以绩效为导向的管理体系课件(-233张)

管理体系认证回顾ISO9000标准自1987年首次发布以来，已经有20多年的时间。在这20多年中，ISO9000标准得到了广泛的应用，全世界约有100万个组织通过了质量管理体系认证。通过贯彻执行ISO9000标准，许多组织完善了内部管理、提高了产品质量、减少了质量损失、增强了顾客满意的程度。据国家认监委组织的一项研究课题表明，认证认可对我国国民经济增长的贡献率0.671%，对社会发展的贡献率为0.314%。管理体系认证回顾ISO9000标准自1987年首次发布以来，现状—成绩对我国从计划经济向市场经济转化发挥了积极作用；对我国经济建设的发展起到了促进作用；证书成为国内外贸易的通行证；各类组织质量工作的意识得到了一定的提高；丰富了质量管理的手段和方法；组织的管理水平和产品／服务质量得到了一定提高；培养锻炼了一批管理型人才。现状—成绩对我国从计划经济向市场经济转化发挥了积极作用；现状—面临的形势认证企业数量平稳增长，认证价格越来越低；获证企业收效不大，拉大了与期望的差距；认证从业人员队伍增长迅猛，服务能力不足；认证公信力有所下降，担忧认证前途人士日趋增多。现状—面临的形势认证企业数量平稳增长，认证价格越来越低；现状—主要问题企业“买证” 以偏概全企业压低费用 推卸责任认证服务压价竞争 别无他法咨询认证“一条龙” 舍近求远质疑ISO9000的科学性一叶障木现状—主要问题企业“买证” 以偏概全组织投入了大量的人、财、物以及时间，但是不能满足组织的顾客和组织自身的需要。人财物时间体系顾客组织主要问题的表现：两张皮、体系运行有效性差目前认证存在的主要问题组织投入了大量的人、财、物以及时间，但是人财物时间体系顾客组组织和服务提供者对管理科学理解不深、应用能力不足。根源根源分析(1)组织和服务提供者根源根源分析(1)根源分析（2）有意的“做假”占少数，是次要矛盾方面；无意的“做假”占多数，是主要矛盾方面。提高能力是当务之急！！根源分析（2）有意的“做假”占少数，是次要矛盾方面；提高能力根源分析(3)

能力不足的集中体现战略—灵魂体系—结构过程—器官目标—功能环境—精神这5个方面出现严重问题！根源分析(3)

能力不足的集中体现战略—灵魂这5个方面出现严根源分析

解决这些方面的问题迫在眉睫这几个方面的问题，是导致管理体系出现“两张皮”，体系有效性差的根源所在。解决这些问题是解决两张皮的关键！根源分析

解决这些方面的问题迫在眉睫这几个方面的问题，是导解决思路和方法认识管理的本质是解决五大问题的基础和前提。管理是一门边缘学科。管理最大的特点是不确定性。管理既是科学，又是艺术。管理需要具体问题，具体分析。解决思路和方法认识管理的本质是解决五大问题的基础和前提。1970年的世界500强，到80年代初有1/3破产；500强平均寿命为40岁；跨国公司平均寿命为12岁；中国企业平均寿命为7.5岁、民营企业平均寿命为2.9岁；全国老字号70%已“寿终正寝”。企业的寿命公司名称起始年国别主导产业斯多拉1288瑞典化工苏米托莫1590日本银行业劳力士1785瑞士手表杜邦1802美国化工宝洁1837美国洗涤麦当劳1845美国快餐业格雷斯1854秘鲁化工奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药希尔斯1886美国百货可口可乐1886美国饮料业壳牌1890荷兰/英国石油吉利1901美国日用品通用汽车1902美国汽车福特1903美国汽车IBM1911美国计算机丰田1918日本汽车松下1918日本家电1970年的世界500强，到80年代初有1/3破产；企业的寿（1924）（1936）长寿的企业（1924）（1936）长寿的企业成长危机生存危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟企业成长的每一个阶段都会遇到管理问题成生存危机战略危机丧失活力危机复杂简单组织第一阶段第二阶段第企业如何克服成长危机战略的选择企业成长危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟生存危机市场营销品牌产品研发资金支持人才企业如何克服成长危机战略企战略危机丧失活力危机复杂简单组织拉关系找资源的能力“通用能力”：眼光、广告、销售组织和管理的能力：战略、品牌和创新好买卖好项目好企业第一阶段寻租1980ˊs经营机会第二阶段一招鲜1990ˊs经营产品第三阶段全面竞争2000ˊs经营事业能力的价值阶段我国企业演变的三阶段拉关系找资源“通用能力”：眼光、广告、销售组织和管理的能力：第一版1987年3月制订第二版1994年7月第一次修订第三版2000年12月第二次修订第四版ISO90012008年11月发布ISO9004（目前已有FDIS草案）ISO9000族标准变化的情况

