EC工程总承包多项目项目管理实务内训方案

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初步内训方案客户名称项目类别大客户方案承办单位北京中建政研信信息咨询中心心编写人审核人提交时间当前版本1.0保密声明：本文文件中包含的的信息属于应应保密信息并并且属于商业业秘密。未经经北京中建政政研信息咨询询中心预先的的书面同意，本本文件中的任任何部分不能能被复制或以以任何形式任任何方式传播播，包括但不不仅限于电子子、机械、影影印或者录制制或保存在任任何性质的接接收系统中。1.项目背景通过和XXXXXXX相关负责人人的初步沟通通，我们了解解到贵公司的的基本情况及及初步需求，中中心为使培训训达到预期效效果，在同相相关专家讨论论后制定以下下方案，如本本方案未能完完全满足贵单单位的需求，还还需进一步了了解以下情况况：（1）培训背景景；（2）单位情况况的详细分析析；（3）参与培训训学员的层次次；（4）期望达到到的效果；（5）对师资的的要求。我们会不断修正正，并最终形形成切实可行行的培训实施施方案。2.教学模式中心负责按照双双方确认的课课程体系组织织教学，准备备培训讲义等等学习资料；；遴选有丰富富教学和实践践经验的优秀秀师资授课，保保证教学质量量。学员单位根据实实际情况，负负责选派培训训学员，集中中组织学员按按照约定时间间上课；安排排专人负责日日常沟通与联联系工作；协协助做好学员员学习期间的的教学教务管管理服务工作作。授课前就此次培培训的具体需需求以及工作作中实际问题题进一步沟通通以配合课程程定制，保证证课程的针对对性、有效性性、超长性。同同时就培训内内容加强与参参训人员的沟沟通，做好动动员工作。3.课程设置序号培训内容课程大纲天数推荐专家1EPC工程总承承包多项目项项目管理实务务详见大纲1天马小良4.课程大纲4．1EPCC工程总承包包多项目项目目管理实务培训对象：各部部门主管级别别的中高层人人员内容：在多项目目同时进行时时，各部门各各方面的管理理情况要求说明每堂课课要达到什么么效果，学员员能学到什么么？项目管理和管理理体系项目管理的新认认识对项目、管理、项项目管理、质质量、项目管管理的目标的的新理解对项目实施途径径的认识新理解的应用项目管理体系不同管理体系的的异同管理体系建立的的原则业主的主要流程程、建设公司司的主要流程程体系文件的组成成项目管理的成熟熟度分析管理体系实例公司与项目部的的工作分解和和考核公司与项目部目目标的异同三种职权和三种种组织关系公司和项目部的的责任分工公司和项目部的的工作分工公司和项目部的的风险分工公司对项目部的的考核实例EPC工程总承承包PPR模式介绍绍各种模式简介模式的选择模式的发展EPC定义狭义EPC和广广义EPCEPC的特点EPC合同条件件简介FIDIC合同同体系EPC合同条件件与中国合同同条件的对比比介绍合同注意事项EPC的组织与与实施项目组织项目管理手册的的编制和维护护项目实施管理实例多项目项目管理理多项目管理概论论多项目管理的目目的项目集和项目群群的定义项目、项目集、项项目群的关系系多项目管理办公公室项目管理办公室室的作用多项目管理办公公室多项目的管理标标准PMI项目集管管理标准介绍绍PMI项目组合合管理标准介介绍多项目的过程管管理多项目的生命周周期多项目的过程分分解启动过程规划过程实施过程结束过程多项目的整合管管理多项目的整体管管理计划多项目的结构管管理多项目的资源管管理多项目的收益管管理多项目的多项目的范围管管理多项目的范围规规划多项目的目标规规划多项目的管理结结构多项目的管理接接口多项目的范围控控制多项目的时间管管理网络计划的编制制步骤计划完成的概率率计算资源平衡方法计划控制和和调调整多项目的排序方方法总工期最短的排排序方法总等待时间最短短的排序方法法多项目的成本管管理多项目的成本目目标的确定成本目标的分解解成本管理程序成本控制多项目的质量管管理质量管理体系的的建立和维护护质量管理的原则则多项目的人力资资源管理团队管理岗位设置绩效考核团队文化建立多项目的沟通管管理干系人管理信息管理内部沟通管理文档管理多项目的风险管管理风险识别风险评估风险对策风险控制多项目的采购管管理采购规划采购分工采购实施采购控制采购结束多项目的财务管管理财务框架财务管理计划估算预算财务控制多项目的项目成成熟度管理成熟度概念成熟度评定多项目管理的持持续进步P6在多项目管管理中的作用用P6功能简介P6的多项目功功能P6在多项目上上的使用操作实习5.师资简介5.1马小良教授级高级工程程师、享受国务院院特殊津贴的的工程技术专专家

