现代企业管理教案-2011版

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业现代企业管理教案大话现代企业管理西游记中的人物角色：唐僧如企业老板，掌握核心业务——取经；有伟人的心态，以我为主；能控制业务骨干——靠紧箍咒；建立有诱惑力的目标——可以修成正果，成佛；按公论赏；配置精干团队并建立制约机制；心理上不断得到满足。孙悟空是取经团队的业务核心：优秀的经理人，非“狗”非“狼”；性格放荡，用计来收复；趋利避害，解放换责任；直接控制，用紧箍咒；戏弄八戒。猪八戒：新型智者，活跃气氛，润滑管理，保障权利。沙僧：任劳任怨。为什么要学习这门课程和怎样来学习这门课程？现代企业管理主要从企业的管理角度出发，结合现代企业相关的制度及企业管理模式前沿问题进行阐述。在我们这门课程的学习当中，以我们的教材为主要理论框架，主要结合大家比较感兴趣的内容，我想从以下几个方面进行讲述：1.管理学的相关原理。这部分内容是我们学习企业管理的基础知识，只有将什么是企业，什么是企业管理及其发展背景有所了解，才会对我们后面所学习的内容产生更加浓厚的兴趣并进行更深入的学习。就好比是中国的历史，如果你对中国几千年的历史了解不清楚，又怎么会对遍布在大江南北的文物感兴趣，或者对我们现在的因为历史原因而留下的一些事情由所理解呢！这是一个道理。2.生产管理基本理论质量管理。生产管理是现代企业管理的主要分支，它主要涉足于生产型企业当中，如我们所熟知的世界级的通用汽车，中国的海尔电器，甚至还有我们山西的汾酒集团，古城乳业等等。这些企业主要是以生产为主的企业，当然他还兼顾着销售。这当中就要涉及如何引进现代企业管理理念及模式来使企业的生产效率能够提高并提高产品的质量，降低产品成本等问题。3．市场营销模式及其技巧。实际上，从纯粹管理学的角度考虑，经营管理的范围比较大，它包括了我们所涉及的管理层面的方方面面。在这里只侧重于介绍了销售管理这块内容。销售这个环节的作用不容质疑，对于每个企业（生产型企业，服务业等）来说都存在销售环节，尤其对于生产型企业来说，生产产品的目的就是要将其销售出去。因此，销售的好坏将直接决定着企业生产能力及盈利能力。销售管理主要涉及怎样引入现代销售管理理念及模式来为企业带来更多的利益。如，通过产品组合，营销组合，价格和分销策略等。4.企业文化与领导艺术。企业文化可以看作是企业的灵魂，他决定着企业的兴衰成败，使企业所有人员的习惯、意识等形态的综合体现。从外部可以表现为企业的整体面貌，如企业形象，企业精神等。这部分内容也是现代企业管理当中比较前沿的东西。是现代企业进行企业改造过程中常常强调的内容。大家都听说过海尔的著名案例：激活休克鱼。这就是企业文化最集中的体现及其魅力所在。（讲讲休克鱼的事）为此，我个人认为我们每个人都应该将这部分深入研究。俗话说得好：火车跑得快，全凭车头带!对于一个企业来说，好的领导集体或领导人对于一个企业的兴衰成败起着关键性的作用。一个企业创立很难，但要将它毁灭，只需一个人即可。这句话就深刻地反映了企业家在企业管理中的重要地位。为此我将领导科学这部分内容单另拿出来作为一章讲述。放在企业文化后头是因为企业文化中要讲到领导者的文化，想要大家在学习领导科学之前先感受一下领导文化的魅力和影响力！5、人力资源管理。在现今知识经济时代，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。任何一个企业都必须提升人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。在已跨入21世纪的经济时代，几乎所有的企业家都意识到：人力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势，企业必须重视人力资源的开发和管理。主要参考书目：1.《管理学》[美]哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克著（第十版）经济科学出版社2.《管理学》[美]斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenP·Robbins）玛丽·库尔特（MaryCoulter）著（第七版）中国人民大学出版社

