《采购与供应关系管理》总复习资料-精华

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业《采购与供应关系管理》2010年11考试总复习资料目录PARTA:必背资料《采购与供应关系管理》复习知识点版采购与供应关系的定义与分类关系图谱P8-9☆☆☆☆☆关系类型定义表现（用于理解和记忆，不能用作答案）对立关系各自利益最大化挑拨离间，最低价格松散关系交易不太频繁召之即来挥之即去交易关系降低交易成本，低价值，低风险少费力气较紧密战术关系低风险，供应商协调二级供应商提供服务一级管二级单一供应源关系排他性协议，规模经济只向一家采购外包关系日常运作转包，非核心业务责任我当工作你做战略联盟关系企业联盟，共同面对市场；采购企业可能是联盟的一部分；伙伴型关系长期承诺；共同目标、共担风险、分享回报；有福同享共同命运关系共同投资，共同成功或失败；供应链，产业链；一荣俱荣一损俱损供应商定位模型：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取-- p15-18☆☆☆☆☆（09年考点）象限风险可获得性总开支品项应对策略管理目标（主旨）管理原则具体方法战略关键高低高最少寻求双方利益最大化建立长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架战略安全高低低确保供应安全寻求可获得性限制的最小化1.开发备选供应源或产品2.将特殊产品变为通用产品3.建立安全库存或寄销存货4.发展紧密关系，提供更高的供应安全性战术利润低高高交易和利润驱动（从市场竞争中获得最大好处）重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性战术获取低高低大量低价值以最少的关注、最小的不便和最低成本确保在需要时的可获得性简化采购过程，减少购置成本采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖关系和过程利益相关者组织的利益相关者p24☆☆☆定义：利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客户利益相关者（详情参见p28-p40）☆☆☆外部客户利益相关者：定义：外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。内部非技术利益相关者的需求：定义：内部非技术利益相关者：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。业务经理：财务部门：物流部门：终端用户：技术专家利益相关者的需求：定义：技术专家（technicalspecialists）是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。战术关系中的挑战，供应商视点和风险管理P48关系定位背景关系因素挑战对立战术利润交易比关系更重要：供应商信息，需要才提供按认定从事，靠谈判战术解决冲突仅限于关心自己的需求，即使供应商破产展示出前后不一致的行为对待对方毫不在乎在一定程度上对信任的存在不确定确保指定产品和服务的最低总拥有成本松散战术利润战术获取交易比关系更重要：保留信息，只在需要时提供与供应商的关系只到协议为止只限于对自己需求的关注，却希望供应商随时可用尊敬对方，但认为业务可能是暂时的相信对方遵守议定的价位，但不希望对方超越这个范围获取产品和服务交易战术获取交易和关系几乎同等重要：希望供应和关系都成功体现一致的、恰当的行为。（采用采购卡、电子目录）在合同上投入时间，确保实施更看好长期关系信任对方会遵守议定的价位确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，避免冒犯供应商较紧密战术战术、战略分界线上关系比交易更重要：努力创造持续的供应和相应的关系共同投入时间和资源发展关系展现一致的、适当的行为，重视和尊敬共同考虑风险和风险管理，并在协议和KPI中予以反映让其他组织无偿或以尽可能地的回报做额外的业务单一供应源战术获取战略安全交易略微重要：投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标展示前后一致的适当行为（言行一致）对方优先信任对方，关照对方需求从供应商的独特地位获得更多的结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇供应商偏好模型：核心、开发、盘剥、躁扰P58-63☆☆☆☆☆客户吸引力价值业务规模销售组织的目标行为可能的现象核心客户高大寻求发展紧密关系如果出现威胁，销售组织努力保持与这些客户的业务关系及时回电话，被邀请参加新产品测试，被邀请参加新产品设计可开发客户高不大将采购组织推入核心领域做任何可以赢得业务的事情及时回电话可盘剥客户低大保持业务仅仅做赢得业务或者保持业务的努力销售组织如以往多年一样提供产品或服务，而其竞争对手有对采购组织更有利的方案躁扰客户低小结束业务可能会终止合同不回电话，或联系不到销售人员去电话时说不清楚是否有业务来往电子采购及其对采购供应关系的影响电子采购含义P115表5-1☆☆电子采购是在整个采购周期中电子技术的使用。