商业物业管理基础培训讲义

第一篇：超资产管理价值篇

物业管理的定义、起源、发展

在地产开发价值链的作用及

物业管理在地产企业战略地位第二篇：价值体现流程篇

地产开发资产管理运营介入的最佳时机

早期介入的操作目标

运营期的操作目标第三篇：成功案例分享篇

发展商打造物业运营精品楼盘的模式

发展商选择物业公司的3大要素

城市综合体物业管理成功实战宝典Property物业管理的定义资产;

所有物房地产不动产无

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无不同战略定位及不同发展阶段的公司采用不同的物业系统管理模式甲方物业：成长阶段甲方物业：成熟化发展阶段战略管控型第三方物业：专业化发展阶段财务管控型运营管控型•

房地产公司总经理/副总经理代行物业公司总经理职责；•

公司负责物业管理的部门不设立行政人事和财务管理部门，只负责对城市物业公司的专业指导与支持，专业资源整合与推行；•

设立品质管理部，开展质量体系和业务督导工作；•

地产城市公司管理物业公司的运营线。•

成立物业事业部，或者设立物业管理总公司，按照规范的法人治理体系独立运作，在一定程度上不再接受房地产公司的管理；•

物业事业部或物业管理总公司完全独立，与地产系统脱离，自主经营，自负盈亏，且成为集团的一大利润中心；•

建立专业细分各大中心，中心可独自或联合对外拓展承接物业服务业务；•

物业公司与房地产公司按行业惯例开展业务合作；•

设立安全部、工程部、环境部、客户呼叫中心等，将专业进行细分，负责各专业口人员培训、指导监督和检查等专业整合事项。•

行政、人力资源和财务管理的自主管理能力进一步提高。物业服务城市数量物业服务项目数量物业服务项目面积17成长阶段成熟化发展阶段专业化发展阶段成长阶段的物业公司（例：星河物业）深圳市星河物业管理有限公司成立于星河集团一九九九年，注册资金1500万元，隶属星河集团的全资民营企业，国家一级物业管理资质。中物协会员单位和深物协理事单位，《中国物业管理》和《物业管理·住宅与房地产》协办理事单位。主要管理的物业类型包括写字楼、商业物业、普通住宅区、高端住宅区等

，物业管理面积近150万平方米，且物业基本集中于深圳及周边城市。休闲旅游开发经营自商业地产经营有物业产权管理房地产开发酒店经营物业管理资本运作金融核心城市辐射城市星河COCOPARK星河第三空间星河RICH市区高密度近郊中密度远郊低密度市区中高密度郊区中低密度零售商业深圳星河龙华星河时代花园深圳星河丹堤广州星河丹堤惠珠海星河国际常州星河丹堤星河世纪大厦州星河丹堤写字楼?星河发展中心星河雅宝高科创新产业地产18园成熟化发展阶段的物业公司（例：华润置地物业）结合母子公司的相关性及母公司的控制能力，华润置地总部对物业公司的经营采取战略管控，物业公司已经配置相关人力资源、财务及经营部门，进入独立核算、自主经营阶段针对各业务应有的管控模式董事长本地操作导向房地产业总裁战略导向操异地房地产业务战略导向投资决策委员会产品决策委员会业战略导向管招投标决策委员会操作导向商业战略导向地产经营财务导向财务导向战略导向工程管理部商业管理部设计研发部战略导向资金管理部财务管理部战略运营部人事行政部物业管理部审计法务部战略导向强其它业务财务导向弱产品线运营线管理线监控线母公司控制力成（总经理总会计师西部片区副总东部片区副总副总财务资金社区文化部行政人事部质量品质部（含早期介入工作组）工程管理部安全事业部环境工程公司楼宇科技公司电梯公司部（含审计、

