绩效管理离线作业-答案

浙江大学远程教育学院《绩效管理》课程作业答案第一章一、名词讲解.绩效核查：指考评主体比较工作目标也许绩效标准,采用科学的考评方法，评定职工的工作任务完成情况，职工的工作职责履行程度和职工的发展情况,而且将评定结果反响给职工的过程。2。绩效管理：指为了完成组织的目标，管理者和职工经过连续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有益于目标完成的行为．二、问答题1．答：绩效管理与绩效核查的关系以下:绩效管理不不过一个完满的系统,是一个过程,侧重过程管理,拥有前瞻性,而且有完满的计划、督查和控制的手段和方法,侧重能力的培养，侧重成立经理与职工之间的绩效合作伙伴关系．与此相对应的，绩效核查是绩效管理系统中的一部分，一个阶段性的总结，是回顾过去一个阶段的成就.它是提取绩效信息的手段,侧重成绩的大小，经理与职工站到对峙两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系。.答:绩效管理的必要性和重要性表现以下:①绩效议论的不足和绩效管理的有效性;②能够促进质量管理;③有助于适应组织结构调整和变化；④有效防备矛盾;⑤节约管理者的时间成本；⑥促进职工的发展。3。答:（１)影响绩效管理推行的要素有:看法的问题、人力资源经理的尴尬地位、人力资源经理的内功修炼不够、高层领导支持乏力、各级管理者对绩效有抗争情绪。(2）解决的路子分别是：全员绩效意识和绩效管理责任;提高其权限，人事外包；提高专业性和理论涵养;高层站到前台，而不是听报告,做指示；宣传浸透绩效管理看法。三、案例解析题详尽见课程内容以及课件。第二章1一、名词讲解1。绩效计划：是确定组织对职工的绩效希望并获取职工认可的过程,它必定清楚地说明希望职工达到的结果以及为达到该结果所希望职工表现出来的行为和技能.二、问答题1.答：推行绩效管理系统的步骤以下:(1）准备工作:明确认识组织结构及部门工作使命，并对绩效合同的拟定目标进行工作解析并明确岗位职责.(２）推行工作-—必备要素:人员、组织和信息。2。答:绩效管理的流程以下:绩效管理流程是一个循环过程:绩效计划、绩效推行、绩效核查、绩效反响与面谈以及绩效结果的应用。3。答：绩效核查结果应用以下：(1)绩效诊断与解析;(2）组建绩效改进部门；(3)选择绩效改进的工具;（4)选择和推行绩效改进方案；（５)进行改革管理;(６）绩效改进结果评估。三、论述题答：绩效计划的内容有:1。职工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化的工作目标；2.若是所有顺利,职工应何时完成职责;３.完成目标的结果；4。鉴识职工可否获取成功的标准可从哪些方面去衡量；5.工作目标和结果的重要性；6．获取关于职工工作结果的信息的路子;７。职工的各项工作目标的权重;８。在完成工作时可拥有的权益,可获取的资源；９。达到目标的过程中可能碰到的困难和阻挡,经理人员为职工供应的支持和帮助;10.绩效周期内,经理人与职工的沟通；11。职工工作的利害对部门和企业的影响；1２。职工需要学习的新技术。第三章一、论述题成立和推行绩效管理系统应注意的问题有：1。从工作的结果出发来拟定绩效指标和标准;2.基于绩效议论的结果做出薪酬决策，须保证绩效管理系统的可靠；3。推行新的绩效管理系统时恩赐现场指导；4.一般不直接改变绩效管理系统;25。主管人员需要具备包括人际技术在内的技术；6．职工自己收集绩效的数据;7.组织内部透明化和公开化;８。自上而下推行；9。完满无缺的绩效标准慎用；10。与职工职业生涯规划相连;11．职工担当积极的角色;12。需考虑薪酬系统的问题；13。引入以客户为中心或重申团队精神的绩效指标影响组织气氛；１４。经理人的工作成就包括手下和自己的工作成就；1５.系统有益性表现的时间性;１6。绩效指标的可验性;1７.客户关系示图的运用;１８．阶段性的绩效回顾和沟通。2。略．第四章一、名词讲解1.逼迫分布法:要求核查者将工作小组中的成员分配到一种近似于一个正态频率分布的有限数量的种类中去。2。重点事件法:也称为“星星法”，是在一种用来记录职工绩效表现的方法,其记录的内容主要包括:事件发生时的情况、事件要达到的目的、被核查者当时采用的详尽行动和采用行动后获取的结果.3。行为观察量表法:是指描述与各个详尽核查项目相对应的一系列有效行为,由核查者判断、指出被核查者出现各种相应行为的频率,来议论被核查者的工作绩效。４。混杂标准尺度法:是指描述与各个绩效核查项目相对应的不同样绩效等级的绩效表现，把各个描述混杂起来并在核查表中进行随机排列，由核查者判断并选择出其中与被核查者行为特色相吻合的选项，从而对被核查者进行绩效核查的一种方法。二、问答题１.重点事件法的优点和弊端以下:32.行为观察量表法的优点和弊端以下：3。