电子采购对采购和供应关系的影响（不同的电子采购工具可用于不同的关系）电子采购工具与关系类型的联系：p125☆☆☆关系类型选择供应商采购过程收货和支付对立关系电子拍卖系统和电子投标系统由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够发票电子邮件系统松散型关系同上同上，采购足够频繁，电子目录也是有用的发票电子邮件系统交易关系支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的；简单的电子投标流程电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统较紧密的战术关系电子投标系统；电子反向拍卖系统电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统单一供应源关系电子拍卖系统；电子投标流程；电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统外包关系电子投标系统、电子拍卖系统电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统战略联盟、伙伴关系、共同命运关系建立合作关系方面，协作发展论坛；共同投标，发展自身业务电子交易标准化发票：采购方软件标准化第6章采购生命周期以及冲突管理一、采购关系的生命周期p138☆☆☆☆☆ 一）、生命周期的3个阶段（定义）起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段：是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。交付阶段：只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。二）、三个阶段每个阶段的内容和目标：起始阶段（1-10）：卖方开发“供应物”--卖方等待被发现--买方有需求--卖方创造需求--买方指定规格--卖方提出条件--卖方售卖--买方搜寻--买方提出条件--严肃的讨论双方的目标：卖方确定了他们最积极的目标卖方更好地知道了在市场上可以得到什么。协商一致阶段（11-16）：买方询价--卖方报价--谈判--标题协议--详细协议--实施双方的目标：双方需要就某个具体的事宜达成一致，当然也会“谈崩”。双方都希望能够达成一个可以实现双方目标的协议，而且使双方面临的风险都尽可能地低。交付阶段（17-25）：初始交付—调整—持续交付—持续改进—业务开发—延伸—完成—隐性终止—彻底终止双方的目标：按照协议的要求交付。三）、持续的伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，双方也许会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤。在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。不断提高，共同寻求发展机会。新的更紧密战术关系，也许会从起始阶段第一步开始。在双方洽谈之前，他们都会进行具体的分析。大部分的协商工作都会在协商阶段完成。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，来确保协议能够顺利生效。二、商业关系中冲突的作用：p147☆☆☆☆☆一）.冲突的形式在采购关系中冲突时不可避免的，在不同的关系中以不同的形式表现出来对立关系中，冲突表现为拍案而起，恶语相向。也许交易可以敲定，但是双方的信任度非常低。在战略联盟关系中，冲突可能是以讨论的形式出现。合作关系比某个具体的交易重要。在伙伴关系中，冲突可能是关于如何分配成本和利润展开讨论，关系比某个具体的交易重要得多。二）.冲突的作用 积极的作用消极的作用冲突是很自然的事情，消极的冲突会破坏关系，积极的冲突会有利于问题的解决。三、解决采购关系的冲突p149☆☆☆☆☆ 冲突的解决流程获取事实评估当前的情形考虑关系的情形确定目标接触确定方案 冲突的解决方法： 协商、仲裁、诉讼企业社会责任企业社会责任（CSR）概念和内容☆☆☆☆☆内容（十要素）p170（09年考点）环境责任：组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）人权：确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视机会平等：平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）多样性和供应商多样性：通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）公司治理：廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告。