专题一管理学原理管理与组织导论1.1谁是管理者？管理者是这样的人，他通过协调其它人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。有一点需要强调的是，管理这可能还负有另外的工作责任。如法人代表。管理者的组织层次可用金字塔表示：高层管理者中层管理者基层管理者非管理雇员1.2什么是管理？管理者做什么？定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。这里涉及管理的职能：计划、组织、领导、控制和协调——法国的工业家，亨利•法约尔提出。管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以人际关系、信息传递和决策制定三方面来体现。附：明茨伯格的管理者角色P10表1-1管理者应该具备的技能：技术——熟悉和精通某种特定的专业领域的知识；人际——如何沟通、激励和引导员工。1.3什么是组织？明确的目的精细的结构包涵的内容明确的目的精细的结构人员人员要有目标，所以有战略管理；要有人员，所以有人力资源管理；要有结构，所以有结构的设计。现代新型组织的特点：动态的，灵活的，关注技能，根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策制定，顾客导向，多样化员工队伍，弹性工作制，横向的和网络化的关系，在任何地点和任何时间工作。典型的有：矩阵式和事业部制结构1.4为什么要学习管理？你们的专业不是专门的管理类学科，就和会计或者市场营销一样，你也许不理解为什么学习管理有助于你的职业生涯，在此，我们就来看看我们学习管理的意义何在！1.4.1管理的普遍性对于所有的组织，管理都无处不在。即所谓的Universalityofmanagement（管理的普遍性）。我们每天都在于组织打交道，换驾照、订货车票、购物等等，良好的组织结构及管理可以使我们在与其交往是获得很好的心情。同时也发展了他们这些组织的顾客基础，提高其营业收入。学习管理，可以使我们认识到不良的管理，并采取有效的措施对其进行纠正。就是作为旁观者，我们也可以在其意见簿上写下点什么！此外，对于个人来说，尽量多学一点管理知识，培养你的管理技能，不要局限你的职业选择，准备好进入新的领域，要不了多久，你就会成为管理者。1.4.2工作的现实学习管理的另一个原因是我们所处的环境，一旦毕业，开始你的职业生涯，你将要么是管理者要么是被管理者。对于那些计划进入管理者行列的人来说，理解管理过程将构成你的管理技能的基础；而对于那些不想成为管理者的人来说，你仍然要和管理者打交道，通过学习管理，你将会对你上司的行为有更多地认识。所以在此，我的观点是：你可以不必可望成为管理者，但你仍然会从管理的课程中学习到许多对你今后工作和生活有价值的东西。1.4.3成为一名管理者的挑战与回报挑战：无处不在。一个管理者的成功通常取决于其他人的工作绩效。与人打交道，完成不起眼但很艰苦的工作等等。按照会计学的说法叫风险与收益同在，而且是成正比例的。你的回报将是得到组织的认可并在组织中获得地位，在经济上会获得奖金甚至是股票期权。作为管理者自身，你还会从你所增长的技能、能力和所作的努力中获得一种满足感。问题：是否存在一种最佳的管理风格？为什么？管理的昨天与今天2.1管理的昨天2.1.1管理的历史背景古埃及的金字塔和我们中国的长城，是最明显的管理的例子。它浩大的工程涉及到对专门人员的计划、组织、领导和控制。还有一个早期的管理的例子是意大利的威尼斯城，威尼斯商人为我们所知，这在中学课本中早有介绍。然而在这么个水上城市，要发展为经济和贸易中心，靠的是每一个站点的船只的运输听起来颇像轿车沿着装配线移动。这就和我们的生产管理有点类似了!可见，早在20世纪以前，管理就已经付诸于实践了。此外在这之前还有两件事情在促进管理研究方面做出贡献：他们分别是：1776年亚当·斯密的古典经济学说《国富论》（TheWealthofNations）,它的贡献在于提出了“劳动分工”；另一个是产业革命（industrialrevolution）,高效率的工作给管理者提出更高的要求，从而建立起正式的管理系统。2.1.2管理丛林的出现管理丛林这一次是著名的管理学大师：孔茨提出的。它主要是在20世纪开始不断有人根据自身对管理的研究及理解提出了不同的管理思想及论断。就好比盲人摸象的故事：每一种理论都有关于同样的对象，区别仅在与研究者的背景和兴趣不同。（1）前期的主要理论：管理理论科学管理理论一般管理理论行政组织理论基础（古典理论）泰勒法约尔韦伯标准化管理职能官僚制近代管理理论一般组织管理理论人际关系学说巴纳德梅奥非正式组织霍桑实验（2）管理丛林（当代管理理论）管理流派管理过程流派管理科学流派组织管理流派行为科学流派经验管理流派孔茨泰勒巴纳德马斯洛德鲁克西蒙赫茨伯格戴尔社会技术系统学派其它系统学派其它决策理论学派权变理论学派经理角色学派2.2管理的今天——当前管理的趋势及发展问题（1）全球化跨国公司的发展使得全球化成为重要议题（2）劳动力的多元化即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面的多样化。如移民带来的，老龄化带来的等等，从而产生了文化冲突（3）创业精神对机会的追求、创新、增长（4）在电子企业领域中进行管理电子企业（e-business）,组织通过电子联接与它的关键利益相关者开展工作的方式。相关利益者包括：雇员、管理者、顾客、供应商和合作者。要注意的是：电子企业远远超过了电子商务（e-commerce）范畴。电子商务是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式，现在主要表现在互联网上销售商品。电子商务交易的主要形式可以用下图来表示：企业对企业（B2B）企业对企业（B2B）公司与供应商企业对消费者（B2C）电子零售政府对企业公司与政府组织企业对消费者（B2C）电子零售政府对企业公司与政府组织电子商务消费者对消费者（C2C）消费者对消费者（C2C）基于网络的拍卖构成的电子市场电子商务的发展带动了电子企业的发展，使企业的组织结构由此发生了历史性的变革。主要涉及三个方面：第一，电子企业增强型（enhanced）组织。即在传统组织结构基础上建立电子商务能力。现在许多《财富》500强组织都是通过这种方式介入电子企业的，即它们利用互联网来增强而不是取代它们传统的做生意的方式，如美林公司（MerrillLynch）、星巴克（Starbucks）等；第二，电子企业使能型（enabled）组织。它的特点是不销售任何东西，只通过互联网来完成它的一些传统的业务功能。组织通过电子联结来与雇员、顾客和供应商进行交流，已向他们提供信息的方式来支持它们。这须在公司建立大量的数据库进行管理。最后，全部电子化企业。如我们所知的亚马逊、雅虎（Yahoo）和电子港湾（eBay）公司，其全部存在都基于互联网。而嘉信理财（CharlesSchwab&Company）则是集传统和电子企业为一体的电子企业。（5）对创新和弹性的需要。弹性不仅指消费者的消费需求弹性，还存在与雇员及其技能需要等方面。（6）质量管理。这部分内容我们会在生产管理中有详细地介绍。（7）学习型组织和知识管理。继[美]彼得·圣吉出版了“第五项修炼”之后，学习型组织便成为国人的学习模式，随之，学习型军队、学习型政府、学习型社区等等都叫上口来。不管是什么，它的核心都是要求组织要进行变革，要不断创新和发展。这部分内容我准备作为专题来进行介绍。（8）企业文化。问题：电子商务及电子企业的发展对全球化有什么影响？什么是现代企业管理p43狭义理解为：企业管理的现代化。是一个综合的系统的概念。概念在书P43主要包括：管理思想现代化、管理组织合理化、管理方法科学化、管理手段电子化和管理人才现代化。3.1管理思想市场观念、服务意识、时间和信息观念、以人为本、知识产权保护（技术有偿转让和专利制）3.2管理组织没有最好的，只有最合适的3.3管理方法生产：优选法、价值工程、滚动计划、成组技术、看板管理、准时生产（JIT）、柔性制造系统（FMS）存货：ABC分析法、营销：市场预测、资金：全面经济核算、量本利分析、贯穿始终的：经济责任制、全面质量管理、线性规划、系统工程3.4管理手段电子化介质：电子计算机系统：Unix、Windows2000、数据库系统一般根据自身实际情况选用不同的建设信息化的手段（1）网络架构（服务器）主要为B—S(BrowServer)C—S(ClickServer)混合型等（2）网络操作系统主要为Windows2000WindowsNTUnix混合等（3）网络拓扑（结构）主要为星型、令牌环形等（4）数据库（现流行）主要为SQLServerOricol等现行：FoxbaseDBaseetc.3.5管理人才树立人才观念，重视各类有用人才，包括知识型、技术型和交际型人才结构合理化，在管理岗位上搭配得当符合人力资源管理的要求3.6管理文化（企业文化）积极向上的奋发精神，优雅舒适的工作环境、和谐的人际关系等等

专题二生产管理文化生产销售领导生产管理的任务就是运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种生产要素(即人、财、物、信息)有机结合，按照最经济的方式，生产出满足社会需要的产品。文化生产销售领导由其定义我们可以看出，现在在这里研究生产管理的目的就是要使生产过程能够最大限度的给企业节省开支，并生产出最好的产品，所以可以这样说，对消费者来说物美价廉的产品是从生产线上就开始了。1.精益生产1.定义与特点：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。在与大批量方式比较下看出了精益生产方式的特点：以用户为“上帝”；以“人”为中心；以“精简”为手段；TeamWork和并行设计；JIT供货方式；“零缺陷”工作目标。2．体系构成：如果把精益生产体系看作一幢大厦，它的基础就是在计算机网络支持下的、以小组方式工作的并行工作方式。在此基础上的三根支柱就是：1）全面质量管理，它是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施；2）准时生产和零库存，它是缩短生产周期和降低生产成本的主要方法；3）成组技术，这是实现多品种、按顾客定单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。2.1技术体系的核心“准时化”这种手段是精益生产方式的核心。(1)看板管理.看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。(2)均衡化生产.用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。(3)设备的快速装换调整.实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，最关键的就是设备的快速装换调整问题。(4)设备的合理布置.采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。(5)多技能作业员.多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。(6)标准化作业.标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。精益生产方式的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。2.外包战略2.1外包的定义：2.2外包运作原理木桶原理：casktheory----thecubageofacaskisdependentontheshortestwoodplate.经济学上有一个著名的原理叫做短线决定原理,俗称木桶原理。即:木桶是由许多木板条块组成的,要想多装水,解决办法有两条:一是锯长补短;二是拆桶重组。另话：运用木桶原理，练七剑造佳宅。莫问剑——规划设计莫问剑剑身长兼富弹性，招式变幻难测。作为产品设计中“以人为本”的重要体现，规划设计要大处着眼、小处着手，细节是规划的重中之重。由龙剑——建筑形态