行为锚定法的基本步骤以下：４.行为锚定法的优点和弊端以下:三、案例解析题略。4第五章一、名词讲解1。要素核查法：是将必然的分数按权重分配给各项绩效核查指标,使每一项指标都有一个核查尺度,尔后依照被核查者的实质表现在各核查要素上评分，最后汇总得出的总分，即被核查者的核查结果。2。３6０度核查:从职工自己、上级、同事、下级及客户的角度来对职工的绩效进行全方向的核查。二、问答题1。不同样岗位360度核查的不同样信息本源以下：岗位种类核查人信息本源上级月（季）度核查表（目标核查）中干、主管同事评估问卷下级对客服务人员上级月（季）度核查表（目标核查)顾客评估问卷/投诉职能部门人员上级月（季）度核查表(目标核查)同事评估问卷2.３60度核查获取的支持以下：1）多方收集信息，较全面；2）信息的质量较好;(3）更重视内外面客户和工作小组,使全面质量管理得以改进;(４)减少偏见的可能;(５）来自同事和其他方面的反响信息有助于职工自我发展。3。36０度核查碰到的反对以下：(1)综合各方面信息增加了系统的复杂性;(２）若是职工感觉核查人结合对付他,核查人可能碰到威胁且会产生怨恨;3)有可能产生相互矛盾的核查,尽管各种核查在其各自的立场是正确的；(4)需要经过培训才能使系统有效工作；(5)职工会做出不正确的核查,为了串连或不过是对系统开个玩笑．三、案例解析题1。公共事业单位3６0度核查评估指标：评估人种类评估指标同事协作精神、人品作风、敬业精神、进步精神下级公正公正、领导能力、沟通方式、关心手下、培养手下顾客服务态度、服务技术、对投诉办理的实时性、对投宿办理的质量5第六章一、名词讲解1。重点绩效指标：是基于组织经营管理绩效和组织战略的系统核查方法.可从三个方面理解：它是用于核查和管理被核查者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；表现对组织战略目标有增值作用的绩效指标;经过在重点绩效指标上完成的承诺，职工与管理人员就可以进行工作希望、工作表现和未来发展的沟通。.管理要项:是反响组织和部门内部管理情况的指标，是对重点绩效指标的补充,它的设置应针对对实现组织目标有重要作用,暂时又难以用重点绩效指标衡量的重点管理领域和活动。二、问答题１。系统绩效核查技术出现的必要性:(1）重点岗位与企业发展、组织战略实现亲密相连，需要在绩效核查中表现；(2)任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必定追求解决方法;（3)将组织成功、战略实现反响在职工绩效核查系统中——系统绩效核查技术.2.重点绩效指标系统与传统绩效核查差异以下:基于KPI的绩效核查系统传统的绩效核查系统假设人们会采用所有必要的行假设人们不会主动采用行动以实现目标;假设人假设前提们不清楚应该采用什么行动以实现目标;动努力达到早先确定的目标假设拟定与推行战略与一般职工没关以战略为中心,指标系统的设以控制为中心,指标系统的设计与运用本源于控核查的目的计与运用都是为组织战略目标制的妄图,也是为更有效地控制个人的行为服务的完成服务的指标的产生在组织内部自上而下对战略目平时是自下而上依照个人过去的绩效与目标产生标进行层层分解产生的指标的本源基于组织战略目标与竞争要求本源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正的各项增值性工作产出经过财务与非财务指标的结合,表现关注短期效益，兼顾长以财务指标为主,非财务指标为辅，侧重对过去绩指标的作用期发展的原则；指标自己不但效的核查,且指导绩效改进的出发点是过去的绩及组成传达了结果,也传达了产生结效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩果的过程3.重点绩效指标的选择标准以下:(１）基于企业整体业务战略设定;(2)与业务单位的经营目标相关；(3）与受约人岗位职责直接相关;(4）表现各岗位工作重点;(5）保证可衡量。4。重点绩效指标系统的设计程序：6三、论述题1．重点绩效指标关于组织战略实现起到导向的作用,主要表现在:(１）战略性财务ＫPI与非财务KPI，表现战略目标的实现或成功重点要素的改进情况。因此,组织及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务ＫＰＩ指标和非财务KＰI指标的年度分解为基准，而瞄准组织战略总目标。(2）KPI要全面反响组织经营管理情况，经过对ＫＰＩ系统的全面监控，实时认识组织的经营管理情况，发现经营管理中的问题和“短板”,发现经营情况与战略及年度计划的偏差。因此,KPI指标系统又是企业战略与计划偏差的预警系统.（3）改进KPI与行为指标,改进KPＩ经常以组织或部门、团队为单位提出,是整体绩效的表现；行为指标是指衡量职工行为或工作质量情况的标准,是影响改进KPI改进的前提，只有行为指标改进了,ＫＰI才能获取改进。