可持续性：使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）社会影响：环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）道德规范和商业道德：道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）社区影响：组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）反对和支持企业社会责任的案例p165-p170（参见教材）☆☆☆☆☆因素情景反对CSR支持CSR环境责任再生纸增加成本、地球能自我循环，再生产品质量不好虽然成本高些，仍需保护环境人权下订单给亚洲有不良记录的某公司不管我们的事，他们有工作就不错了。人权问题不容争议机会均等优厚待遇组织内部某一个人适者生存平等是基本人权多样性和供应商多样化将某一供应商排除在外不依赖这些供应商，他们是不可靠的一、这种假设是不存在的二、进行评估获得结论公司治理造假或人为美化资金负债表利润就是一切，不管如何获得金融责任比长期利益或短期利益更为重要，财务方面应该健全成长发展可持续性更贵、耐久性更强的商品还是低廉、非永久性的商品受竞争和预算压力，不选择耐久性材料资源是有限的，很多人对耐久性产品感兴趣社会影响在更安全的新产品（成本高）和较危险的旧产品（成本低）中作出选择决策不能太考虑别人有责任关心人类社会和生活环境道德规范和商业道德给回扣获取商业情报可获得竞争优势，花小钱办大事不能违反道德规范生物多样性在濒危鸟类栖息地附近建货运站投资有利于就业自然资源高于就业机会CSR对采购和供应关系的影响p170☆☆☆☆☆无论选择关系图谱中的任何关系，采购组织应使用同样的企业社会责任标准。在对采购项目进行评估时，确定企业社会责任的风险，对风险进行管理在关系周期内，采取措施了解供应商的企业社会责任立场，以避免是采购组织陷入违反企业社会责任的处境，将风险降低到最低程度（09年考点）在选择供应商时做问卷调查使用评估小组成员分配具体任务利用咨询公司等一些非政府组织与供应商讨论其具体的业务秘密访问低工资国家和地区的生产场所与当地组织签定检查低工资经济场所的合同。持续审计精益和敏捷的关系精益生产概念和基本原则（07年考点）p178☆☆☆精益制造:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。精益制造的五项基本原则，要能够对此进行解释：P180-182（08年考点）从客户角度确定价值确定价值流的所有步骤采取创造价值流的行动只是准时生产客户需求的产品通过不断消除浪费追求完美敏捷生产的概念p187☆☆☆敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。又被称为“最后定制”或“延迟策略”供应商评估二、供应商评估的过程p196☆☆☆（07年考点）1.计划过程2.供应市场调查和目标3.确定评估范围（07年考点）p199质量体系、财务状况、交付绩效、在商界的地位、提供服务的能力、技术等。4.确定每个领域的重要性5.确定分领域6.权衡分领域/设立评分机制7.问卷调查8.计划现场评估9.现场评估10.评审、决定、反馈，下面的步骤对等贸易一、对等贸易的概念p241☆☆☆☆☆对等贸易是指两个组织互相从对方采购和销售的一种商业情况。对等贸易只在下面情况下可以接受：没有胁迫双方意思一致双方互利、透明二、对等贸易对采购过程的影响p242☆☆☆☆☆1.带来利益当对等贸易能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，那么对此关系毫无疑问。不过如果这种关系不能横带来利益，甚至更糟，那么就应提出质疑。2.对于对等贸易如果不能够使采购团队自由选择供应商，既是剥夺了采购团队的基本职能。但原则上来讲，以总拥有成本或最具经济优势的投标（MEAT）为选择基础会有更多的价值。强迫采购团队将受到来自采购组织内部利益相关者的压力，或者直接来自销售组织的压力，这些情况将以单个问题出现，或者同时出现，互相关联。更大的益处需要采购组织站在更高的商业立场考虑问题，比如公司的整体利益，因为无论是销售或是采购都不想让路，需要智慧去接受更高的购买价格或损失销售收入。在这种情况下采购人员应该评定公司收入和支出两方面的成本和风险，允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。三、对等贸易政策p245☆☆☆☆☆1.保留对供应商的自由选择，取决于对供应商提供的标书的商业和技术方面所进行的评估。2.在任何情况下都要评估对组织的最大好处。3.对等贸易可能带来的好处：建立更好的关系；使组织得到最大的益处；交付成本，质量或技术利益。4.对等贸易可能带来的弊端：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选产品和服务。更换供应商的风险与成本更换供应商的风险（要能够展开）P252☆☆☆☆☆（09年考点）组织的核心活动陷于停顿：根本无法交付交付质量无法达到相应的水平无法将货发至正确的地点无法以满足我们需求的方式发货组织间的接口部分出现系统或程序故障学习曲线关系问题需要与新供应商建立管理新供应商不清楚原来与老供应商的默契成本：新供应商可能无法达到其承诺的最低成本总持有成本更换成本有哪些（要能够展开）p253☆☆☆☆☆（09年考点）采购过程成本寻找和选择供应商的时间与费用引入/淘汰的成本(存货、工具和设备库存等6种具体成本)即如何处理剩余产品问题和旧关系结束与新关系的建立问题存货、工具和设备库存完成已订购的批次处理剩余产品及随后的被拒产品正在进行项目的详细移交更换系统和接口会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系交易成本建立新供应商记录；新的银行账户；为数百名雇员建立访问代码和界面接口等。