由龙剑既出，众剑称臣。越来越多的购房者在继价格之后关注的第一个问题就是建筑形式。塔楼与板楼在同一区位、同一环境下价差千元以上，足以体现建筑形式的重要性。青干剑——建筑外立面

稍有光，青干剑便会发亮。建筑外立面则是人对建筑的第一印象，是体现建筑品质最强烈、最直接的元素。竞星剑——品质配套

竞星剑有钢丝剑絮，有铁珠。而切合项目的营销思路、体现客户居住身份的品质配套更容易标志出消费者所认同的生活方式属性。日月剑——园林景观

日月剑是七剑中最亮的，会越打越耀眼。有开发商曾言：“局部园林景观每平米多花50元的景观绿化费用，那给消费者的心理至少带来200元左右的价格支撑。”天瀑剑——户型

天瀑剑是七剑中最诡异的一把剑，操控得当，则令人防不胜防。户型设计是双刃剑。既要符合控规要求，又要尽可能实现户型的实用、采光、通风等功能，这样才能达到较为理想的效果。舍神剑——物业管理

舍神剑剑身含强烈的生命力，无处不利。物业管理给开发商带来的好处是深远的。物业管理不怕多、不怕细，只需多为业主考虑一点，再多为业主考虑一点。2.3外包的分类：1)生产外包——是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身的竞争力的一种管理策略。采用生产外包模式确实可以使企业用最低的成本、最快的速度和最好的质量赢得市场，而且受益的不是一个企业，而是一个企业群体。2）其他外包形式：资源外包——是指用户在规定的服务水平基础上，将一部分信息系统作业以固定的价格委托给服务商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。资源外包服务的种类很多，大体有：系统操作，网络设计、开发和管理,应用系统设计、开发和维护，系统集成，信息技术顾问，业务过程管理，用户支持，系统支援和复原服务，及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等）后勤外包——将本企业的保洁、洗衣、运送、绿化、保安及设备运行与维修等后勤管理服务项目全部外包出去。客户关系外包——在国外，许多企业将会把那些并非其核心生意活动或不能以较低成本自行处理的客户业务，交由外包商加以管理一一即所谓的客户关系外包。这种企业外包其客户业务的主要原因是，通常情况下，企业自己的雇员往往不能及时处理客户打来的电话，或难以在短时间内应付大量涌入企业的客户信息。电子商务外包——将电子商务业务交给一家在互联网技术的诸多领域处于领导地位的服务商，意味着用户可以在第一时间充分利用新技术所带来的巨大优势。通过可信赖的电子商务基础设施可以保证数据的安全性，保证基于互联网的快速响应速度，用户应用系统的扩展能力，对大数据量传输的带宽支持，以及网络运行整体上的可靠性。人力资源外包——是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。3．ERP管理著名的新管理领袖学习型组织理论的代表人物彼得.圣吉认为：“企业就像人一样，其能力有所变化而不同，因此，同样需要对企业的经历进行评价，从经验中加以学习。学习无能的企业会极大地伤害组织和整个产业。”

专题三：企业文化从5W进行了解：Why?What?Who?When?How?案例：青蛙变王子GM（通用汽车公司）简介——成立于1908年9月16日，其最早的成员包括别克（Buick）、奥斯摩比（Oldsmobile）企业文化热潮企业文化"运动"自80年代初在美国肇始，即成迅猛之势。这无疑打上了那个时代的印迹：即经济竞争的日益国际化和日本经济与管理对美国产生的冲击与震荡。几乎在同一时刻出版的四本畅销著作--以1981年出版的《Z理论：美国企业如何迎接日本企业的挑战》、1981年出版的《日本企业管理艺术》、1982年出版的《企业文化：企业生活的规矩和礼仪》和1982年出版的《追求卓越：美国一流企业的经验》为开端，被称为组织文化的"新潮四重奏"。《Z理论》这种理论，一方面是把美国的科学与实用及讲求效率、注重数字等同日本企业的共同意识及其特有的理解、信任与亲密关系等结合起来，摒弃了美国企业管理中这分强调个人、急功近利等；另一方面，它又不是离开美国的历史、文化和思想背景而生吞活剥日本民族文化和管理制度的产物。所以主张全面考虑人与工作和人与组织的关系，企业与顾主、员工和社会的长期利益，同时使企业中的个人参与决策、相互坦诚、彼此信任，把沟通作为应付挑战的必备武器，重新建立起健全而完整的人际关系，并要求管理者要面对现实，有勇于变革的决心和毅力。它是美国加州大学洛杉矾分校日裔美籍管理学教授威廉·大内在《Z理论》一书中提出的一种新的管理模式。大内在该书中以他对日本历史文化的深刻体会，加上对美国企业的多年深入研究，并沿用了X理论、Y理论的术语，提出了见解独道的"Z理论"作为应付日本经济挑战的立论基础。他强调，美国式的企业必须跳出以往管理方式的窠臼，从日本企业管理中吸取养分，形成一种兼有两者之长的新的管理作风，也就是由A型企业变为Z型企业。Z理论的独道见解：（1）终身雇佣制。长期雇佣职工，即使经营不佳地一般也不解雇工人，要采取别种方法度过难关，对职工的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。（2）缓慢的评价和晋升。对职工要经过较长时间的考验再作全面评价。（3）分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售第一线的职工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策，执行决策时要分工负责。（4）含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题方案。（5）融洽管理人员与职工的关系。全面关心职工生活，把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活质量结合起来，让职工在工作中得到满足，心情舒畅。（6）让职工得到多方面的锻炼。不把职工局限在狭窄的范围内，既注意培养职工的专业知识能力，又注意使职工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。《Z理论》一书在美国被认为是唯一的一本在喧嚣的日本热潮中，认真剖析自我、寻求改变而不照搬他人制度的扎实工作，所以有划时代企管学巨著，全新而可供实践之理论的称誉。《日本企业管理艺术》(ArtofJapaneseManagement)由理查德·帕斯卡尔(RichardTannerPascale)和安东尼·阿索斯(AnthonyG.Athos)。该书特别介绍了日本的企业文化管理，认为日本的企业文化管理与美国的企业文化管理不同。美国的企业文化管理是以个人主义价值观为指导的，是通过调动个人主义的积极性，为个人利益的追求来刺激人的。而日本的企业文化管理以儒家文化价值观为指导，讲产业报国，要求工人爱企业、爱岗位，把企业的利益放在至高无尚的地位，要求工人对企业有一种“一体意识”，通过企业价值观、使命感把工人凝聚在一起，这就改变了过去把工人看成是机器的附属品，企业把利润做为唯一追求的目标，

用僵硬的制度把人扰和在一起的传统做法；宣扬企业不仅仅是生产利润的机器，更主要的是人的集体，企业不会把工人撇在一边不管，而是时刻考虑和关心着工人的利益，从而激发工人甘心情愿地愉快劳动，以此来产生更多的利润。