ISO9000族标准回顾ISO9000族标准变化的情况ISO9000族标准回顾ISO9001标准的修订——现有基础上的增补本次修订是增补性质的；非技术性修改，而是编排上的变更；使用修订前后的ISO9001标准进行体系认证时，结果没有变化；本次修改之处共约70余处；修订的目的：要求事项的明确化，标准解释的明确化，提高与ISO14001的兼容性。ISO9001标准的修订本次修订是增补性质的；ISO9004标准的修订——脱胎换骨的变化

用语通俗易懂，架构便于解读，让经营者看得懂；注重“管理的质量”，满足组织持续获得成功的渴望；确实地帮助和支持组织“满足利益相关方（不仅仅是顾客）的需求和期望”；帮助和支持组织“持续地改进为顾客提供价值的能力”；支持考虑了下述事项在内的对管理体系所做的改进：针对环境变化，持续的应变能力对于组织的必要性与组织的愿景，使命，目标和文化相融合风险管理的重要性ISO9004标准的修订用语通俗易懂，架构便于解读，让经ISO9001:2000ISO14001OHSAS18001ISO9004对标全球契约和可持续发展1987199319982001200420052006200720082009年份从单一内控向全面风险管理发展六西格玛ISO17799企业全面风险管理AS4360企业管理理念和体系发展到今天已经进入以全面风险管理为核心的可持续发展时代综合管理体系风险管理体系可持续发展管理体系/现代企业管理体系标准化全面质量管理卓越模式精益管理风险评估管理体系ISO9001:2000ISO14001OHSAS1800企业绩效

企业绩效不只是关于ISO9001及其派生物。它是为标准和方案分组的方法，而这些标准和方案在企业中的首要任务就是提高组织绩效。相关标准ISO9001质量管理体系

有效管理企业的架构。ISO/TS16949汽车行业质量管理体系

推进汽车供应链的优化。TL9000电信行业质量管理体系

电信部门供应商的质量管理。ISO/IEC20000IT服务管理体系

提供高品质的IT服务。ISO10002客户满意度质量管理体系

激发潜在的顾客满意度。AS9100、9110和9120航空工业质量管理体系

达到航空工业的新高度。企业绩效

企业绩效不只是关于ISO9001及其派生物。永续经营

通过注重环境和社会责任的可持续企业做法及服务创造价值。客户、员工和利益相关方越来越看重组织对企业做法透明化作出的承诺，无论这些企业做法是用于工作场所标准还是对环境的广泛影响。ISO14001环境管理体系

国际标准，指定控制和改善组织环境绩效的流程。温室气体排放认证

确保环境信息的精确。清洁发展机制

使您的温室气体减排项目获得联合国核准。SA8000社会责任管理体系

证实负责任的企业。永续经营

通过注重环境和社会责任的可持续企业做法及服务创造价营运风险

通过有效的风险管理将破坏减到最小——注重健康、安全、食品安全与信息安全的服务。有效管理风险的组织在发展壮大的过程中，更有可能保护自己并取得成功。任何企业都会面临一个挑战，那就是将好的做法整合到日常运营中，并将其应用到组织做法的更多方面。OHSAS18001职业健康与安全管理体系