学习曲线成本如何降低更换供应商的影响p255☆☆☆☆☆转移给供应商在与供应商签订合同条款时，增加一项转移条款：供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。对新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标中（KPI）予以反映让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转移成本共同分担成本应急计划：采购组织利益资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用沟通：转换期间，双方加强沟通外包过程三个概念（09年考点）p262☆☆☆☆外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。转包或分包：A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。内包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部供应商。外包的标准和外包成本p264正确的外包的标准（为什么需要外包）p264（09年考点、07年考点）☆☆☆☆☆供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商更大的采购规模产生规模效应供应商更加专业，成本更低该领域不是我们核心业务提高净资产回报率（RONA-Returnonnetassets）：减少企业的固定资产技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业的供应商提供的服务我们需要更好的服务供应商可能能够为采购组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案我们组织部可能获得有效管理该业务领域的必要技能三、组织外包什么（09年考点）p265☆☆☆☆☆战略分析首先确定核心业务与非核心业务，其次要确定有哪些业务可以外包非核心业务可以外包，核心业务不可以外包。组织外包的典型的非核心业务可能有：餐饮、安保、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。外包过程（08年考点）p266战略分析确定核心业务与非核心业务选择目标领域供应商选择执行与回顾执行与回顾实施过程中关系的管理五、英国目前的立法和判案法对外包过程的影响（08年考点）p270管理和维持外包关系一、外包部门之间的关系不同（外包是将原有部门外包出去，因此导致关系的变化）p280☆☆☆☆☆部门外包之后，交往会变得更加正式。需求者起草需求规格大纲，通过电子邮件寄给采购组织的合同部经理。合同经理对大纲进行审核，再把它转移到供应团队。供应团队评估。同意大纲任务后估算成本。假设要求获得批准，详细评估要求。详细评估结束后，充分预算成本。工作开始并取得成功的进展。该职能部门人员不再是本公司雇员是，你作为公司的所有者或管理者，必须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬。同时，已经外包出去的该职能部门会提供更加专业和正规的服务。二、外包成本（风险）（07年考点）p284成本：外包业务成本超出未外包时的成本或超出预算目标未能提供服务过渡或动员成本变更程序成本失控合同管理成本失去技能降低创新能力隐藏成本操作成本人员流程规格不清或要求太高减轻风险的方法：严格评估成本和利益。进行相似比较，并委任一个多纪律团队进行审查识别风险并准备一套战略来使风险最小化进行彻底的供应商评估，包括关系评估，使用文化分析方法使用KPI和SLA制定明确的规格建立绩效监督系统，包括定期联合审查广泛咨询利益相关者和与外包供应商有关的其他组织其他合理答案三、关系图谱中的外包关系p287☆☆☆☆☆外包关系对采购企业而言具有战略意义，但采购企业却不能对外包关系抱有太多的期望，因为选择外包领域的原因之一就是该领域不具有核心性。所以相对战略联盟、伙伴、共命运关系而言更加松散，但是比战术关系和对抗性关系更重要。四、外包后个人关系的变化（外包是将原有部门外包出去，因此导致关系的变化）p288他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更加收敛。接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程。有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中继续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。信息不会像以前的情况中那样得到共享。沟通链会被延长。人们可能会使用心得情况来算旧账。