《追求卓越》(InSearchofExcellence)美国著名管理学家托马斯·J.彼得斯(ThomasJ.Peters)和罗特曼·H.沃特曼(RobertH.Waterman)在书中说：“成就卓越的企业能够创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使员工们情绪饱满、互相适应和协调一致。他们有能力激发大批普通员工作出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感。这种目标感来自对产品的热爱、提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。”其在研究了美国43家大型企业的情况后得出结论：“超群出众的企业之所以能做到这一步，是因为他们有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群。同样，日本的企业能在世界崛起，也是依据其优良的企业理念。”企业经营的成功背后大多有其内在的坚实的理念底蕴。日本在战后30年内赶上欧美工业发达国家，其巨大成就与其说是源自包括国外援助和支持的物质力量，还不如说是源自日本民族勤奋、团结、自立的精神力量。理念致胜，这是其成功的核心内涵。《公司文化：公司生活的礼节和仪式》哈佛大学特伦斯·迪尔教授，麦金赛咨询公司顾问阿伦·肯尼迪提出5要素：①企业环境——对企业文化形成影响最大，是决定企业成功的关键因素；②价值观——组织的基本思想和信念，是企业文化的核心③英雄人物——把企业价值观人格化且本身为职工提供了楷模④礼节和礼仪——公司日常生活中惯例和常规，向职工们表明对他们期望的行为⑤文化网络——组织内部的重要交际手段，公司价值观与英雄人物传奇公司的“运载工具”企业核心竞争力核心竞争力(Thecorecompletence)是C·K普拉哈接德（C·KPrahalad）和G·哈默（G·Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为“企业核心竞争力”（Thecorecompletenceofthecorporation）的论文［1］中率先提出的一种管理理论，其主要观点是面对复杂激烈的竞争，企业不仅要关注外部环境的变化，更要注重培育企业自身特有的资源优势，形成有别于其它企业且竞争对手不能用其它方法替代或效仿的竞争能力。案例：Walmart——一篇日记的启示Walmart的成功经验是“4＋2法则”的有效验证

――学习Walmart案例体会

1．“4＋2法则”2003年8月期《哈佛商业评论（中文版）》中刊登了题为“发现4＋2法则”的文章，引起了业界的普遍关注。《哈佛商业评论》称：坚守这一法则的公司中，超过90％能够保持卓越业绩。情况是这样的，文章基于美国哈佛的一些教授进行的一项常青树研究项目，项目经过长达10年的研究，由哈佛商学院与其他美国著名大学的50多位教授、知名学者以及咨询顾问参与完成。他们全面收集了200多种管理工具和管理技巧，全面总结了数百家企业成败的结晶。提炼出4+2原则：一个企业要成功，有4个必备的决定因素和2个选择因素。必备的因素就是战略、文化、执行、组织；备选的因素是从领导力、人才、创新、兼并与合作中选择2个。我认为4+2法则可以作为一个线索帮助我们梳理Walmart的案例。Walmart的成功正是对4+2法则的验证。2．Walmart的战略标志Walmart的战略标志是：低价、品种丰富、较大比例品牌商品、环境友善、低运营成本、创造性市场营销、优良服务、明智的市场地域扩张、差异化的商业形态扩张……。有广告大师说，任何广告都比不上降价。记得若干年前捧读《沃尔顿自传》时，深深被其“提高美国广大人民生活水平”这个夙愿的平凡与伟大所震撼，因此，其获得广大消费者的爱戴不足为奇。Walmart围绕着这个夙愿制定了上述战略细则，并创造性地实施，成就了旷世伟业。以上战略标志看起来平淡无奇，但要身体力行十分不易，反观国内的商业企业，单独达到的一个、两个Walmart的战略标志并不难，但要达到多个就几乎不可能了，更不用说践行“提高广大人民生活水平”的宗旨了。而中国的一些企业、包括大型国有企业口口声声地把赚钱、赢利当作是第一位的要素，不择手段，坑蒙拐骗、投机取巧、欺下瞒上、怠慢员工，与次同时，官僚恶习、刚愎自用、不善经营、铺张浪费、服务低劣、文过饰非、巧言吝啬、排除异己、打击报复、离心离德，其结果可想而知。3．Walmart的战略执行Walmart的所有战略措施与政策都是围绕着其战略标志而实施的。如天天低价的主题、于无声处的广告、高效的分销系统、以信息处理为主的新技术的运用、朴实无华的建筑安装（记得当时看到的照片，沃尔顿办公室的面积与装饰不如我们）、严格要求的与供应商的战略伙伴关系、面面俱到的客户服务……，每一个具体措施的后面都有Walmart的无数精心努力。可以说Walmart的战略措施及执行与其战略标志、企业使命相得益彰，是不折不扣的。其许多举措与支撑系统不仅成为了世界的典范而且引领着商业现代化的潮流，如物流配送系统、条码信息系统、EDI（电子数据交换系统）、RFID（无线射频识别系统）、营销系统……。我想说的是，许多系统国内企业也有，问题是用得怎样，是否只是作为一种摆设，比如ERP，许多上市公司搞这个是为了赶时髦，其实没在系统上做什么业务去跑。

4．Walmart的企业文化与领导力我一直不理解的是：为什么说企业文化是企业必备的成功要素？因为在我想来，企业文化是一种文字宣传游戏，是企业领导或企业文化宣传人员编撰的文字，勤快的公司领导可能自己还动手写上几个字，其他都是由企业文化宣传人员发挥自己的主观能动性，或从自己的人生积累中寻找源泉，或从网上、从书-报-刊中、从别的公司的企业文化宣传页中抄录一堆东西，拼凑在一起，润色修饰一番就成为了自己的企业文化。这种企业文化员工是否知道？领导自己是否领会？是否身体力行呢？在中国，除了想海尔、联想这样的少数企业具有为人称道的优秀企业文化，广大国企是很难孕育良好的企业文化的，许多集体企业也是如此。Walmart的企业文化发源于沃尔顿，其俭朴的生活、为人真诚的言行同样为人们所不能忘怀。他用自己的一言一行为Walmart树立了明确的价值观，他为Walmart创建了合作工作的良好氛围，他不断鼓励合伙人去争取更大成功，他向合伙人恳求建议并马上试行，他痛恨官僚主义，他百分之九十以上的时间都花在对商店的巡视和与人们的交流了……。的确，在这里我把企业文化与企业领导力混在一起谈了。确实，有管理咨询公司在给大唐电信做培训时说：企业文化就是老板的文化！在这里，我们不再赘述Walmart的企业文化如何好。只把我学习Walmart案例后的新感想记录如下：企业文化是一种氛围、一个潜移默化的基础、一个染缸。开放进取的企业文化能催人奋进、克服困难，腐朽落后封闭的企业文化会扼杀创造、摧残智慧。因此企业文化绝不是飘渺的东西，企业文化是企业组织、管理、运作、人际关系冰山中海平面下的承载基础，所以，要建立良好的企业文化不易，要撼动陈旧的企业文化更难。核心理念实例（涉及营销案例）宝洁产品组合——佳洁士（Crest）、舒服佳、海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐、SKⅡ等等始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。3M：全称明尼苏达矿业及制造公司。她成立于1902年，总部位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业，并且是道琼斯工业股票指数成份之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。截至1999年底，3M在全球60多个国家和地区设有分支机构，员工总数达到