管理风险，以减少事故、遵守法律和改善绩效。ISO/IEC27001信息安全管理体系

保护您最宝贵的资产——信息。ISO22000食品安全管理体系

管理整个食品供应链的食品安全风险。食品安全管理体系(HACCP)

管理食品安全风险。BS25999可持续发展管理

让破坏最小化，让回收利用最大化。ISO13485医疗器械质量管理体系

确保对医疗器械的安全有信心。营运风险通过有效的风险管理将破坏减到最小——注重健康、安全质量管理发展示意图

统计质量管理质量检验60年代至今TQC零缺陷管理ISO90006西格玛波奖体系整合与追求卓越1961年1979年1987年2000年后20世纪初－20世纪30年代30－50年代全面质量管理继承性的发展大质量！质量管理发展示意图

统计质量管理质量检验60年代TQC零缺陷质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越质量管理发展的四重境界以卓越的过程创取卓越的结果质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越贯穿质量管理的主线的八项质量管理原则Customer-focusedorganization以顾客为关注焦点Leadership领导作用Involvementofpeople全员参与Processapproach过程方法Systemapproachtomanagement管理的系统方法Continualimprovement持续改进Factualapproachtodecisionmaking基于事实的决策方法Mutuallybeneficialsupplierrelationship与供方互利的关系八项质量管理原则是管理实践经验和理论的总结八项质量原则是管理的最基本、最通用的一般规律八项质量原则是现代社会发展、管理经验日趋丰富、管理科学理论不断演变发展的结果八项原则是组织的管理者有效实施质量管理工作必需遵循的原则、对其他管理活动提供帮助和借鉴质量管理的基本原则贯穿质量管理的主线的八项质量管理原则Customer-foc新的质量管理原则（12项）顾客创造价值以社会价值为关注焦点远见卓识的领导力核心竞争力的识别全员参与伙伴协作整体优化过程方法事实方法组织及个人学习敏捷性(agility)自治力（autonomy）从300多条企业关注的价值原则中精选出来4条新增内容为应对变化增加自治力：基于对环境的分析和自我的分析，组织构建自身的价值标准、做决定、采取行动是非常重要的。自己想清楚，看清楚变化——订计划——实施——承担风险——确定行动的价值新的质量管理原则（12项）顾客创造价值整体优化从300多条企卓越绩效模式的核心价值观远见卓识的领导(visionaryleadership)以顾客为导向追求卓越(customer-focusedexcellence)培育学习型组织和个人(organizationalandpersonallearning)尊重员工和工作伙伴(valuingstaffandpartners)灵活性和快速反应(agility)关注未来(focusonthefuture)管理创新（managingforinnovation）基于事实的管理(managementbyfact)社会责任与公民义务(socialresponsibilityandcommunityhealth)重在结果及创造价值(focusonresultsandcreatingvalue)系统的观点(systemsperspective)卓越绩效模式的核心价值观远见卓识的领导管理创新社会顾客供应商和合作伙伴股东员工企业为谁而存在？五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡！社会顾客供应商和合作伙伴股东员工企业为谁而存在？五大利益相关卓越的公司的几个管理问题1卓越的公司靠伟大的构想起家2卓越的公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导3成功的公司以追求最大利润为首要目的4成功的公司拥有共同“正确”价值组合5唯一不变的是变绩优公司事事谨慎成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划重用外来的CEO，才能刺激根本变革成功的公司最注重的是击败竞争对手10鱼和熊掌不可兼得卓越的公司的几个管理问题1卓越的公司靠伟大的构想基业长青企业的法则变与不变是这个世界唯一的“常数”：恪守核心价值观核心目标改变文化计运营方式具体目标和策略基业长青企业的法则变与不变是这个世界唯一的“常数”：恪守改变公司才是终极的创造做管理还是做产品是否需要伟大的领袖公司才是终极的创造做管理还是做产品太极生两仪分析以下说法：变革和稳定不能并存。低成本和高质量不能并存。创新的自主性和一贯性及严格控制不能并存。执行规划追求进步和机会主义的摸索不能并存为股东创造财富和为人类行善不能并存理想主义(价值观导向)和务实主义(利润导向)不能并存太极生两仪分析以下说法：兼容并需的方法