提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。国际环境中的关系与国际供应商保持关系的困难p308☆☆☆☆☆（08年考点、07年考点）在国际采购中，与世界各地的供应商保持关系面临着很多的困难。时差影响沟通语言可能不同地理距离，会影响：运费、运输时间、包装的要求、交流的时间长度四个方面的因素。供应商国家的政治、经济稳定性法律体系不同文化和道德标准不同可能产生关税或税收货币不同，汇率波动通货膨胀率的影响假日管理供应商的费用在国际贸易中如何保持自己的地位p309☆☆☆☆☆（08年考点、07年考点）管理在国际采购中的风险使用代理信用证（展开流程）国际贸易术语解释通则(INCOTerms)FOB、CIF、DDP、EXW在不同国家建立分支机构企业的社会责任评估供应商的社会责任，保护采购组织的形象其他问题：使用运输代理三、跨国企业及其势力的使用p313☆☆☆☆☆通过杠杆作用影响供应市场标准化决定在何处出售何种产品和服务为销售制定价格政策努力为它的供应商基地确定成本模型确定路线图质量企业社会责任跨国公司为彼此带来的利益p316☆☆☆☆☆跨国公司给采购组织带来的收益：统一的服务水平不需要直接和当地的供应商打交道有保证的质量有保证的供应透明的价格对等贸易在价格最低地区采购的能力跨国服务供应商的收益：和其他跨国公司合作的威望拓展业务的机会推动规模经济的机会获得商业目标对等贸易第20章测量关系和它们的发展采购--供应方满意模型（08年考点）p362☆☆☆含义：模型可用来考虑整体关系，但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题。如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方面都能了解彼此的观点。对角线的终端与市场管理矩阵有关：战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0；战略关键到核心，这时两边的分数都是10买方-卖方满意模型的价值：显示了关系里伙伴人或盟友的观点在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会可以提供让双方进一步发展的机会，（机会）是关系双方长期发展的关键性投入有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的在关系里建立彼此的信任带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会PARTB:采购专业课考试答题规律与应试技巧1）对于案例分析题以及论述题，只要分值较高的，比如15分或以上的分值，答题时应该有一个清晰的答题框架和格式。一般采用“总-分-总”或者“总-分”的类似于写小论文的答题结构：总-摆明观点/提出中心论点等，本部分需简要、清晰、有力。分–通过几个分论点对中心论点进行论证/分几个不同的要点进行分析等。本部分首先需要做到每个分论点清晰，先用一两句简洁的句子表明分论点或要点，如果是论述题就写上书上列出的各个要点即可。然后每个要点需要适当展开，展开一般分为两个层次：1）用书上的观点来解释本要点或分论点，2）用自己的话或举实例来说明或论证分论点（论述题）/用案例里的相关情况来说明或论证分论点（案例题）。如果是15分或以上的大题，需严格按照这样两个层次展开每一个要点。如果题目的分值不大，展开可以简单一点，两个层次的展开可以合并在一起。本部分宜详细，要点明确，结构清晰，层次分明，展开恰当。在分述部分每个分论点或要点需按照重要性进行排序，最有把握的，最有说服力的要点放在最前面，展开更充分一些。相对没有把握的一些要点放在后面，最后的一两点可以只有主干部分而不加展开。可以酌情多写一些要点，因为多写不扣分，但多写的部分若与答案要求相符，则可以加分，不加白不加，多写两行字而已。总–最后简要总结，或者提出一些其他的看法（如批判性思维），本部分宜简要。如果时间来不及或者题目本身分值不很大，本部分也可省略。注意：每个要点（最好简明扼要，字数不宜太多）的字体写得大一点，醒目一点。后面对要点的展开解释或者举例说明的部分可以每个主要意思作为一小段，必须另起一行，字体可以写得小一些。2）采购专业课考试的问题几乎都是开放性的，尤其是案例分析题。因此很难有标准答案，答题时要注意分析题眼，紧扣中心。当然实在感到无从下手的时候也要不抛弃，不放弃，想一想本课程的知识框架与主要的知识点，从这几个关键点以及各自涉及的一两个关键词出发，再加以展开和联系实际进行解释和举例说明，拿50分，SOEASY!3）回答和考虑问题若实在没有思路，可以紧扣题眼或抓住一些与本题相关的关键词，从以下三个方面考虑：·是什么？（What）·为什么？(Why)·如何做？(How)注意答题格式，卷面清晰，字迹工整，给阅卷的老师留下好印象。PARTC:模拟试卷参考答案（三套试卷非常重要！！！）☆☆☆☆☆练习试卷1答案：采购方不满意两方都满意供应商满意采购方不满意两方都满意供应商满意采购方满意两方都不满意供应商不满意供应商满意度供应商满意度部分不满意部分不满意（0，5）（10，5） （0，0）（5，0）（10，0）完全不满意部分不满意完全满意 采购方满意度练习试卷2答案答案及评分参考

