员工职业生涯规划办法

47/47职员职业生涯规划手册目录TOC\o"1-1"\h\z第一章总则 2第二章职业生涯规划系统 3第三章职业进展通道 5第四章职员开发措施 6第五章组织治理 9第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升治理方法 11第七章附则 16附件一：职员职业生涯规划流程 17附件二：内部晋升流程 18附件三职员职业进展规划表 19附件四：职员能力开发需求表 22附件五：职员生涯规划通道附件六：职员晋升标准

第一章总则适用范围本治理方法适用于××××公司全体职员（不含董事长、总裁、总经理）。目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与治理进行深化与进展，最大限度地开发本公司的人才；规划公司职员的职业生涯进展，促进职员与公司共同进步。原则职员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。系统化原则：针对不同类型、不同特长的职员设立相应的职业生涯进展通道。长期性原则：职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的整个职业生涯。动态原则：依照公司的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的进展需要进行相应调整。主体职业生涯进展规划主体是职员和公司，分不承担个人职业生涯打算和公司职业生涯治理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。公司和职员之间建立顺畅的沟通渠道，以使职员了解公司需要什么样的人才，公司了解并关心职员设计职业生涯打算。公司为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更多的机会。公司鼓舞职员向与公司需要相符的方向进展，并辅以技术指导和政策支持。

第二章职业生涯规划系统公司协助职员进行职业生涯规划。职员晋升的要紧要素为：业绩考核、能力及素养考核、职位晋升标准表。（注：只有符合标准的方可晋升，符合标准的不一定晋升）职员职业生涯规划按以下四个步骤进行：自我评价目的：关心职员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导职员考虑当前所处职业生涯的位置，制定出以后的进展打算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。公司推行自我评价要紧采取如下两种方式：职业兴趣确认：关心职员确定自己的职业和工作兴趣。自我指导研究：关心职员确认自己喜爱在哪一种类型的环境下从事工作，岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是职员生涯规划的重要依据。职员与公司的责任职员的责任：依照自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。公司的责任：提供评价信息，推断职员的优势、劣势、兴趣与价值观。职员晋升为主动申请原则。现实审查目的：关心职员了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。现实审查中信息传递的方式由职员的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与职员进行沟通。上级主管与职员进行专门的绩效评价与职业开发讨论，对职员的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。职员与公司的责任职员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。公司的责任：就绩效评价结果以及职员与公司的长期进展规划相匹配之处与职员进行沟通。职员晋升需符合晋升标准表标准（如附件六所示），是职员晋升的必要条件。目标设定目的：关心职员确定短期与长期职业目标。这些目标与职员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定的方式：职员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于职员的开发打算中。职员与公司的责任职员的责任：确定目标和推断目标进展状况。公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并关心职员达成目标。行动规划目的：关心职员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动打算的方式：要紧取决于职员开发的需求以及开发的目标，可采纳安排职员参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。职员与公司的责任职员的责任：制定达成目标的步骤及时刻表。公司的责任：确定职员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。

第三章职业进展通道公司鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予职员充分的职业进展空间。依照公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。。即：行政职系、业务职系、专业技术职系、明星职系，使从事不同岗位工作的职员均有可持续进展的职业生涯路径。行政职系：适用于企业各类职能支持人员（含营销辅助人员），包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员；业务职系：适用于营销员、营销治理岗位等相关营销体系人员，包括销售部、招商部、渠道部专业技术职系：适用于技术研发、技术指导等相关专业人员，包括财务部、技术部、质检部、研发部、IT部等部门人员；明星职系：适用于明星业务员、明星技术员等明星职员，能够无下级。各职系具体等级设置见《××××公司职员生涯规划通道图》（如附件五所示）。针对××××公司目前的实际情况，职员职业生涯规划重点侧重治理职系和业务职系职员。专业技术及明星职系最后晋升的终点为董事会。每一职系对应一种职员职业进展通道，随着职员技能与绩效的提升，职员能够在各自的通道内有平等的晋升机会。职员进展通道转换考虑公司需要、职员个人实际情况及职业兴趣，职员在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。假如职员的岗位发生变动，其级不依照新岗位确定，其工资待遇、工资级不、晋升评比、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。