（含采购信息中心、

中心、VI、核算）社区文化）物业管理项目•

2006年3月，深圳市中海物业管理有限公司更名为中海物业管理有限公司，各地物业公司股权关系归属“中海物业管理公司”，行政及经济关系归属当地地产•

深圳中海物业是与地产平级的集团二级子公司，其它物业公司均为集团三级子公司•

深圳中海物业在战略调整中,退出30个项目,在深管理的项目及面积均减少约50%

,目前服务项目以中海开发的住宅为主，同时保留了部分盈利的外接项目，如世贸广场。22专业化发展阶段的物业公司（例：陆家嘴物业）总经理副总经理副总经理副总经理总经济师总会计师总工程师企业发展部人力资源部计划财务部审计法务部投资管理部培训中心理论研究室物流中心物业服务公司合作企业投资企业企业介绍：公司成立于1992年，已具备相对丰富的物业管理经验；国内首家作为获得美国品牌认定委员会IBAC的高度评价，并授予其物业管理水平“一星级”的物业管理企业，属业内标杆企业；曾荣获国内物业管理百强企业第一名，管理实力雄厚；信物

9市场营销部各品物业管理部息服务公司业顾物业分公司质保证部6问

9国内物业管理面积比较大，总面积达5000多万平方米，管理难度部16大；从“甲方物业”成功转型到“第三方物业”；2000年公司开始调研、规划企业标准化

，标准化程度高。平台23何谓房地产＋物业管理＋Date

数据价值链基于基础数据与大数据的应用类比项目终端业主市场动态•

开发企业发展战略全价值链的思维模式数据何谓房地产＋物业管理＋Plan

全程介入注重地产市场、工程阶段、销售节奏、接管验收、入伙服务、资产管理、增值服务的策划功能的完善制胜的方案品牌的维护•

前期管理服务方案的策划•

中期功能的完善、成本的控制、•

后期品牌的维护、价值的深挖策划何谓房地产＋物业管理＋Product

产品价值链基于房地产＋的物业产品开发经营管理

服务•

开发企业发展战略全价值链的思维模式产品何谓房地产＋物业管理＋Execute

执行价值链基于动态修正的精细化预算工程顾问与配合全员营销方案预算服务跟进•

开发企业发展战略链的思维模式执行何谓房地产＋物业管理＋Resource资源价值链上下游产业整合应用类比项目终端业主市场动态•

开发企业发展战略全价值链的思维模式数据服务理念物业管理服务管理出发管理实施科学化服务信息化服务人性化服务标准化服务延伸业主需求关注解决业主需求业主需求管理理念管理目标超越业主需求社会效益环境效益经济效益物业增值物业管理服务流程图前期设计签订前期物业管理g顾问合同人员配置及预算设备设施的选型物业服务建议管理筹备设备维护保养外判清洁绿化保养外判物业用房装饰装修开办用品用具采购相关证照手续办理园林绿化招聘与培训接管验收交付使用开荒工程房屋查验物业查验钥匙接管标识设置资料归档设施设备查验已使用房空房检查未使用房常规性公共服务针对性专项服务