一、案例题（每题25分，共计50分）

1.(l)(20分）

问题目标：

考查关于供应链中关系类别和风格的知识。

答案可能包括：

●乔治：对立关系采购和供应关系是以权力的使用为基础。乔治认为，赢得业务是最重要的，达到这个目的的方法是从谈判一开始便采取强硬的态度。如果环境有所变化，必要的时候还要随意修改合同条款。因此，他与供应商之间的关系是以对立为特征的，意图建立赢——输的形式——乔治总是获胜方。（3分）这种行为只在短期内有持续性，需要供应商有高度的依赖性以及为了赢得业务对欺压的忍受力。供应商很可能不会长时间忍受欺压，乔治也会因此而遭受损失。乔治的行为对公司信誉的损害是非常严重的，但其行为可能会得到采购部门亚文化的鼓励。（4分）

●凯莉：伙伴关系的特征是双赢。凯莉认识到，公司不仅依赖于自身的专业技能，还依赖于供应商。因此，她知道要与供应商发展战略性关系以获得收益，使双方共同成功。(3分）这体现在细致的挑选供应商的流程，有意识的建立长期的合作关系，并创造相互学习和借鉴的氛围。买卖双方的相互依赖性意味着一方的失败对另一方会产生直接的、重大的影响。（3分）

●米娜：伙伴关系。米娜的公司从事的是初级产业，但采取了纵向一体化的模式，介入了下一级的业务活动。在此环境下便形成了一个问题，即采购职能部门在采购保养、维修和运作产品（MRO）和其它低价值物资来支持生产的过程中采取了机械的方法。然而，在此案例中，通过与采购昂贵的资本物资相结合，采购获得了更具战略性的地位。（4分）这种地位可能是通过米娜处理内部关系的积极方法而实现的，为部门创建信任基础，从而更早地介入开发流程，为决策做出重要的贡献。与新设备的最终供应商之间的关系可能会在设备的生命周期内一直维持下去，这依赖于维护合同的内容。（3分）（答案应当对每名采购者的情况加以分析。其它合理描述，并结合案例信息，也可酌情给分。最高20分）

（2）（5分）

问题目标

考查供应定位类型的知识。

答案可能包括：

乔治如此对待其供应商的原因主要有：战略安全战略关键战术获取战术利润●供应定位模型：低高低高相对成本（没有画出模型，但文字描述完整正确的，也可给分）。（2分）乔治的采购主要处于战术获取或战术利润的商品。特点是高度市场化，风险低，存在很多供应商和大量供应源，前置期很短，只要实现交易或争取利润最大化即可，无需投入时间和金钱维护供应商关系。（3分）

2.（1）（5分）

问题目标：

考查关于采购种类的知识。

答案可能包括：

固定资产采购：如设备，厂房（2分）

服务采购：主要是配合固定资产的运行、维护的后续支持服务（2分）

指出案例中米娜采购工作总所包含内容的任何一点（1分）

（2）（20分）

答案可能包括：

●内部：采购部门从一开始就介入资本采购，这一观点越来越普遍。采购部门的早期介入依赖于在组织内部建立信任。应当认识到，只有采购员工积极的介入，与关键决策者开发和建立良好的关系，并为介入的流程做出贡献，早期介入的目标才能实现。（3分）这些措施必定消耗很多的时间和精力，对于工作繁忙的员工来说十分困难。同时，关键决策者必须明确。（3分）