一方面另一方面

利润之外的目的务实的追求利润固定的核心价值勇猛的变革和行动清楚的愿景和方向感机会主义式的摸索和实践胆大包天的目标渐进式的演变和进步选择坚持核心价值的经理人选择能诱导变革的经理人极为严谨的文化具有变革、行动与适应能力高瞻远瞩、面向未来优异地执行实际日常营运兼容并需的方法一方面利润之上的追求－核心理念福特公司总裁：把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。默克公司内部管理方针：我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须能否圆满实现这个目标为衡量标准。惠普CEO:我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值和务实分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。

利润之上的追求－核心理念福特公司总裁：卓越公司的核心理念通用电气-以科技及创新改善生活品质-在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖平衡-个人责任及机会-诚实与正直波音-领导航空工业；永为先驱-产品安全与品质-正直与合乎伦理的业务-“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”卓越公司的核心理念通用电气-以科技及创新保持核心，刺激进步恪守保持核心改变刺激进步保持核心，刺激进步恪守改变保持核心刺激进步胆大包天的目标像宗教一样的文化多方尝试，保存有用的部分(进化论)自行培养的经理人永远不够好保持核心刺激进步胆大包天的目标起点的终点卓越公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计…一句话，化为公司的一切作为。起点的终点卓越公司的根本在于转化核心理念和独特追卓越绩效产生的背景21世纪的时代变化经济全球化经济无国界化，国内与国际市场的统一竞争日益加剧，资源在全球范围内最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势发达国家的价值观向周边国家传播产品革命追求的理想社会结束追求生产效益和数量追求质量以有形“物资资产”为中心的经济以无形“智力资产”为中心的经济标准化大批量少品种生产个性化、创造性的多品种小批量生产知识经济社会到来卓越绩效产生的背景21世纪的时代变化经济全球化经济无国界化，卓越绩效模式产生的背景质量概念的进化，战略性质量的时代致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率生产者主导的质量第一代供不应求消费者主导的质量第二代供大于求竞争性的质量战略性的质量第三代竞争加剧第四代经济全球化致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心厂战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，确保市场上的竞争优势卓越绩效模式产生的背景质量概念的进化，战略性质量的时代致力于卓越绩效模式产生的背景应对新世纪的挑战竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式卓越绩效模式产生的背景应对新世纪的挑战组织概述：环境、关系和挑战2战略80分5以人为本

80分3以顾客和市场为中心80分6过程管理160分1领导120分经营结果400分4测量、分析与知识管理80分卓越绩效标准的框架:系统的思维/观点共7个类目(Categpries),19个评分条款(Items),32个需说明条款(Areas)领导作用三角经营结果三角组织概述：2战略5以人为本

80分3以顾客和市场6过应用领域ISO标准其他标准质量管理ISO9000汽车行业质量管理ISO/TS16949电信行业质量管理TL9000航空行业质量管理AS9100医疗器械质量管理ISO13485卓越绩效管理GB/T19580环境管理ISO14000职业健康安全管理OHSAS18001应用领域ISO标准其他标准质量管理ISO9000汽车应用领域ISO标准其他标准食品安全管理ISO22000HACCP社会责任管理ISO26000(编制中)SA8000信息安全管理ISO/IEC27000BS7799供应链安全管理ISO28000风险管理ISO31000(编制中)AS4360能源管理ISO50001战略和投资管理BS6079顾客满意管理ISO10001BS8600业务可持续性管理BS25999(编制中)应用领域ISO标准其他标准食品安全管理ISO22000HAC1903产品质量认证QMS19871996年份20002002…………EMSOHSMSISMSRMS公司治理管理体系标准发展的趋势内部需求程度FMS1903产品质量认证QMS19871996年份2000200完整的综合管理体系IMS的构成ISO27000信息安全管理体系Health&Safety-OHSAS18001财务管理体系BS8600客户满意管理体系Finance财务管理QualityManager质量管理Operations业务管理IT信息管理Personnel人力资源Environmental环境管理StaffDevelopment人力资源管理体系ISO9000BEMToolsandTechniquesMarketing/CustomerService市场/客户满意管理ISO14001综合管理体系IMSOHS健康安全战略和投资管理BS6079战略和投资管理体系行业强制性管理体系及产品认证如：ISO/TS16949（汽车），TL9000（通讯），HACCP食品，CE电子产品认证