确定新入职职员级不公司新入职职员，由所在部门负责人依照其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级不，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级依照其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。新入职职员的工资一般按照五级工资的第五级工资（即A-档工资）。新入职职员的转正申请表务必为主动申请。第四章职员开发措施为了关心职员为以后工作做好预备，公司采取各种活动对职员进行开发。职员开发要紧通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。培训人力资源部每年制定培训打算及科目时，考虑从需求动身，参考职员《能力开发需求表》确定培训内容。有关培训方面内容参见《××××公司培训治理制度》。公司针对不同人员采取不同的教育打算：新进职员：新职员开发打算。为特定的职业进展道路做好预备。治理人员：治理人员开发系列打算。提高治理人员战略性考虑能力、领导能力、促进卓越的治理方式以及提高变革能力。基层职员：职员开发打算。包括开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培养人员；职员职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等，提高基层职员的整体素养。绩效评价用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供反馈；确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的职员。 绩效评价是衡量职员绩效的过程，也用于职员的开发。评价系统使职员理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的缘故，制定改善绩效的行动打算，对职员提供绩效反馈，治理者对执行行动打算取得的进步进行监督。 由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于职员绩效的信息，职员获得反馈同时依照反馈采取行动；使职员能够将自我评价与他人对自己的评价进行比较；同时使职员与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。工作实践为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中取得成功，职员必须学习新的技能，猎取新的工作经验。1.公司运用工作实践对职员开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。扩大现有工作内容：在职员的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。如：安排执行特不的项目；在一个团队内部变换角色；探究为顾客提供服务的新途径等。工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为职员做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为职员提供在各种不同工作岗位之间流淌的机会。通过工作轮换关心职员对公司的目标有一个总体性的把握，增强他们对公司中不同职能的理解和认识，形成公司内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。晋升：职员服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励职员。降职：采取以下几种情况：职员从较高职位向较低职位调整；被调到等级相同然而所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。（５）辞退辞退标准有五个：a.试工不合格；b.转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；c.转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格；d.触犯公司规定的严峻违反纪律事项；e.触犯国家法律刑律。为了保证职员能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会同意下来，公司将提供以下支持：为职员提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；为职员提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；为职员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；关心职员适应新的工作环境；提供有关如何阻碍职员的薪资、税收以及其他费用方面的信息；为职员制定适应性打算；提供信息讲明新的工作经历对职员本人的职业生涯产生的支持作用。３.关于引进职员、猎头职员晋升及任用的规定（１）公司应与引进职员、猎头职员签订《引进合同书》。引进职员是指从高校、专业渠道引进的专业技术人员及行业人员，猎头职员是指通过出资从专业猎头公司或相关机构猎取的专业技术人员及治理人员等。以上两种职员公司一般应支付相关费用，因此需对职员的薪酬、工作内容、晋升通道进行相关约定。（２）引进职员和猎头职员一般工作期限应在三年以上，公司一般规定五年工作期限，工作期限内主动离职职员应支付职员培养、职员引进所发生的费用。（３）以上职员通过专门培训后并猎取本属于公司的专利性技术，离职后不得从事该技术项目工作。以上职员假如从事相关技术项目工作，公司有权追究其法律责任并获得赔偿，赔偿包括：引进及培养的费用、因技术使用导致的经济损失（商业模式、技术治理亦作为技术对待）。（注：1）培训前应签定具体培训合同；2）培训合同应约定具体赔偿数额）（４）职员引进后未达到相应承诺的职位及薪酬待遇，职员应与公司进行充分沟通，能够离职，同时不追究相关经济赔偿。（５）引进职员因虚假材料证明及虚假经历证明获得相应工作，对公司造成损失，公司有权追究其赔偿经济损失。（６）引进职员及猎头职员因战略需要，能够走专门晋升通道和特区工资路线。（注：以下四类人员档案由董事会保存：人力资源部、客服部、技术部核心人员、财务部以及总经理）开发性人际关系的建立为了使职员通过与更富有经验的其他职员之间的互动来开发自身的技能，公司鼓舞建立开发性人际关系：1．导师指导，即由公司中富有经验的、效率较高的资深职员担任导师。