化文件的执行项目质量管理项目安全文明生产管理权限内的项目签证管理材料设备验收工程验收计划内的工程付款管理保修期内维护修理一线公司（城市公司\项目公司）工程管理工程标准化制度、工程技术标准的制定质量目标审批及监控权限范围工程变更审批及监控组织合格供应商考查及监控组织重要技术方案（重大危险源工程施工方案、专项施工方案、施工技术措施、施工组织设计）的评审及监控；标化、文明工地监控制定工程检查计划并进行季度检查营销管理组织项目总体营销方案、年度营销方案、年度提成系数、年度营销费用方案的审核或评审；审核及监控季度营销方案；权限内广告投放及SP活动费用审批组织项目均价评审或审批项目价格表审核及监控体验中心样板区各项设计方案审批组织体验中心样板区的验收季度工作总结报告备案负责编制项目总体营销方案、年度营销方案、年度提成系数方案、年度营销费用方案等；负责编制季度营销方案并执行组织权限内广告投放及SP活动费用审批负责制定项目均价组织项目价格表编制及执行组织编制样板区的各项设计方案协助体验中心样板区的验收组织编制季度工作总结报告备案客户服务组织绿憬会刊物的编制和网站建设统一的客户服务平台的建立客户会管理组织重大客户投诉管理参与绿憬会刊物编制和网站的建设参与公司客户服务平台的建立客服投诉管理协助重大客户投诉管理通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（4）41各阶段专业管理环节的管控深度，工作成果拓展营销设计采购工程客服立项开工开盘入伙定案项目论证项目策划设计工程实施销售管理客户关系管理定位成本销售工程采购设计工程实施销售工程采购策划ABBA项目论证客户关系管理组织项目论证产品初步定位前期设计研究部品研究工程条件评估物业服务模式及标准策划产品定位概念设计方案设计部品深化研究采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工营销策划前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护物业服务初步设计施工图设计客户服务入伙组织客户接触点品质监控服务品质监控策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合客户关系管理市场调研项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算成本项目论证阶段集团与城市公司、项目公司管控边界#26.可研论证阶段集团与城市公司、项目公司的管控边界42可研论证阶段集团与城市公司、项目公司的管控边界阶段项目论证阶段事项项目论证牵头部门集团事业发展中心细项集团主要工作城市公司项目公司工作成果项目论证事业发展中心组织项目论证起草项目预可研并组织报批；编制项目可研报告并组织评审负责获取土地的事务工作；发布项目批准信息。提供区域内的最新的土地信息和土地政策信息；参与起草区域内项目的预可研参与编制项目可研报告；负责接洽沟通区域内政府关系组建项目部。提供区域内的最新的土地信息和土地政策信息；参与起草区域内项目的预可研；参与编制项目可研报告；负责接洽沟通区域内政府关系。组建项目部。项目预可研项目可研土地权属证明等市场调研、产品初步定位品牌营销中心房地产行业市场调研；参与组织编制物业发展建议；参与编制项目可研报告提供区域内的房地产市场和竞争对手信息；提供区域内的同类性质地块的产品信息提供区域内的房地产市场和竞争对手信息；提供区域内的同类性质地块的产品信息物业发展建议项目可研（营销专业部分）前期设计研究规划设计中心配合品牌营销中心，进行设计分析；产品选型初步方案；--产品选型初步方案

项目可研（设计专业部分）工程条件评估工程管理中心工程技术及工期分析参与参与项目可研（工程专业部分）项目成本估算成本管理中心/财务管理中心项目成本估算；经济指标测算提供区域市场的工程材料价格信息提供区域市场的工程材料价格信息项目可研（成本指标与投资收益分析）事例43第一部分：**集团管理现状综述