综合管理体系完整的综合管理体系IMS的构成ISO27000信息安全管將公司的使命(Mission)化為慾望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡(BalancedScorecard)執行和專注使命(Mission)為什么我們生存远景(Vision)我們想成為核心價值(CoreValues)我們相信什么戰略(Strategy)我們的遊戲計劃AdaptedfromKaplanandNorton,2001财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何评估？將公司的使命(Mission)化為慾望的成果滿足股東令客戶開高效流程识别与设计高效流程的表达流程文件：关注绩效、设计绩效指标体系高效的文件：既体现精细化、又体现风险控制员工给力的重点在于企业文化建设有效的质量方针、目标应服务于战略管理评审仅作为高效决策手段之一高效的管理依赖于资源的支撑：知识管理高效的管理依赖于资源的支撑：团队的支持高效的管理依赖于资源的支撑：管理工具与手段建立高效的、以绩效为导向的监管系统提纲高效流程识别与设计提纲4.1总要求流程重组高效流程识别与设计流程现状分析流程目标优化方案设计流程预演试验方案评估和改进流程运作程序指建立和运行该过程所期望达到的目的。流程设计的依据和方向。顾客、法规、组织确定必需的过程类型和数量过程的功能、活动流、物流、指令流方法。定义过程的绩效指标(过程准则)标杆瞄准,对比研究.对现有的流程图进行改进,并重新绘制.4.1总要求流程重组高效流程识别与设计流程现状分析流程目标识别流程、对流程进行再设计／梳理并按照业务模块或单元形成手册

程序文件框架识别流程、对流程进行再设计／梳理文件框架顾客导向原则、污染与安全健康原则按策划的结果执行应能够满足顾客、法规、社会和员工要求和期望；流程目标的定位应能够最大化的支持下游流程的运作；与其它流程接口清晰原则每个流程的起点均必须是上游流程，终点必须是下游流程需要明确和上下游流程之间的职责、物品、信息、资金等方面的交接关系流程最短原则活动尽可能少；活动顺序尽可能为直线；没有重复的活动；尽可能少的等待、交转流程的可操作原则操作方法应建立在可获取资源水平的基础上；流程规则应获取二航局文化和团队所有成员内心的支持流程设计原则顾客导向原则、污染与安全健康原则流程设计原则使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作明确定义职责、相互关系和工作的协作关系关键点原则（80/20原则）信息流动及时、准确（IT技术的支持）产出与投入匹配原则符合标准要求原则使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段,将资源从不增值的工作中解放出来流程设计原则在工作过程中尽量减少交接的次数流程设计原则流程优化考虑的方面DeptADeptBDeptCDeptD横跨各部门的简洁业务过程（INPUT（输入）FINALDELIVERY最终交付（OUTPUT）（输出）关注于过程的快速反应流程优化考虑的方面DeptADeptBDeptCDep必须建立为客户创造价值的流程管理机制流程优化考虑的方面必须建立为客户创造价值的流程管理机制流程优化考虑的方面业务流程优化的基本方法：ESIA清除——Eliminate过量生产，等待时间，运输，加工，库存，缺陷/失误，重复，重排格式，检验，协调JUSTINTIME，及时制简化——Simply表格，程序，沟通，技术，流，流程问题，区域整合——Integrate：工作，团队，顾客，供应商自动化——Automate：脏活，难活，险活，乏味的工作，数据采集，数据传送，数据分析流程优化考虑的方面业务流程优化的基本方法：ESIA流程优化考虑的方面业务流程管理按变革的程度可分为三个层次业务流程管理按变革的程度可分为三个层次IATF规定的组织绩效分析的过程方法：过程分析的“乌龟图”输出⑦填写详细的实际输出,这可能是产品、文件，而且应该和实际有效性的测量相联系输入⑥填写详细的实际输入,这可能是一份文件、材料、工具、计划等使用的关键准则是什么？（测量/评估）⑤填写过程有效性的测量，比如矩阵和指标如何做？（实现）②（方法/程序/技术）填写相关的过程控制，支持过程，程序，方法等的详细说明谁进行？④（能力/技能/培训）填写资源要求，特别注意要求的技能和能力准则，安全培训等使用什么方式？③（材料/设备）填写机器（包括试验设备），材料，计算机系统，过程中所使用的软件等的详细说明过程IATF规定的组织绩效分析的过程方法：过程分析的“乌龟图”输现有流程与继承增加的流程与设计现有流程与改造理解和总结现状面向战略与职能定位打破现有的流程不能是对现状的复制设计与优化标杆瞄准，对比研究实施流程改进：对现有的流程图进行改进，并重新绘制.现有流程增加的流程现有流程理解和总结现状总则引用文件定义及术语职能定位管理内容风险识别