导师负有指导开发经验不足职员的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采纳导师指导制度应坚持以下原则：指导者和被指导者差不多上自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；指导者的选择是以过去从事职员开发工作的记录为依据，他们必须情愿成为导师，他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；鼓舞被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。2．职业辅导人，为了关心新职员明确职业进展方向，并在职业进展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的进展，同时保证公司对职员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新职员的职业辅导人，在以下方面给予关心：关心职员依照自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展方向。在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导职员就个人工作表现与以后进展谈话，确定下一步目标与方向。在下一年度职业进展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。第五章组织治理职业进展治理，是公司和职员个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：职员的职业进展自我治理，职员是自己的主人，自我治理是职业进展成功的关键。公司协助职员规划其职业生涯，并为职员提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进职员职业生涯目标的实现。公司应当通过职业生涯规划指导工作，使职员对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。关心职员进行职业生涯规划需要做以下工作：实行新职员与主管领导谈话制度。新职员入公司后三个月内，由主管领导负责与新职员谈话，主题是关心新职员依照自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展意向。人力资源部应跟踪督促新职员谈话制度执行情况。进行个人特长及技能评估。依照职员知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，关心职员进行结合自身和符合集团进展战略的个人职业生涯规划方案。人力资源部及职员所在部门主管领导指导新职员填写《职业进展规划表》（HYPERLINK详见附件二）。《能力开发需求表》每年填写一次，新职员加入集团后一个月内填写。人力资源部每年对比《能力开发需求表》、《职业进展规划表》检查评估一次，了解本公司在一年中是否为职员提供学习培训、晋升机会，职员个人一年中考核及晋升情况，并提出职员下时期进展建议。情况专门的应同部门领导讨论。职业辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导职员就个人工作表现与以后进展谈话，依照检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善能力开发过程的建议。人力资源治理部门和职业进展辅导人指导职员填写新年度《职员职业进展规划表》和《能力开发需求表》。（七）依照职员个人进展的不同时期及岗位变更情况选定不同的进展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及以后进展的需要。调整能力开发过程，以适应岗位工作及以后进展的需要。进展策略要紧有以下几种：成长策略：在现职中进展，学习更深的专业并承担更多的责任；缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；多样化策略：除现职外兼任其他任务；整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。公司关心职员实现职业规划，并引导职员向与公司需要相符的方向进展：公司成立职员职业辅导委员会，由各部门要紧领导（正副职）组成。部门要紧领导为本部门职员职业进展辅导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。辅导人要关心职员依照自己的情况，大致明确职业进展方向。主管领导指导职员填写《职业进展规划表》，包括职员知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对比检查，不断完善。人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促职员职业辅导工作，同各部门领导交流并提出职员下时期进展建议。建立完善合理的晋升制度，保证职员在各条通道上公平竞争，顺利进展。遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。将晋升作为一种激励手段与职员进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的进展道路。人才晋升方面不拘泥于资历与级不，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度及甄不程序进行晋升。保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务治理制度。各类人员按照年度考核结果列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“差不多合格”的职员由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理。年考核为“差”的职员将被待岗处理。关于代经理、代总监、代总经理的晋升规定：代经理的实习期的一个周期最高不超过２个月，代总监不超过３个月，代总经理不超过４个月；代经理、代总监、代总经理在实习期如需接着实习，则进入第二周期；以上岗位能够由原岗位兼职工作，薪酬按原岗位待遇规定；以上人员的擢升由上上级（即上级的上级）及公司决策层决定；代经理、代总监、代总经理能够与正职同在，但高级经理、高级总监不能在一个部门内与经理、总监同时存在；代经理、代总监、代总经理实习期满后能够回到原岗位接着工作，也能够按照公司需要晋升。建立职员职业进展档案，作为对职业进展的依据。