7万多人，年销售额超过156亿美元。

3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出六万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。在现代社会中，世界上有50％的人每天直接或间接地接触到3M的产品。Johnson&Johnson——强生公司简介：美国强生(Johnson&Johnson)成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。其产品有婴儿护理系列，儿童护理系列，少女护理系列，妇女卫生保健系列，口腔保健系列。海尔文化：文化长：海尔可以说是全世界第一家设“文化长”（CCO,ChiefCultureOfficer）的企业。张瑞敏意识到：领导者最重要的职责是对企业文化的阐释。海尔格言：智力比知识重要；素质比智力重要；觉悟比素质重要今天工作不努力，明天努力找工作。“三零”企业：产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼大庆炼化公司——中国石油股份有限公司的地区分公司大庆炼化公司虽然在设备、工艺等硬件设施上保持着国内先进水平，但在软件管理上还存在着相当大的差距，所以，近几年来始终致力于文化管理与制度管理并重，以开展“细节管理年”、“建设学习型企业”等活动，不断提高管理水平，提升管理能力。思路决定出路。构建和谐企业首先要具有指导具体工作的价值理念，并且在各种环境当中、各种考验面前、各种行为选择时候得到坚定持久的执行。和谐企业仅仅是一个总体概念，在具体实施过程中必然要分解成为诸多的价值标准，为企业管理行为和员工行为提供规则。同仁堂是一个具有300多年历史的长寿企业，其“济世养生、同修仁德”的终极目标符合中国五千年文化的和谐思想，在具体操作过程中又分解成为“炮制虽繁必不敢省人工”、“品位虽贵必不敢减物力”等价值标准，不仅创造了企业与社会的和谐，也达成了百年企业的和谐发展。大庆炼化公司几年来在科技、人才、质量、营销等管理环节当中都提出了具有自己特色的管理理念，形成了指导企业管理行为的价值标准，推出了以“职业道德四字歌”、“社会公德四字歌”、“家庭美德四字歌”以及员工职业道德行为规范为主要内容的员工道德行为标准，并以质量、环境、职业健康安全认证体系为构架，不断健全完善相应的管理措施，通过灵活、多样、切实的载体把构建和谐企业的价值观根植到员工的内心当中。影响企业文化的因素：先有企业，还是先有企业文化?许多人肯定认为不言而喻：有了企业才会形成企业文化，正是企业在成功之后才总结自己的企业文化模式。其实，企业文化的萌芽已不自觉地植根于创办企业时的动机和观念中，’一些人谙熟企业文化是企业灵魂之功用，开创了在新办企业事先规划自己的企业文化模式而后成功推动企业初始启动的范例。因此企业文化的规划，有其重要性和迫切性。

塑造企业文化至少考虑如下影响因素：

——行业特征。企业主要属于哪个行业，那么该行业特征应反映在企业文化中。对制造业，强调“个人向上的资质”，即以个人为本，自我实现；对一般服务业，强调“对顾客的服务”；对传播媒业、金融业，强调“对社会的服务”。

——企业家特质。企业家对企业决定性作用无可否定，因此企业家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。

——长期形成。企业文化形成非短时之功，需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处，才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。——国内国际企业文化新潮。国内、国外知名企业均具有自己的文化模式，并形成十些流行概念。调查表明，使用较多的概念有和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、安全、满意等。——追求独特模式。企业文化最忌流于形式、趋于雷同。我国企业离不开“求实、创新、奉献、质量第一、用户至上”这些套话。在国有企业其企业文化大同小异背景下，应刻意追求自己特有的企业文化。

企业文化一般由企业领袖倡导，以企业全体员工集体意识为基础，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围。有时还须进行：洗脑(BrainWashing)”，强化企业文化的灌输教育。，在塑造企业文化过程中；还应注意企业内亚态文化的整合；导非正式组织，调动其积极性；并且与企业党政思想工作、营造“凝聚力工程”结合在一起。解读《基业常青》作者柯林斯和波拉斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司（它们拥有平均近百年的历史，自1926年以来，它们的业绩是股市总体业绩的15倍），并将这些公司直接与它们的一个突出的竞争对手对照。他们审视了公司由最初创建到今天的历史———创业、中等公司、大型公司。自始至终，作者都在问这个问题：“是什么使那些真正卓越的公司与众不同？”宝洁公司创建之初远远落后于对手高露洁，它最终是如何成为本行业中的一流机构的？摩托罗拉是如何由一个默默无闻的电池修理企业进入集成电路和无线通信行业的，而增你智永远跨不出电视行业？波音公司如何取代麦道公司而成为世界最佳商用客机公司的地位？通过回答这些问题，柯林斯和波拉斯超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。波音公司的发展历程：波音公司成立于1916年7月1日，由威廉．爱德华．波音创建，是美国最大的飞机制造公司之一,原名波音飞机公司(TheBoeingAirplaneCompany)，1961年5月改为现名。

波音公司建立初期、以生产民用机和轰炸机为主，二次世界大战后，开始兼营其他业务。目前还是以生产民用机为主，军用机分公司只从事一些老飞机的改进改型。今天世界上所使用的大约10000架民用喷气客机中，40％以上是波音公司生产的。

在军机方面，波音公司曾成功地研制了第二次世界大战中赫赫有名的B-17和B-29轰炸机，战后又生产了B-47和。其中B-52从开始服役至今已有30多年，现仍是美国战略核攻击力量的主要运载工具之一。近年来，波音公司的业务中军机的比重在逐渐减小，研制了和E-4预警机，E-6通信中继飞机，CH-47“支奴干”和V－22“鱼鹰”（链接到飞行器库－名机采风－V-22）倾转旋翼飞机，并参与研制了先进战术战斗机、RAH-66“科曼奇”隐形武装直升机等。

在民机方面，1956年，迫于当时已投入航线的英国“慧星”式喷气机的压力，波音公司决定把KC-135改成波音-707，它是该公司的第一架喷气式民航机，而且很快打人了民航机市场。从此波音公司在民用航空领域内一发不可收拾，先后发展了波音-727、波音-737、波音-747、波音-757、波音-767和波音-777等一系列型号，每种型号都有多种改型，这些足以使波音公司长期以来一直占据着世界喷气式客机市场的头把交椅。

在导弹及空间领域，美国取得了令全世界瞩目的成就，其中新波音公司所作的贡献功不可没。波音在50年代生产出了“波马克”对空导弹，1958年，波音研制出了“民兵”(Minuteman)三级洲际弹道导弹，几十年来这种导弹成了美国战略核力量的重要组成部分。波音还生产空中发射巡航导弹和“战斧”(Tomahawk)巡航导弹和AGM—130导弹和“海尔法”(Hellfire)导弹。1969年美国登月成功，波音公司居功至尾，波音北美公司设计了可容纳三人的阿波罗登月舱，波音公司研制了“土星五号”火箭，波音制造的、以电磁发动的“月球漫游者”，至今仍然孤零零地“停泊”在千古寂寞的月球上。今天波音是美国太空站项目的主要合约制造商，它还负责建造实验室、起居舱以及其它太空站设备。