(4）管理要项是反响组织和部门内部管理情况的指标,是对KPI的补充。管理要项的设置应针对对实现组织目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的重点管理领域和活动。第七章一、名词讲解1.平衡记分卡:它从四个不同样的侧面(财务、客户、学习与发展、内部流程)，将企业的远景和战略转变成目标和核查指标，从而实现对企业绩效进行全方向的监控与管理,而不不过限制于财务指标。二、问答题１。平衡记分卡四个角度之间的互为因果关系:战略是一组因果的假设,这种因果关系能够用“若是—那么”来表述。如：（１)若是提高职工的技术,那么产质量量和服务将获取提高;(2)若是产质量量和服务提高,那么准时交货率将获取改进；(３)若是准时交货率获取改进，那么客户忠诚度会提高；(４)若是客户忠诚度提高,那么财富回报率将获取改进.72.引入平衡记分卡的基本程序:（1)说明远景,它有助于经理们就组织的使命和战略完成共识．(2）沟通,它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通,并把它与各部门及个人的目标联系起来。3)业务规划,它使企业能实现业务计划与财务计划的一体化.(４）反响与学习，它赐予企业战略性学习的能力。3。平衡记分卡的运用前提:(1)战略目标能层层分解,能与组织内部的部门、工作组及个人目标完成一致,其中个人利益能遵从组织的整体利益；(2）四个指标之间存在明确的因果驱动关系；(3)组织内部配套制度健全；（４)职工各自胜任本职工作。阻挡:(1）如何实现实体核查到个体核查的连结；（2)如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动向调整;（3)技术层面。三、论述题１。平衡记分卡和重点绩效指标法的比较以下：第八章一、名词讲解81.目标:是在一准时期内对组织、部门及个体活动成就的希望,是组织使命在一准时期内的详尽化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。２。目标管理:是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,依照组织的使命确定一准时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效核查和核查每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准．3。标杆超越：不断搜寻和研究业内外一流的、有声誉的企业的最正的确践,以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实质情况与这些标杆进行定量化核查和比较，解析这些标杆企业达到优秀水平的原因,结合自己实质加以创立性的学习、借鉴并采用改进的最优策略,从而赶超一流企业或创立高绩效的不断循环提高的过程。二、问答题１。目标管理法的优势：(１)其在全世界被广泛应用,作为绩效核查工具的有效性获取广泛的认可;（2）对组织内易于胸襟和分解的目标会带来优秀的绩效;(3)有助于改进组织结构的职责分工；(4)启示自觉性，调动职工的主动性、积极性和创立性;(5）较为公正;（６）相当适用且花销不高;(７）促进职工和主管之间的建议沟通和相互认识,改进组织内部的人际关系。2。目标管理法的弊端:(１)目标难以拟定；(2）目标商定可能会带来管理成本的上升;(3)目标管理倾向于Ｙ理论,对职工的动机作了过分乐观的假设;4）缺乏必要的行为指导；（５）倾向于聚焦短期目标;(6）经常不能够被使用者采用。三、论述题1.目标管理的推行程序：（１）绩效目标设定:明确组织战略,自上而下逐级分解组织目标;上下共同拟定各层级绩效目标;上下级就绩效标准及如何测量完成共识.2）确定目标完成的时间框架:确定各项绩效目标的重要程度；确定各项绩效指标的重要程度;上下级就绩效目标的完成时间、限时进行沟通并确认.3)实质绩效水平与绩效目标对照较：发现异常绩效水平并解析产生原因；上下级就绩效改进完成共识;拟定解决方法和更正方案;为目标修正供应反响信息。(4）设定新的绩效目标：依照组织战略及核查结果,调整绩效目标；为新一轮绩效循环成立绩效标准;上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量完成共识。六、案例解析题:答案详见课程视频.第九章9一、名词讲解1．团队:是指两个以上具备互补知识与技术的人所组成的、拥有共同目标和详尽的、可衡量的绩效目标的集体,团队成员为达到共同的团队目标相互负责、相互依赖。二、问答题1。团队绩效核查和部门绩效核查比较以下：团队部门团队领导的核查部门负责人的核查1.作为团队工作的