人力资源部建立职员职业进展档案并负责保管与及时更新。职员的身份证明、学历证明、荣誉证明均以复印件形式公司保存，职员离职后应保留五年以上。客户治理人员、技术治理人员、财务人员以及人力资源负责人的档案由董事会保管。职业进展档案包括职员《职员职业进展规划表》、《能力开发需求表》，以及考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《职员职业进展规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。人力资源部负责组织职员级不升降，并由各部门协助。人力资源部年底将考核结果汇合整理，列出满足晋升条件的职员，报总经理通过后，确定职员职级，并将结果通知到本人，并予以公布。除治理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年元月份开始执行，治理职系的晋升、降级时刻以公司发文时刻为准。第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升治理方法当上级岗位出现空缺时，可在直接下级岗位中符合条件的人员中选拔晋升。如当经理职位空缺时，可由评审合格的代经理晋升为经理。假如其他职员符合岗位要求并表现突出，可视情况越级选拔晋升。当经理及以上岗位出现空缺时，职员需要向人力资源部申请晋升，人力资源部初审，经考核治理委员会复审，审核通过后，职员自动进入复审程序。职员递交申请时，申请的内容应包括对以后工作的设想、自身所具备的能力素养、自身的工作经验等。晋升到经理以上职务（含经理）者，由人力资源部进行初审，初审通过后，由考核治理委员会进行复审，公司总经理签发任命通知。人力资源部负责初审，初审内容包括对应聘者递交的各项材料、《职员职业进展规划表》、《能力开发需求表》等。同时人力资源部负责通知、召集、和组织考核治理委员会复审工作会议，并负责下达和执行晋升决定。考核治理委员会是负责职员职务层次晋升复审的特不设机构（其组成参见《××××公司绩效考核制度》），该机构通过对符合条件的备选职员进行任职资格、绩效、经验和能力等方面的评审，通过后由总经理签发任命通知。各级职位复审中需考察的要紧因素一、晋升为副总经理考察的要紧因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）分以上，且排名在前（）名以内2资历从事本职或相关工作（）年以上3学历（）以上学历4组织考察对副总经理职位提出申请，应对申请人进行组织考察5素养能否认同并融入企业价值观，将个人的进展与企业的进展联系在一起，为集团的进展积极努力工作。6工作打算汇报由考核治理委员会组成评审小组，听取该职员的新岗位工作打算汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。7能力因素知识能力特不熟悉有关企业、企业所在的行业的知识，包括：行业特征、外部竞争、环境、行业以后进展趋势等；对与公司业务相关的专业知识有一定的了解人际交往能力善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾阻碍力待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动；能积极阻碍他人的思维方式和努力方向领导能力善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务；能够了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解推断和决策能力能透过现象看本质，把握公司面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标；工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当打算和执行能力具有极强的制定打算的能力，设定里程碑和时刻表、分清情况的轻重缓急、兼顾全局和长远；能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，并达到中意结果二、晋升为总监考察的要紧因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）以上，且排名在前（）名以内2资历从事本职或相关工作（）年以上3学历（）以上学历4组织考察对总监职位提出申请，应对申请人进行组织考察5素养能否认同并融入企业价值观，将个人的进展与企业的进展联系在一起，为企业的进展积极努力工作。6工作打算汇报由考核治理委员会组成评审小组，听取该职员的新岗位工作打算汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。7能力因素知识能力对有关企业所在的行业的知识，包括：行业特征、行业以后进展趋势等有比较系统的了解对申请职位的专业知识有一定的了解（财务总监应对会计、审计等财务知识有特不系统和深入的掌握）人际交往能力善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾阻碍力在坚持原则的基础上有灵活性，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变；能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作领导能力比较善于分配工作与权力，并能传授工作知识，引导部属完成任务；能够与下属较好沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解推断和决策能力能把握部门面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当；工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新打算和执行能力能依照企业的要求，制定相应程序和打算；设定里程碑和时刻表、分清情况的轻重缓急、兼顾全局和长远；能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，并达到中意结果三、晋升为部门经理考察的要紧因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）以上，且排名在前（）名以内2资历从事本职或相关工作（）年以上3学历（）以上学历4组织考察对部门经理职位提出申请，应对申请人进行组织考察5素养能否认同并融入企业价值观，将个人的进展与企业的进展联系在一起，为企业的进展积极努力工作。6工作打算汇报由考核治理委员会组成评审小组，听取该职员的新岗位工作打算汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。