1997年北京时间8月5日，原波音公司董事长兼首席执行官菲利浦·康迪宣布，原波音公司与原麦道公司合并的程序已全部完成，新的波音公司正式营运。原波音公生产的80％为民用飞机，20％为军用飞机和太空方面的业务，而麦道恰恰是一个大致相反的比例。麦道曾经是世界上最大的军用机生产商，它70％的利润来自军用飞机，著名的、就产自它的门下。两家合并，正是优势互补，相得益彰。

合并后的新波音公司已成为世界上最大的航空航天公司，由三个部分组成：波音民用飞机集团；波音信息、太空和防卫系统集团；波音综合服务集团。它的业务包括民用航空、国防防务和航天各方面，客户遍布世界145个国家和地区，公司手头的订单总值超过1000亿美元。新波音目前在全世界开设有50多个办公处，雇员近24万人，已经成为了一个名副其实的航空航天王国。部门主管主要业务范围生产型号波音民用飞机集团AlanR.Mulally飞机部件，航线后勤支援，客户支援，公务喷气式飞机，道格拉斯产品波音737、747、757、767、777，717（MD-95）波音信息、太空和防卫系统集团JamesF.Albaugh信息和通讯系统,麦克唐纳航空和导弹系统，鬼怪式飞机工程，空间系统E、CH-47、V-22、RAH-66、F-4、F－15、F/A－18、波音综合服务集团JamesF.Palmer计算机技术,信息系统基础,安全、防护和环境,支援服务,电讯企业文化的制定过程——以汾酒企业文化制定为例1．诊断文化现状：文化调研（大面积的访谈——员工、中层和高层），员工涉及各个部门。深度访谈，群体座谈会——目的是了解汾酒职工从上之下的生活习惯、工作理念和价值观。从朴实的话语中来凝炼该公司的企业文化核心理念，由此看企业文化是根植于企业内部的。2．诊断目标文化：确定企业的核心文化。使员工都向着这一方向发展，所谓万变不离其宗。3．深度分析：将访谈的提纲和结论进行总结，提炼和汇总，并从理论的高度对其进行归纳和升华，并甄别出该企业对内对外应采用什么样的企业文化最合适，使其成为脍炙人口，广为传播的话语。又称为理念！4．理念的传播：要求生动、易懂，用讲故事的方式最好。如：妈主任、机器维修工人等。企业文化手册5．将理念转化为行动。具体的实施过程！公关活动、表彰会、外聘专家进行学习教育等各种形式。NOTE：汾酒的企业文化核心理念及其营销理念联想公司的“联想天条”联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。专题四：领导科学与领导艺术红黑牌游戏去年的秋天，我们在风景优美的竹海，也就是拍摄＜十面埋伏＞的那个地方，参加一场高管培训课程，在这次的高管培训课上，讲师叫我们所有参训的人员做了一个游戏，名字叫做红黑游戏，也就是将我们分成两组,红方与黑方,另一名助教做信息员，游戏规则是：

1、双方各自选择出自己的组长，组织自己的牌局，统计出多少红牌、多少黑牌，以多数服从少数的方式报告信息员己方的结果是红牌还是黑牌；牌局共五局，以最后得分为最大正分为胜方；

2、信息员，他负责将对方的信息告诉你，然后双方自己的出牌；

3、红黑牌局得分如下：

红方出牌情况黑方出牌情况得分

黑黑双方各得3分

黑红黑方得5分，红方减5分

红黑红方得5分，黑方减5分

红红双方各减3分

我被我们这组选为了组长，前三局，我组的会员都在我的说动下，给对方送去了黑牌，可是对方给我们送过来的却依旧是红牌，这下我们这方的队员不干了，所以后两局我们也给对方送去了红牌，因为最后一局的得分是出牌得分的三倍，所以最后我们大家都是以负分结束这场游戏。游戏结束后，讲师问我：当初为什么要出黑牌，最后为什么又换成了红牌？我告诉他因为当初我是算过如果我们大家都出黑的话，这样我们的分数就都是正分，这时我们双方的利益都达到顶点，就可以实现共赢，可是对方总是出红牌，这样下去，我们就只有输，为了不使对方也得到胜利，所以我们最后就只有出红牌，这样对方最后的总分也是负，就可以把对方拉下水，大家要死一同死．讲师语重心长地说：你不知道人心都是肉长的吗？如果你一直出黑牌，难道他们就不会被感动吗？就不知道改出黑牌吗？为什么我们一定要置对方于死地呢？我们要尽可能相信自己的朋友或者合作伙伴，不要用恶意的想法去揣测对方，有些时候，在我们输掉比赛的同时却赢得同事之间的信任和支持。导师的话，真的对我感触很深，是呀，我们为什么就不能相互理解、合作、和协呢？在现实社会中，每个人都有自己的路，选择好自己要走的路，选择好适合自己的一条路并朝着这个的方向一直不断的去努力，相信在输掉身边很多东西的同时赢得却是更宝贵的东西。