1、项目进展回顾

2、项目背景与目的

3、企业现状简评

4、管理层访谈综述第二部分：赛普对组织管控设计的原则与思路

1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则

2、基于VAC价值链模型的管控思路第三部分：标杆企业的组织管控模式

1、万科的组织管控模式（略）

2、金地的组织管控模式（略）

3、深圳某公司的组织管模式第四部分：**集团的组织管控模式优化设计第五部分：组织管控三级架构关键职责分配

报告内容及目录44深圳H公司组织结构设计总裁助理集团总裁财务资金部总裁办董事局主席主席助理集团副总裁人力资源部人力总监企业管理部工程技术部AA长沙公司AA深圳公司总预算师财务总监商业管理部发展部投资发展部成本管理部营销管理部审计部AA经营公司AA建筑公司45H公司总部定位-价值链管控型H公司总部战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心项目拓展项目论证内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计和法务集中采购业务管理中心产品研究与标准化供方管理项目定位策划概念与方案设计初步设计审批目标成本审批与监控46H公司业务管理权责划分纬度权责事项总部项目公司业务项目拓展与论证负责项目定位策划负责参与营销计划与预算审批编制、执行、反馈营销方案与负责参与销售方案审批编制、执行、反馈概念设计与方案设计负责参与初步设计与施工图设计审批初步设计任务书负责目标成本审批编制、执行、反馈战略供方选择负责执行、反馈招标采购审批(100万以上)执行设计变更50万以上审批提出、反馈工程签证20万以上审批提出、反馈47基于各下属公司管理成熟度授权。城市公司应具备专业管理能力，以控制各项目风险。

标杆企业组织结构设计可借鉴的经验战略导向基于能力平衡风险可控设计适应集团战略发展要求的组织结构。有助于集团核心能力建设。

授权同时，建立完善的监督管控机制。

48第一部分：**集团管理现状综述

1、项目背景与目的

2、项目进展回顾

3、企业现状简评

4、管理层访谈综述第二部分：赛普对组织管控设计的原则与思路

1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则

2、基于VAC价值链模型的管控思路第三部分：标杆企业的组织管控模式

1、万科的组织管控模式（略）

2、金地的组织管控模式（略）

3、深圳某公司的组织管模式第四部分：**集团的组织管控模式优化设计第五部分：组织管控三级架构关键职责分配

报告内容及目录49根据集团的战略布局及集团核心功能的建立指导思想，未来可以对区域发展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。项目性质跨城市1-2项目（项目公司）跨城市多项目（城市公司）跨城市同区域内多项目项目条件机遇型单项目开发，以后在此城市内可能不再拓展项目城市开发潜力增大，城市开发项目在2个以上，具备滚动开发条件同城市多项目开发，且城市周边开发潜力大，且满足单项目开发条件区域规划定位项目公司城市公司区域公司集团职能定位运营监控、专业技术支持服务适当介入项目运作战略、运营监控、专业技术支持服务战略、运营监控、专业技术支持服务项目组织定位部门/岗位精简，作为授权条件下单项目操作单元为职能部门+多项目管理的持续发展操作单元职能部门+多项目管理+区域周边城市项目公司管理的操作单元管控的层极集团公司+项目公司（城市公司）集团公司+城市公司（事业部）集团公司+区域公司+项目公司应用城市公司如：珠海公司惠州公司化州公司城市公司如：深圳公司