7能力因素知识能力特不熟悉有关企业所在的行业的知识，包括：行业特征、外部竞争、环境、行业以后进展趋势等；对部门各种具体业务流程、组织模式、日常运作模式相关的知识有比较系统的了解人际交往能力善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；能够与他人建立可信赖的长期关系阻碍力待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动；能积极阻碍他人的思维方式和努力方向领导能力善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务；能够了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解推断和决策能力能看清本部门面临的挑战和机会，对短期和长远目标有比较全面的考虑；善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当打算和执行能力能依照公司的要求，制定相应程序和打算；在权限范围内配置资源，按照打算执行，工作效率较高，能分清主次，能够在保证质量的前提下按时完成工作四、晋升为主管的考核要紧因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）以上，且排名在前（）名以内2资历从事本职或相关工作（）年以上3学历（）以上学历4素养能否认同并融入企业价值观，将个人的进展与企业的进展联系在一起，为集团的进展积极努力工作。5工作打算汇报由人力资源部组织，与部门经理共同听取该职员的新岗位工作打算汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。6能力因素学习能力具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动；持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能知识面较宽，除本行业知识外，对其它知识也有一定的了解专业技能对本专业的理论知识了解比较全面并对具体工作相关的知识有系统的和深刻的理解沟通理解能力抓住要点，层次比较分明，表达意图比较清晰能够注意倾听，力求明白书面表达清晰、简洁、易于理解打算和执行能力能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正证质量的前提下按时完成工作考核治理委员会或评审小组对以上各因素进行综合评审，讨论后决定审核结果。人力资源治理部门应于评审结束3天内公布评审结果，一周内如其他职员有重大意见可向人力资源治理部门反映，依照实际情况可推迟上岗或取消上岗资格；无专门情况则被聘任人员在与集团签订聘任合同后正式上岗就职。不具备以上能力素养的职员因为人力资源缺乏及公司进展需要，晋升到相应岗位时，起点工资能够从五级工资制的第五级（即A-档）开始。财务人员的晋升经财务人员治理者与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资源部备案。第七章附则本治理制度的修改和解释由公司人力资源部负责，报董事会批准执行。本治理制度自公布之日起开始执行。

附件一：职员职业生涯规划流程职员与主管领导谈话，明确职业进展意向个人技能评估，填写《职业进展规划表》对比岗位职责及任职资格填写《能力开发需求表》人力资源部检查评估反馈修正职员开发措施培训绩效评价工作实践开发性人际关系

附件二：内部晋升流程职员与主管领导谈话，明确职业进展意向个人技能评估，填写《职业进展规划表》对比岗位职责及任职资格填写《能力开发需求表》人力资源部检查评估反馈修正职员开发措施培训绩效评价工作实践开发性人际关系职员提出书面申请，申请内容包括对以后经理工作的设想、自身所具备的能力素养、自身的工作经验等职员提出书面申请，申请内容包括对以后经理工作的设想、自身所具备的能力素养、自身的工作经验等通过通过通过通过晋升失败未通过未通过晋升失败晋升工作结束总经理签发任命通知考核治理委员会进行复审，依据《职员职业生涯规划治理方法》中第二十五条各级职位复审需考察的要紧因素人力资源部对应聘者递交的各项材料、《职员职业进展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审

附件三职员职业进展规划表晋升失败未通过未通过晋升失败晋升工作结束总经理签发任命通知考核治理委员会进行复审，依据《职员职业生涯规划治理方法》中第二十五条各级职位复审需考察的要紧因素人力资源部对应聘者递交的各项材料、《职员职业进展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审填表日期：年月日填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时刻：____年____月毕业学校：已涉足的要紧领域：参加过的培训1.5.2.6.3.7.4.8.目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介序号单位部门职务对此工作中意的地点对此工作不中意的地点123本单位晋升、晋级情况你认为对自己最重要的三种需要是：□弹性的工作时刻□成为治理者□酬劳□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时刻□挑战□成为专家□制造请详细介绍一下自己的专长：结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下缘故：请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）：请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想：填写指导：本表格在新职员与主管领导充分沟通后填写，老职员一般每两年填写一次。填写表格的目的是关心职员明确职业进展规划，结合公司的进展要求满足职员实现自我的需要，最大限度地进展职员的才能。“已涉足的要紧领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。“目前具备的技能/能力”栏要紧包括四方面的技能：技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称。人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力。分析能力：指在信息不完全情况下发觉问题、分析问题和解决问题的能力。情感能力：指在情感和人际危机前可