在以后的生活中，我们要尽力地多出黑牌，追求共同发展的愿望，营造一个和谐的共赢气氛，追求一种双赢的文化氛围。即使对手一再出红牌，最后无非也是平手罢了。主要讲两个问题，一个是领导学，即领导科学，另外一个是领导艺术。首先讲什么叫领导学，领导学的含义和要点。领导学的含义是研究领导活动的规律及其有效运用的学科，是企业家领导必须学习的学问。这个概念包含着三个要点：领导活动，我们的企业家大量从事的是企业的领导活动，这是基本常识；而领导活动是有一定规律的，正如从事生产的按生产规律办事，从事经济的按经济规律办事一样，领导活动也必须按规律行事；研究规律，同时研究规律如何运用，这就是领导学。在领导活动，规律与研究规律这三个关键词中，核心问题就是规律。规律的重要性是不言而喻的。据统计数据，改革开放以后我国成立了大大小小的企业数百家，但平均年龄不到6岁，民营企业则更短，平均年龄2.9岁，不到3年。这个统计范围不限于广东，辐射到全国。我们再看看这样的数据，世界500强平均寿命是60岁以上，无一例外。这样悬殊的对比让我们惊讶之余，不得不引发这样的思考：为什么我们的企业不能存活和发展呢，无论是国有还是民营，寿命都如此短？原因是多方面的，但根本原因只一个，那就是不懂规律，不按规律办事。有些民营企业家遇到挫折，摔了跤，头破血流。究其原因，他会抱怨说是环境不好，条件不好，却不知道导致失败的根本是违背了规律。一个人违背了规律却还不自知，往往是可怜的。用哲学的观点来看，他就不是一个自由的人。自由的人是懂得规律并自觉按规律办事的，相反地，不自由的人是不懂规律，不按规律办事的人。……[案例]这里讲一个小故事和大家分享规律的重要性。我小的时候学会了游泳。上了学后学校组织上游泳课，老师还要教准备活动，教游泳姿势。我是不屑一顾的，游泳有什么好学的，似乎我记事起就会游泳。但是在和老师的比赛中，出乎意料的是我输了，而且被落下很远。经过老师的指点，我知道了，游泳看似简单，其实却必须遵循水的阻力，生理学的规律才能游得快，游得远，不费劲。而我所谓的游泳，只能称之为狗刨，手与脚的力互相抵消，那怎么能游得快呢？那个时候起我知道了必须按规律办事。游泳如此，学习更是如此，无论是自然科学，还是社会科学的学习都要遵循一定的规律才能取得最大的效率。那么企业的领导要不要按规律办事，答案是肯定的。下面具体讲一讲企业领导的规律。企业领导的规律包括三部分：基本规律，重要规律和操作规律（具体规律，操作原则）。我们经常讲领导能力，能力来自哪里？来自道德的影响和思维的创造，还有其他方方面面，我所讲的基本规律将领导能力和领导方法的问题集中在一起。企业领导的基本规律是“三个代表”，这不仅是中央大力倡导的，落到实处，就是企业领导要遵循的一个基本规律。企业要代表先进生产力，先进文化，广大职工的根本利益，这样企业的各项活动才能顺利开展。第二个规律是主体主导力。不知道企业的主体主导，就是违背了规律。企业主体是谁，这是主体主导力的核心问题。主体是顾客，是客户；主导是谁，是领导班子。离开了主体，企业就只是一个空壳。主体就像人的心，肺，脾，脏，离了他们，企业何存？……[案例]举一个例子说明明白企业主体的重要性。有一位经理陪一个北欧人到东莞去选聘企业经理，经过重重筛选，有4位候选，其中2位是研究生。北欧人问这四位候选者最后一个问题：你们认为薪水应该由谁来发。过五关斩六将，通过了层层面试关卡的人面对这个问题却面面相觑，这是什么意思，这样的问题简直是可笑，那不是理所当然的事情吗？你是老板，当然由你来发呀。只有一个23岁的毛头小伙子的回答与众不同，他的回答是我们的薪水应该由顾客来发。这个回答让北欧人兴奋异常，马上拍板，企业经理的位置非他莫属。企业的主体是客户，我们的利润来自主体，薪水自然来自客户。如此简单的道理，却还没有成为每个经理人和老板的自觉的认识。我要讲的重点是具体操作，也就是三线一圆的规律。三线概括说就是业务基础线，规章制度线和声誉品牌线。下面具体讲三线。业务基础线：业务是企业的基础命脉，就是说企业要全力发展自己的业务。从事生产的把生产搞上去，从事贸易的把贸易搞上去，从事服务的把服务搞上去。企业有没有竞争力首先看业务基础线，但仅有这一条线企业的发展是很脆弱单薄的，不仅没有强大的竞争力，并且任何时候都会断掉。所以第二条线一定要跟行去，以保障业务的开展。规章制度线，无论企业性质如何，国有也好，民营也罢；无论企业规模大小，大到有数以万计员工的大集团公司，小到数十人的私人企业，无论从事的行业，生产，贸易还是服务，我们强调必须要法制。只有人制，没有法制，企业管理无从谈起，活动开展寸步难行。现在我们企业面临的一个重要的问题是，有些岗位人员冗杂，而有些岗位则虚位以待。……[案例]一个生活中的小例子：小明裤子长了一点，要妈妈给改短一点，妈妈说应酬忙；小明去求姐姐，姐姐说上网忙；小明只好去求奶奶，奶奶老花眼，无事忙。大家谁也没确定去帮小明。后来，妈妈，姐姐和奶奶还是心疼小明，都帮他改了。这么一来长裤变了短裤。这个生活中的小事折射出管理的原理：人人管，就是没人管。没有规章制度，事情就会一团糟。企业的管理同样的道理，企业不能成为联合国。人人都有决定权，人人都有否决权，放眼望去密密麻麻都是经理，副经理，到底谁说了算？这样的公司就算资产雄厚，规模宏大，但是在表面的辉煌下面，隐藏着的是可怕的暗流。……[案例]有一个年产值8个亿的房地产公司，他们给我看他们的管理制度，所有的加起来39条，5张纸，而这是远远不够的。我看了之后，对他们说，象你们这样的公司最少5个大制度，每一个都应该不止39条。哪5大制度呢。具体讲就是财务制度，严格依照照国家财务制度规定来制定，不然经不起审计；人事制度要公开透明合理；奖惩制度按照20：2的比例（奖20惩2）；质检监督制度，由公众监督；公文来往制度，谁来文，谁签字。清清楚楚，一目了然。这些规章制度看似简单，要真正制定出来，必须考虑到政策理论，联系具体情况，还要具有可操作性，因此也是一项不小的工程。声誉品牌线：有了第二条线，还要第三条线跟上去，竞争力才能上去。声誉品牌线就是我们的第三条线。我们越来越清楚地知道一个企业的声誉和品牌与企业竞争力的强弱甚至成败是休戚相关的。同时不仅整个企业存在声誉品牌的问题，企业内部各部门也有声誉品牌的问题，从整体到部分都要打造我们的声誉品牌。一个圆指的是企业文化。企业文化包括企业物质文化，物质文化表现是外化的，可见的，像办公环境，产品包装，从这些外化的东西我们能感受到的是企业的物质文化；制度文化，正如我前面所讲的房地产公司，诺大一个公司，39条制度，这里就暴露出文化的缺乏。什么样的文化就有什么样的制度，同样，完备的制度体现的就是高素质的文化；精神文化，形成统一的价值观和企业理念，就形成了企业的精神文化。价值观决定了企业的行为和发展。……[案例1]几年前我去延安，看到一个十几岁的小孩在放羊，这样的年龄应该是求学的年纪，怎么会不去学堂当羊倌呢？于是我问他为什么不读书，答曰：赚钱；“赚钱干什么？”“娶婆娘。”“娶婆娘干什么？”“养娃”。“养娃干什么？”“放羊。”放羊——赚钱——娶婆娘——养娃——放羊，听到这样的价值链，我只有苦笑。这样的价值观，会造就怎样的后果和局面？值得我们深思。同样，企业有怎样的价值观，就会有怎样的成就。“思想有多远，我们就能走多远”，这是一条真理性的规律。[案例2]在微软公司的门口，他的理念时刻提醒着每一个微软人：我们离破产永远只有18个月。比尔•盖茨深知，做软件不进则退。国际某知名超市在中国开业，国外老板送来这样一幅对联：今日开业，何时关门。横批，深深思考。大家众所周知的河南亚细亚，踪迹遍及全国。现而今，昔日辉煌何寻，在商海沉浮中，他永远成为大浪淘沙剩下的一粒沙硕。他们留下的教训是惨痛的，带给我们的思考却是深远的。所以我们必须清楚我们的价值观和经营理念，塑造企业特有的精神文化。[题外话]企业文化最重要的是领导文化。领导的文化上不去，公司的文化是很难上去的？我们中国人讲火车头的作用，原因就在这里。深圳现在在广东省的经济地位是不容忽视的，在全国也算得上是排头兵，但是大家是否知道广东企业家给别人的整体印象。大家认为广东企业家有两大特点：第一，有钱。但广东企业家的有钱却与东北企业家的有钱不同，他们有钱而不外露；第二，文化太低。有一个流传很广的笑话，可能是杜撰的，但充分说明问题。1986，87年，珠江三角洲有一个著名的家电企业家，老师问他上小学的儿子：“圆明园是谁烧毁的？”诚惶诚恐：“圆明园，不是我烧的？”老师怒，罚他站在教室外面。遂打手机给妈妈求救：“老师说圆明园是我烧的，我没烧”。他老豆表示疑惑，不会真是他烧的吧。他妈妈说，“不会，上次说鸦片是他烧的，后来搞清楚是一个叫林则徐的老头烧掉的，现在又要冤枉我们儿子，绝对不会是他。”他老豆振振有词地说，“我们那宝贝儿子，平时你爱他，痛他，看他那调皮样，我可以断言，圆明园就是他烧的。”他妈妈着急了，“那怎么办？”“那有什么了不起，你直接去找校长，问他圆明园多少钱，我赔了”。