（以及未来有可能成为城市公司的珠海公司）区域公司（目前不是主要矛盾，暂时不列入考虑的范畴）50集团定位为价值链强管控中心：集中关键资源的管理和和项目开发前端的把控操作，并为各城市公司和项目公司提供技术支持与服务。集团战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心项目拓展项目论证内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计和法务集中采购业务管理中心产品研究与标准化供方管理项目定位策划概念与方案设计初步设计目标成本重大变更与签证审核51城市公司和异地项目公司为利润中心：负责房地产开发价值链中近终端的执行工作并参与前期环节的评审。城市公司项目拓展城市研究项目拓展信息收集提出区域内新项目发展建议项目债权融资营销管理营销推广方案和销售方案评审销售定价草案销售执行销售回款设计管理产品研究产品标准实施概念评审方案评审初步设计评审材料选型定板施工图设计权限范围内的变更与签证审核采购管理供方评审和考察权限以内招标和采购管理成本监控参与拟定目标成本成本动态监控52项目组织为项目公司制，属利润中心和执行一线：负责房地产开发价值链中定位、营销、设计和采购的执行。项目组织前期手续项目报批报建项目证照手续办理营销提出项目定位提出营销推广方案并执行提出销售方案并执行销售回款设计负责规划与建筑设计负责景观、室内设计负责设计变更论证并落实工程参与工程招标采购负责现场施工管理（进度、质量、成本与安全文明）负责工程签证客服投诉处理客户关系建设工程维修处理53新组织结构的特点分析：优势定位清晰权责明确关键环节控制团队协作集团总部与城市在项目开发的过程中，紧密协作。形成项目工作群，前端以集团总部为主决策，一线公司参与；后端一线公司执行，集团总部支持与配合。能力培育、区域扩张、滚动发展：本部业务决策权限上收，培育专业能力、技术能力和管理能力，适时输出到新项目，推城市公司快速发展。本部定位：战略和强价值链管理总部，集中投资、财务管理、资金和关键人才和专业技术管理，为城市公司和项目公司提供支持与服务。城市公司定位：利润中心项目组织：利润中心与执行一线专业集中控制要点：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端；通过过程信息反馈、责任成本机制建设进行过程监控；事后评估或考核实现事后控制（如成本考核审计）54新组织结构的特点分析：弱势集团在产品线专业管理能力方面更注重管控为主，相比较其它方面管控力度比较高，容易造成执行效率方面的一些问题，如今后战略采购的推广、产品标准执行和成本监控。存在资源不足的风险在多项目开发时对人才需求较大，现有综合能力较强的项目经理人才储备不足，项目操作对项目经理能力的信赖性强，存在一定的风险。定位支持服务对城市公司需要相对授权管理，具体操作业务由下属公司完成，如果管理监控执行不力，容易造成管理风险增加。具体操作业务由下属公司完成，可能导致决策风险加大。权限集中专业管控与支持较弱集团部门专业细分不足，可能造成专业能力降低，增加了城市公司专业深度要求。552008年，**企业继续以“三级架构、两级管理”为思路“投资主体虚拟化、管理主体实体化”为理念对组织结构进行调整，进一步明确三级架构的职能定位。公司本部城市公司项目公司/项目部董事长总裁报建部异地项目公司开发报建部城市公司工程技术部客户服务部财务部行政人事部营销销划部项目工程部成本管理中心品牌营销中心工程管理中心招标采购中心规划设计中心人力资源中心资本运营中心财务管理中心资金计划中心事业发展中心法律部重整办总裁办审计部行政人事部营销策划部预算部设计管理理成本管理部财务部区域内同时开发项目数量1-2个区域内同时开发项目数量7-8个本地项目部56目前的集团管理层级及集团组织架构（2008.3发布）57集团组织架构规划（地产板块业务）财务管理中心品牌营销中心总裁办公室深圳**企业管理集团工程管理中心招标采购中心集团职能中心：10集团职能部室：4下属公司：7规划设计中心人力资源中心审计部资本运营中心招投标领导小组