工作流程考核记录汇总高效流程的表达：流程文件内容总部分子公司项目部管理层面职能定位总部分子公司部门总部分子公司项目部管理内容责任管理要求流程接口总则高效流程的表达：流程文件内容总部分子公司项目部管理层面总则引用文件定义及术语职能定位管理内容风险识别工作流程考核记录汇总总部分子公司项目部流程风险流程文件内容总则总部分子公司项目部流程风险流程文件内容总则引用文件定义及术语职能定位管理内容风险识别工作流程考核记录汇总A流程流程图流程运作要求

流程绩效指标B流程流程图流程运作要求

流程绩效指标C流程D流程……指标指标含义合格供方选用率采购交易率入库合格率准时交货率需求计划完成率当年选用合格供方数量／当年选用供方数量×100%；当年采购交易量／当年计划交易总量×100%；入库合格数量／入库总量×100%；供方在一定时间内准时交货的次数／总交货次数×100%；一定时期内采购总量／一定时期内采购计划总量×100%。流程文件内容总则A流程指标指标含义合格供方选用率当年选用合格供方数量／当重大的改变流程识别与优化风险的控制关键绩效指标的建立与信息系统匹配流程文件与以前文件内容的不同重大的改变流程识别与优化风险的控制关键绩效指标的建立与信息系绩效评估指标流程绩效指标产出绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。关键绩效指标KPI工作流程指标CPI流程文件：关注绩效、设计绩效指标体系绩效评估指标流程绩效指标产出绩效指标用于反映流程中各关键作业进行绩效指标体系的设计（包括关键绩效指标KPI、工作流程指标CPI）。