委托性特约服务物业公司的衔接及配合物业管理创示范与进阶室

内

查

交

接

查

办

理

收

装

修

管

迁

入

安验验房理排早期介入阶段工程提供服务

工程设施设备维护与保养建议。

针对项目的特点，对项目提供消防及保安监控设备方面的建议。

针对项目的特点，结合楼宇自控系统提供工程空调

及新风设备方面的建议。

针对项目的特点，对项目供电系统提供建议。

针对项目特点，对项目设置宿舍及餐厅提供建议

针对项目的特点，对项目的门禁及电梯系统。

工程设备标识方面的建议。

对项目的垃圾房及卸货区提供建议。

对工程设备集成控制方面的建议。

结合会所布局工程设备设施及能源计量方面的建议。早期介入阶段（提前解决后期运作的难点）物业介入配套功能设计和配置介入制定客户服务项目、服务标准及收费标准楼体标识检讨物业之基本设计及设施，确保达至满足目前及未来可能的多种功能的物业需求标准从物业角度出发，提出所需配备之标识、LOGO制定分界划分管理方案及管理支出成本的测算制定整体内、外部动线规划方案根据贵司标识的设计提出合理化建议编制涉及后期运行管理的约定配套功能的设置提供建议制定项目整体导向系统的引导及商业广告牌匾的规划制定地上、地下车位的配比划分及导向动线制定公共区域划分管理方案制定特殊行业商户的解决方案制定交接验收、入住程序方案早期介入阶段（提前制定运作系统规范流程）财务管理人事行政管理安防管理制订整个项目管理员工编制制订各级职员薪酬、津贴、福利之标准物业管理费测算保安布岗方案非财务人员之财务管理中监控室管理系统设施建议及管理规范制定各级管理员工之岗位职责及权限安防控制设计与管理建议采购流程建议安排员工招聘及录用物业管理费用收缴流程制定安防、消防管理运作手册制订人事制度、员工守则及协助编制员工之劳动合同物管处财务预算审核、建议制定物业应急预案整个管理队伍之制服设计制定安防系统的设计功能财务人员培训管理处人员的编制及培训之建议财务人员安全防范培训人力资源规划之建议早期介入阶段（完善后期运行的硬件条件）物业的建筑提出意见和建议对物业的机电设施提出意见和建议对物业的智能系统提出意见和建议跟进物业建筑施工和设备安装过程建筑结构及功能设计强电系统红外报警系统消防报警系统防盗监控系统应急报警系统可视对讲系统检讨施工进度了解隐蔽工程给排水系统人流和车流导向暖通、空调系统协助检查施工质量停车场监控和消防中心环保系统管理用房适合位置和配备区域网络系统等垃圾房设置信报箱设立方便使用和管理项目正式运行服务介入阶段•

客户接待•

处理投诉•

日常巡视•

客户回访•

公共环境•

园林绿化•

消杀虫控•

特殊天气•

垃圾清运客户服务工作日常保洁工作•

保安监控•

交通管理•

消防系统•

门卫和巡逻•

机电系统•

生活水系统•

公共设施•

正常维修•

二次装修管理•

制定保养计划工程设备管理工作保安消防工作地产开发价值链的物业管理服务通过无数次、多途径的不定性收入形势所获得。包括出租、销售、自营等形式实现。并可以不定期回收。商业地产为发展商规避各类法律风险、经营风险、安全风险。规划设计对日后维护的便利及各类费用对日后运营的影响。。并不断创新为商户维护经营环境、更关注物业本身的保值与增值。商业品牌无形资产的价值维护。物业管理服务关注5656地产开发价值链的物业管理服务关注二：调研对象发展规划及政策、区域商业物业结构、商铺升值潜力。对符合定位的主力商户和符合定位的次主力商家，了解消费力需求、租售客户细分从功能上满足商户的需求。商业地产物业管理服务关注区域物业管理的模式分析、配合目标客户就功能上有所理解，为后期服务提供便利。57地产开发价值链的物业管理服务关注三：商业地产开发周期商业地产一般需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛。品质的不断提升及创新。物业管理服务关注58地产开发价值链的物业管理服务Mall等商业地产项目大多采用只租不售的经营方式，在定价策商业地产略上与出售为主的住宅项目有巨大的关注。对某些主力店不得不采取租期内几年低租金甚至免租策略。要求资金更要充足。以抵御开发风险。物业管理服务关注精准的管理过程管控。控制预算。59地产开发价值链的物业管理服务关注五：配套设施匹配配套设施综合全面。。展示、表演、活动、休闲、餐饮、娱乐、影院商业地产等越来越多成为Mall的重用组成部门。物业管理服务关注在注重综合气氛的营造下。关注以安全为核心的预防和风险规避。60地产开发价值链的物业管理服务关注六：营销推广手法多以投资回报率、回报率周期为重点。推广节奏快商业地产物业管理服务关注服务的节奏与推广节奏匹配。后续的管理。资产的增值及人气的提升61地产开发价值链的物业管理服务关注七：商业地产利益参与者更为复杂商业地产开发商、消费者、经营者、投资者。物业管理服务关注物业关注权衡“四角恋爱”利益关系。62国内、国际商业物业开发运营模式介绍•