中国建设部部项目管理与与工程总承包包资深专家

天津市建设设委员会顾问问委员会顾问问

20066-20077-20088清华大学国国际工程项目目管理研究院院特聘教授

他从工程技技术企业普通通技术员逐步步成长为技术术科科长、工工程设计所所所长、机械处处副处长、处处长、总工程程师、总经济济师、中外合合资企业副总总经理、管理理者代表、顾顾问。他先后后担任天津市市机械施工公公司总工程师师、经理，新新科（天津）建建设工程有限限公司副总经经理，天津市市建设工程总总承包有限公公司总经济师师、管理者代代表，天津市市国际投资工工程公司总工工程师、总经经济师、天津津建工集团总总承包公司和和天津建工集集团总工程师师。马老师专专业研究领域域与讲授课程程有：《工程程总承包与项项目管理模式式》、《EPC总承包项目目与分包管理理》、《项目目合同管理实实务与FIDIC应用条件》、《工工程建设项目目管理规范》、《大大型复杂项目目与多项目管管理》、《ISO99000实务以及监监理实务》和和《项目代建建制的应用》。6.培训费用按天收费，不限限参训人数，培培训场地和食食宿可统一安安排，费用由由受训单位自自理。6.1讲课费按按每天26000元人民币×实际讲课天天数（包括：：税费、资料料费、培训费费、管理费）；；专家及助教教的交通、食食宿费由受训训单位承担，实实报实销。

7.项目实施7.1项目执行行计划项目阶段工作包描述阶段成果项目启动与客户领导召开开项目启动会会议确定双方合作内内容确定项目各关键键要素统一培训项目合合同需求调研阶段重新确认客户需需求培训方案设计根据需求调研结结论，结合客客户培训计划划，制定详细细的培训计划划供客户审核核课程大纲，师资资配备时间及班次安排排《培训方案及实实施计划》培训准备预约师资，组织织学员，并进进行学员登记记整理详细课件，并并按中心规范范标准制作、打打印成册编写学员学习手手册预定场地，组建建教务团队《学员登记表》《教学课件》培训实施阶段实施培训，全程程跟踪学员填写意见反反馈表及时解决培训过过程中遇到的的问题《学员意见反馈馈表》培训评估反馈教学质量评估，培培训质量评估估提交反馈报告后续跟踪服务安排双方项目总总结会议《项目总结报告告》7.2培训流程程贵单位贵单位中建政研需求信息培训提案提案内审签订合同项目实施计划审核教务准备教学准备培训效果反馈培训效果评估培训实施成立项目小组项目第1阶段项目第2阶段项目第3阶段通过未通过培训项目流程评审过程控制未通过未通过通过通过8.部分合作过过的单位中建一局、北京京城建集团、青青岛建设集团团、神华国贸贸、华能招标标、宝钢集团团、梅山矿业业、齐鲁石化化、二滩国际际、河北建设设集团、河南南第二建设集集团、北京城城建集团、陕陕西煤业集团团、中天建设设集团、山东东电建二公司司、独山子石石化、河南天天工建设集团团、中广核工工程公司、成成都飞机制造造厂、广州中中烟、首钢建建设集团、哈哈尔滨电信工工程局、新世世界地产、中中铁电气化局局、湖洲房协协、绍兴市招招投标协会、云云南省房地产产协会、郑州州招投标协会会、北京建工工四建等企业业集团做过项项目咨询和相相关内容的企企业内部培训训。9.联系方式联系人：韩池电话：0110-6033097133手机：1336835441062传真：01