你们说，广东企业家有钱吗？圆明园他都赔得起，他文化低不低，圆明园是他儿子烧的。事情发生在八几年，现在当然不会出现这样的笑话。但随着时代的发展，在已经步入21世纪的今天，十几年过去了，我们的企业家有没有随着形势，经济和社会的发展，而发展自己的文化呢？我们的文化与经济发展是否同步？这是值得我们深思的一个课题。领导文化不高，企业的文化源和生命源该走向何方？所以企业领导还必须加强战略管理，总体领导思想管理，人力资源管理，财务管理等知识的学习。有益的管理“法则”☆“南风”法则“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉·封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因之觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。☆“木桶”法则“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水——提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉管理者：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。☆“金鱼缸”法则金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到单位管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。☆“热炉”法则每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：１、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。２、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。３、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的。４、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。☆“刺猬”法则“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为：领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。讲完科学，我们讲点艺术。领导艺术的含义又是什么呢？懂得领导科学很重要，但是只懂得领导科学又是不够的，还要懂得领导艺术。既懂得领导规律，又懂得领导艺术，下属就会“敬而爱之”。否则，就会“敬而远之，“敬而畏之”甚至“敬而恨之”。这些都与领导艺术相关。领导艺术的概念：领导艺术是领导者在领导科学指导下，在一定经验学识智慧基础上的富于创造性的领导手段和灵活美妙的领导技巧。这里的关键词（keywords）：科学指导，是指在不违背规律的基础上；智慧基础，建立在领导者的经验学识之上；领导技巧，技巧是高于方法的方法。[案例]常有人问我：“老一辈地无产阶级革命家你最敬爱谁？”我最敬爱的是周恩来总理，他的领导艺术真是美妙极了。在特殊时期，文化大革命时期，没有总理的领导，是很难想象会是怎样的局面的。可以这样说，没有周总理，就没有我们文革后的经济基础，就没有邓小平的改革开放。还举一个例子，总理曾经带党政军代表团到大连去慰问苏联驻军。在慰问晚会上，周总理讲话过程中，一名高级军官与苏军司令员发生冲突。周总理不懂俄语，但事发突然，该如何化解对抗的局面，控制住场面，现在靠的只有领导艺术了。总理停顿了一下，缓缓地对苏军司令员说：“汉语是世界上最难的语言，刚才我讲快了，能不能允许我重复一遍”。接着周总理用自己的右手将那个高级军官拉回座位，对满头大汗的俄国小翻译说：“不要着急，不要着急”，等到小翻译的脸色和缓后，他重复了自己的刚才讲话。等到翻译译完，总理自己率先鼓掌。顿时整个会场一片掌声，尴尬的场面在总理的举重若轻中消解了。这就是领导者的智慧在领导艺术中的完美体现。会后的宴会上，总理亲自去向小翻译敬酒，感谢他所作的翻译。小翻译回到莫斯科后在《政府报》上写了一篇文章，文中的内容是：世界的东方有一个伟大的中华人民共和国，伟大的中华人民共和国里有一位伟大的周总理。我一辈子不会忘记，我要我的子子孙孙不能忘记伟大的中华人民共和国，不会忘记伟大的周恩来总理。这是什么，是我们宝贵的财产，是领导艺术。这里，我们主要从容忍、知人之道、协调、授权及激励四个方面和大家共同学习和领略领导艺术的魅力所在！在这其中，我们会掺插案例进行讲解。具体的理论部分见ppt.3-7案例说明：[案例：知人之道容忍]康熙年间大学士张英在京城做官时，有一天，安徽桐城老家来信，称府上为盖新宅与邻居为地界发生争执，相持不下，欲向老宰相求助。张英便写了一首诗让家人带回：千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。张家子弟读了张英诗后，胸襟豁然开朗，毅然将地退缩了三尺。张家的这一举动，深深地感动了邻居，其邻居也将地退后了三尺。于是就有了历史上著名的“六尺巷”。[题外话]因为时间的限制，我今天重点和大家谈一下如何领导下属的艺术。这是我的一项科研成果。我广泛调查了被领导者，询问他们希望上级和领导如何对待自己。这是从被领导者的心态和希望得出领导者该如何去领导的一种方法。调查结果显示二十八条。我择其要而讲，一共5条。第一条：希望领导者尊重承认自己的社会地位——平等待人。周总理的平易近人是典范。1952年，东德元首访华，国家领导人去机场迎接。摄影记者在摄影过程中因为机器太重，让身旁的人帮忙扛器材。工作结束后，才发现那个默默为他扛着摄影机的人居然是周总理。他感到惶恐，总理安慰他：“没关系，你也是工作，我也是工作嘛”。能力差一点没关系，能够平等待人，威信就高，这是铁的事实。第二条：希望能参与领导，发挥自己的聪明才智——尊重下属意见，尊重不代表全盘接受。下属不成熟的不完善的建议，做为领导者你将它成熟化完善化，再把功劳返还给下属，这就是尊重他们的意见。对于提高下属的工作积极性，提升整个团队的凝聚力的作用是不容忽视的。第三条：渴望领导者正确理解自己——正确评价。苦一点，难一点，工资少一点都没问题，难在理解。理解来自哪里，来自评价。下属会根据领导的脸色和态度来猜测领导对自己的评价，要适时将评价告知下属。第四条：能分担自己失误的痛苦——帮下属分担失误的责任。“人无完人”，当工作中出现失误后，要主动帮下属承担一定的责任，与他共同分析失误的原因，总结经验教训，这样就能赢得下属的信赖。第五条：到新单位做领导的艺术——允许被观察，虚怀若谷。不要太在意下属的观望，议论，因为这是人之常情，做到敞开心胸，最终一定会得到大家的支持。

专题三企业经营战略及市场营销技巧§1.企业概述§2.企业经营战略管理1．企业战略由以下四个要素构成：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用（企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和）2．企业战略管理战略管理的基本思路：高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。根据战略计划的要求，企业管理人员应配置资源、调整企业结构和分配管理工作。在战略实施中各种信息须及时反馈到战略管理系统中，确保对企业整体经营活动的有效控制，并根据变化来修订原有战略，或制定新的战略，开始新的战略管理过程。3．企业战略态势分析主要从宏观与微观两方面进行分析：宏观环境主要涉及：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境（自然资源和生态环境）在赵国震所著的《红楼企话》中提到了“PEST模型”（即害虫模型）——Politics,Economy,Society,Technology.具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度和体制，政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素，法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法等。经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及以应用前景。微观环境主要涉及：与企业发展直接联系的行业环境——行业定位（行业分工、行业的位置、行业的种类、行业内部的企业数量、行业的市场状况）、行业的演变、行业的动态（行业内竞争企业的