管控精准，最大限度的提高投资回报；•

保障物业的设施在良好的运行状态。项目公司（开发商）•

提供良好经营环境；•

维护经营秩序，确保财产安全。商户•

安全、舒适、方便的购物场所；顾客•

周到的特色服务。63城市综合体管理专家管理方向“橡树湾”

积淀与升华，品质成就品牌品牌定位：将人文精髓荣誉产品，以学院派建筑及景观传承人文精神。项目图片项目阶段项目特色••项目选址毗邻清华大学、北京大学等百年名校，确立“人文”品牌概念以钟楼为代表的校园精神堡垒。以廊柱、门廊、浅水、雕塑、广场、喷泉等诸多元素点缀其中，形成众多空间节点，构建出浓郁的典雅学院派建筑氛围。•北京橡树湾品牌雏形•上海橡树湾沈阳橡树湾成都橡树湾福州橡树湾厦门橡树湾武汉橡树湾•在第一代橡树湾基础上溶入“绿色”概念，将项目设计与周边资源进一步融合，粗放的生态资源与精致的生活方式和谐地融为一体

。“红砖”、“大树”、“绿色坡地”、“塔楼”成为项目代表形象•••••品牌打磨••项目依赖周边大学，营造人文氛围••以法国路易十四时代建筑外观为蓝本。十字圆厅”的创新大平层产品，并将以“礼序”作为整体规划的脉络和营造概念。项目选址再依赖学府体现人文精神，而是通过项目本身打造，创造文化氛围。品牌升级•苏州橡树湾68城市综合体管理专家管理方向城市综合体方面：万象城已经成为华润置地“品牌代言人”MIXC——华润万象城123项目属性项目包含商务办公、居住、酒店、商业、休闲娱乐、综合交通系统等物业配比住宅部分销售、商业和办公部分作为持有物业配比模式：1/3住宅+1/3写字楼+1/3商业物项目品牌形象业69城市综合体管理专家管理方向华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度，总部对于城市公司使用战略型管控模式，以指标考核作为管控落脚点战略：企业发展方向总部把握企业大方向总部人事：管理层人员组成考核预算：指标与预算指标拿地:拓展优质项目城市公司城市公司项目设计:产品打造,品质控制具体项目运作项目开发:实施开发70城市综合体管理专家管理方向在具体项目操作中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理内部矩阵模型示意图华润城市公司内部采用矩阵管控模式；城市公司内各部门对旗下工作进行垂直化专职化管理，而各项目组对旗下工作进行平行化多头式管理；矩阵式的管理模式使得项目在操作过程中，沟通更顺畅，遇到问题及时解决；营销部设计部负责公司房地产项目的开发、项目定位、营销、客户服务的协调与执行各部门主要职责项目的整体设计、研发工程技术部

有效控制工程中质量、进度与成本物管/商管部

物管部即为其控股的全资物业公司早期介入项目后期管71城市综合体管理专家管理方向华润置地物业管控特点•组织机构一个目标，两个责任人物业管理公司对外虽然是独立公司，没有硬性考核指标，目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理；物业组织结构为通常的六部一室；财务管控：年度预算，物业管理成本约6000万，其中人力资源费用占比最大超过40%，能源费约30%，工程维护10%；人力资源：所以员工自招，培训力度大质量控制：ISO贯标，标准化流程72城市综合体管理专家管理方向经过三代产品的蜕变，具备成熟商业体系的第三代“万达广场”破茧而出,

正准备向第四代升级第一代第二代第三代时间：2001-2002产品种类：纯商业体规模：5万㎡建筑形态：单建筑主力商家：超市+家电+影院时间：

2002-2006产品种类：纯商业体规模：15万㎡建筑形态：组合式主力商家：超市+建材+家电+影院时间：

2006-至今产品种类：商业、酒店、办公、住宅规模：40-80万㎡建筑形态：城市综合体74主力商家：百货+超市+家电+美食+影院万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段2005—200