因此，就内部而言，采购可以介入获取资产的业务开发中，包括供应源评估、供应源风险评估、规格确定，利用投资评估技术进行财务分析，在资产的使用周期内减少现金支出，获取报价以及准备招投标文件。（4分）

（结合案例所给信息的其它合理描述也可酌情给分。最高10分）

●外部：采购部门将作为谈判团队的成员，或团队的领导者与潜在供应商进行谈判。这就需要走访供应商，与供应商创建和谐的气氛，使双方都能达成满意的结果。（2分）一旦完成谈判、达成合同条款并得到批准认可后，必须认识到安装也需要维护一定的关系。这取决于是供应商还是分包商负责安装任务。安装场地需要批准使用，当安装影响了正常运作时，可能还需要一些内部的协调和谈判。（4分）

最后一个问题是维护合同。合同内容需要与供应商或第三方进行谈判（如果供应商将维护工作外包的话）。合同必须就服务水平协议、一系列绩效目标和定期的审查流程进行谈判。这就提供了一个与分包商开发关系的基本框架。（4分）

（结合案例所给信息的其它合理描述也可酌情给分。最高10分）

3.(1)(10分）

问题目标：

考查关于供应商偏好模型的知识。

答案可能包括：

①高价值——强吸引力：属于供应商偏好模型的核心象限，不管是供应商还是采购组织都具有战略层面的重要性。其中的供应商通常都以长期合作合同与采购组织建立互惠关系，以共同培养事业的发展。（3分）

这种战略级别的关系通常能引发供应商持续降低供应成本或通过提升增值服务等非财务方法为采购组织持续改进其采购绩效提升其市场竞争优势地位。（2分）②高价值——弱吸引力：属于供应商偏好模型的盘剥象限。此象限中，供应商明显处于劣势地位，而采购组织并不是供应商所喜好的客户。（2分）在这个象限中，采购组织把握了低价值、高数量的采购，市场替代产品多，前置期短，市场化程度也很高。采购组织可以根据手中相对强势的采购量来压榨供应商，实现其利益最大化。（3分）

(2)(15分）

答案可能包括：

●总是及时的向供应商支付全额货款

●从一开始就制定了清晰的规格

●与供应商价值观相似，如企业社会责任（CSR)

●与供应商分享有关流程技术和产品的信息

●承认供应商在为终端客户提供高质量产品或服务中的重要角色

●让供应商及时获知自己新产品或服务的开发信息，从而获取他们专业的知识和经验的帮助

（回答以上任意5点即可，指出1点给1分，恰当解释每点给2分。最高15分）

4.(l)(10分）

问题目标：

考查关于CSR和风险的知识。

答案可能包括：

●公司治理：关于公司管理的透明性和职责。

●环境责任：组织将对环境的影响最小化，如减少包装和废弃物。

●社区影响：积极的参与当地社会活动，支持当地项目。

●社会影响：保证组织的活动对社会产生积极的影响，如，提供就业、以长期发展为目标。

●道德规范：对供应商采取公平的方法，鼓励竞争，不能为了获取不公之利而进行欺骗。

●生物多样性：不破坏或威胁那些具有相互依赖性的生物种类的数量。

●机会平等：在支付工资、性别、人种、信仰、性取向和年龄方面提供平等的机会。

●可持续性：使用的包装等材料可再循环利用，或使用可再生资源。

（回答以上任意5点即可，指出1点给1分，恰当说明每点给1分。最高10分）

（2）（15分）

答案可能包括：

●在潜在供应商挑选过程中，使用问卷调查其关于CSR方面的政策。

●为调查团队指派具体的角色，对供应商进行评估，从而检查CSR相关问题。

●