成本管理中心资金计划中心法律部重整办公室事业发展中心深圳市**物业管理有限公司珠海市**房地产开发有限公司珠海市**物业管理有限公司惠州市**房地产开发有限公司化州市**房地产开发有限公司深圳市**资产经营管理有限公司深圳市**房地产开发有限公司58集团组织架构及管理层级规划成本管理中心品牌营销中心总裁办公室董事长工程管理中心招标采购中心执行董事兼总裁副总裁副总裁副总裁董事会董事长总裁副总裁、总裁助理总经理、副总经理、总经理助理经理、副经理主管集团公司管理层级副总裁规划设计中心人力资源中心审计部**物业公司资本运营中心招投标领导小组技术评审委员会经济评审委员会总裁助理副总裁惠州地产公司财务管理中心资金计划中心资产经营公司化州地产公司法律部重整办公室事业发展中心深圳地产公司珠海地产公司59目前的深圳地产公司组织架构（2008年5月12日前）开发拓展部中城天邑项目部深圳市**房地产公司规划设计部技术室造价部营销策划部客户服务部财务部行政人事部城市立方项目部**大厦项目部政协大厦项目部……职能部门：8项目部：N60规划的深圳地产公司组织架构开发报建部中城天邑项目部深圳市**房地产公司工程技术部成本管理部营销管理部客户服务部财务部行政人事部城市立方项目部**大厦项目部政协大厦项目部……职能部门：7项目部：N61目前的珠海地产公司组织架构（2008年5月12日前）项目拓展部凤凰山一号项目部珠海市**房地产公司设计管理部项目工程部成本管理部营销策划部财务管理部行政人事部职能部门：7项目部：N62规划的珠海地产公司组织架构项目拓展部凤凰山一号项目部珠海市**房地产公司工程技术部成本管理部营销策划部财务管理部行政人事部职能部门：6项目部：N项目部……63集团部门核心职能（1）事业发展中心经济政策基础研究土地储备计划与区域发展规划目标城市研究土地信息收集与研究项目可行性研究项目谈判与土地获取协助对外投资、融资工作产品研究组织选择设计单位确定项目设计分项计划概念设计方案设计扩初设计设计变更管理设计回访和设计总结规划设计中心品牌建设市场调研定位策划营销策划组织选择策划、广告与销售代理公司项目营销计划审核销售过程督导与营销总结客户关系管理品牌营销中心集团发展战略研究集团经营计划管理计划体系建立及监控流程、制度的建立与维护中心与子公司绩效考核公共关系管理信息化管理集团固定资产管理集团行政后勤管理集团档案管理总裁办公室制定人力资源管理策略人力资源规划招聘管理薪酬管理培训管理绩效管理员工关系管理人力资源中心法律信息收集法律事务管理合同标准化建设合同审核法律部重整办公室资产购并债务清偿资产债权和解资产清理清算股权及各种关系处理64集团部门核心职能（2）成本信息调研与信息库建立各阶段成本测算设计过程成本管理目标成本制定及审核动态成本管理项目合同与付款审核成本管理中心预算管理资金管理各阶段成本管理融资事务处理资金计划中心境内外资本市场研究上市财务资料审计资产评估融资策略分析研究股权置换及重组资本运营中心确定财务政策资金管理会计核算税务筹划工商、税务证照办理与年审办理收付款管理财务管理中心工程管理中心招投标管理工程及材料设备采购材料部品信息库管理合同管理招标采购中心工程审计离任审计专项审计流程审核审计部项目工程管理工作的监督检查项目工程管理技术支持工程重大变更签证审核工程后评估工程技术标准的建立与推广65深圳公司各部门核心职能制定营销分项计划负责销售前准备负责销售过程管理负责销售后期管理配合制定招标分项计划配合设计过程成本管理配合制定项目目标成本工程预算与决算权限内的材料采购计划管理流程管理员工关系管理公共关系管理文件及档案管理行政后勤管理营销管理部成本管理部工程技术部行政人事部项目报批报建事务管理开发报建部客户关注点管理客户投诉处理客户资料管理客户关系维护客户服务部深圳公司预算管理深圳公司会计核算深圳公司资金管理深圳公司税务筹划深圳公司收付款管理财务部项目工程现场管理工程质量、进度、安全文明管理现场签证管理材料进场验收现场工程技术问题处理项目档案管理项目部工程管理工作的监督检查工程管理技术问题处理现场签证管理参与方案设计和扩初设计施工图设计管理66·

67

·珠海项目公司各部门核心职能制定营销分项计划负责营销策划负责销售前准备负责销售过程管理负责销售后期管理返租管理负责营销招标采购客户关注点管理客户投诉处理客户资料管理制定招标分项计划配合设计过程成本管理编制目标成本并组织评审负责权限内招标采购动态目标成本管理工程预算与决算配合建立成本数据库配合建立材料数据库施工准备施工现场管理工程进度、质量、安全文明管理工程技术问题处理工程竣工验收及资料移交参与招标采购管理计划管理流程管理非关键岗位招聘管理非关键岗位培训开发非关键岗位绩效考核非关键岗位薪酬管理非关键岗位员工关系企业文化建设公共关系管理文件及档案管理行政后勤管理IT管理制定本公司资金计划资金管理预算管理会计核算收付款管理税务管理营销策划部成本管理部财务管理部项目工程部行政人事部地区市场调研地区目标地块收集报批报建项目拓展部参与概念设计及方案设计负责扩初及施工图设计负责卖场及样板间设计负责景观设计及实施设计管理部67本地项目部组织架构图－施工方案审查－公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图－图纸变更管理及标注－计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报项目部组织架构图项目经理1土建工程师2电气工程师1给排水工程师1项目秘书助理经理168小结：组织架构部门与职能规划前后的比较部门数量现有规划调整备注集团15142深圳公司872珠海公司76269集团本部权责设计可能存在的问题1：人事管理现有设置分析标杆企业做法完善建议城市公司高管由本部任免和考核，高管以下人员由区域公司负责。关键岗位人才的评估缺乏总部专业人员的意见，不利于公司核心能力的建设。在公司胜任特征模型和绩效评价体系未完善前，对关键岗位人才的能力评价主观性比较强。经岗位价值评估后，职等（共20等）在12级以上的人员任免须经总部人才委员会审批，6-11级须区域公司审批。在尚未进行岗位价值评估和建立职等系列前，建议区域公司关键岗位如项目经理、经管部/产品部等经理（具体由提名和薪酬管理委员会确定）的任免由本部最终审批。本部区域公司项目组织区域公司高管区域公司高管以下70集团本部权责设计可能存在的问题2：资金调配现有设置分析标杆企业做法完善建议城市公司为独立法人单位；集团本部拥有资金统一调配和使用的权责。从权责和形式上本部能够实现资金的统一调配；实际上有可能各城市公司为争夺资金资源而互相进行博弈，影响本部对资金的及时调配。下属公司保留资金计划审批额度的8-10%，城市公司不超过200万（区域中心为管理总部，非法人单位），权限外的资金自动划归总部，并对帐上资金进行严格的监管。在资金管理制度中明确城市公司或项目公司预留资金的比例与限额，及本部对城市公司或项目公司资金帐号监管的要求。71集团本部权责设计可能存在的问题3：审计监察现有设置分析标杆企业做法完善建议集团设审计部，主要进行工程审计、专项审计、离任审计等内控制度审计。在各公司管理能力参差不齐情况下，对项目操作过程和核心人员缺乏审计监督，可能导致本部规定的制度在城市公司或项目公司执行过程走偏甚至失控的风险。总部设计审计部门，负责对下属公司进行财务审计及项目审计、管理审计、离任审计及专项审计工作，确保项目操作过程的风险控制。集团审计部会增加工程审计、专项审计、离任审计、管理审计（流程审核）职能；建议由总裁办负责召集、审计部参与开展管理审计工作，由总裁办公会评审审计报告。本部城市公司财务审计项目级织72集团本部权责设计可能存在的问题4：计划管理现有设置分析标杆企业做法完善建议本部通过公司和项目综合指标和计划对区域公司进行监督与考核，本部对项目节点计划没有进行监控。综合计划以预算指标控制为主，缺乏各城市公司重点工作计划内容；计划体系不完整，没有明确项目级计划的制定、监督与调整机制，项目节点设置粗放影响对关键点有效监控。计划体系分公司级计划与项目级计划；公司级计划包括年度经营计划与预算（综合计划）、部门业务计划；项目级计划包括项目一级计划（节点）、项目二级计划（总体计划）。建立集团级计划与项目级计划的计划体系；本部除负责公司级计划的执行监督与考核外，还须对城市公司或项目公司进行项目一级计划（节点）完成的考核。本部城市公司项目组织公司综合计划项目综合计划反馈与监控反馈与监控73集团本部权责设计可能存在的问题5：新项目拓展现有设置分析标杆企业做法完善建议高层主管领导负责区域内外新项目拓展。事业发展中心负责现有区域外新项目拓展与研究，并对区域公司新项目可研报告进行论证。城市公司在新项目拓展方面能力尚未成熟，可能会对建立战略土地储备产生影响；由集团事业发展中心负责的区域内拓展项目，在城市公司承接政府资源时还需要一定的过渡期。现有开发区域、城市之外的拓展由集团负责；区域公司负责区域内新项目信息收集和初判，集团负责新项目可研及论证工作，区域公司提供资源配合。事业发展中心继续负责现有区域内遗留项目的拓展与研究，城市公司参与及配合；根据各城市公司拓展能力成熟度决定拓展职能是否下放，确保公司战略性资源—土地资源的有效获取。74城市公司权责设计可能存在的问题1：专业化管理能力较弱现有设置分析标杆企业做法完善建议城市公司规划设计部、造价部等专业人员配备多。城市公司设计管理人员没有配备景观和室内设计等专业人员。营销与设计方案由城市公司组织评审。集团难以对城市公司提出的营销方案、设计方案提出专业化意见，各项目操作水平对项目经理信赖性较大。工程质量有赖于项目经理的专业水平，有可能参差不齐。

集团负责营销方案、设计方案的管理，城市公司和项目公司参与评审；增加城市公司各专业设计（水电暖通、景观、室内装饰）与营销推广专业人才配备。区域公司配备充