确定关键绩效指标组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效（KPI）各业务流程的绩效(CPI)具体岗位的绩效被考核者高级管理层流程责任人各个岗位考核者决策层高级管理层流程责任人进行绩效指标体系的设计（包括关键绩效指标KPI、工作流程指标流程关键绩效指标设计——总流程愿景澄清确定关键业务与流程确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重流程关键绩效指标设计——总流程愿景澄清确定关键业务与流程确定流程关键绩效指标设计——确定关键业务能力关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作流程研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心流程关键绩效指标设计——确定关键业务能力关键业务能力财务目标以绩效为导向的管理体系课件(-233张)指标类别涉及的文件公司战略规划、年度预算绩效指标列入年度计划、业务年度计划部门绩效指标列入职能部门《年度计划》涉及部门的流程指标流程的绩效指标名称列入各流程文件流程的绩效指标的具体标准列入年度计划涉及人员的流程指标人员能力及态度指标列入各部门部门工作标准、任职条件、工作标准指标类别涉及的文件公司战略规划、年度预算部指标类别考虑的方面财务/成本内外部客户运营/流程人员能力公司公司整体期望增加股东价值公司预算外部顾客的价值定位企业所确定的价值定位能力知识管理企业文化部门工作时的费用支出控制满足下一流程顾客的要求的程度工作的质量及时性等流程工作效率费用支出控制满足下一流程顾客的要求的程度执行的程度及时性差错控制熟练程度准确性及时性人员关键业绩成果人员能力及态度指标类别考虑的方面财务/成本内外部客户运营/流程人员能力以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)4.2文件要求精细化管理精：工致、精确用功精深而专一细：细密、精致仔细、细腻“管”是“监督、控制”“理”是“策划、指导、服务”精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。高效的文件：既体现精细化、又体现风险控制4.2文件要求精细化可操作易执行的程序:单元手册科学量化的标准:标准化作业文件基于程序的管理工具:融入信息化系统的工具关注细节持续精进规则职业化训练科学量化立足专业精细化管理组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化职业化训练是精细化管理的保证程序需要训练制度可不学习1%的细节决定100%的生意可操作易执行的程序:单元手册关注细节持续规则职业化训练科学立精细化管理战略分解流程优化岗位明晰准确执行专业化分工高效率组织持续改进标准化数据化信息化如果你不能度量它，你就不能管理它精细化管理绩效指标体系标准化作业文件量化是精细化管理的必经之路精细化管理战略分解高效率组织如果你不能度量它，你就不能管理它变化变化内容文件要求

ISO9001：20084.2.1：“一个单一文件可以包括一个和多个程序的要求，一个形成文件的程序的要求可被包含在多个文件中”的说明。该注解使“形成文件的程序”这一术语的含义更加广泛，更加便于操作，避免了原来的“一个要求、一个程序”教条主义繁琐。

输入.材料输出.成果活动方法人设备设施其他过程的关系过程方法强调对过程流（线）上各点的综合管理按照流程写文件变化变化内容文件ISO9001：20084.2.1：“一个输入.材料输出.成果活动方法人设备设施其他过程的关系六个方面的程序：质量记录控制文件控制内部审核不合格品控制纠正措施预防措施必要的程序六个方面的程序：质量记录控制文件控制内部审核不合格品控制纠正措施预防措施按照流程写文件哪些文件名称会消失输入.材料输出.成果活动方法人设备设施其他过程六个方面的程以绩效为导向的管理体系课件(-233张)洛伯定理对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。“鱼缸”法则就是，鱼缸是玻璃做的，透明度很高，在聚光灯下，不论从哪个角度观察，每条鱼的情况都一清二楚，无处藏身。“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求管理者必须增加各项工作的透明度，统一的规则是透明度的保障。洛伯定理对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是组织为确保其过程有效策划、运行和控制必要的文件?来自于风险战略风险：不恰当的行动纲领和发展规划管理策划问题风险控制运营风险：不适宜的运营导致质量问题市场丧失等造成的风险管理问题财务风险：失去融资能力或遭致无法承受的债务而导致的风险安全问题、环保问题自然灾害、等因素造成的风险/损失政策与法律风险经营环境骤变和政策不明朗导致的风险管理问题高效的文件：既体现精细化、又体现风险控制组织为确保其过程有效策划、运行和控制必要的文件?来自于风险战风险风险控制组织体系建立控制要求实施战略风险财务风险市场风险运营风险法律风险项目风险职能部门和业务单位

企划部和战略委员会审计部和预算委员会

三道防线风险管理策略(放于战略)管理手册（内控制度）风险管理控制方案(指导文件）审计重大风险的监测预警(监测)危机处置(决策)风险管理评估(第三方)识别评价组织与控制措施实施管控与应急全方位风险管理风险管理流程风风险控制组织体系建立控制要求实施战略风险财务风险市场风险运信息收集风险评价风险管理风险识别战略风险财务风险法律风险市场风险运营风险项目风险环境污染安全风险健康风险法律法规政策导向竞争对手状况相关方能力易失误的流程易失误的环节市场变化风险危机案例风险的影响程度发生概率预知及应对难度高等级风险

中等级风险

低等级风险

组织措施控制要求实施管控与应急控制措施风险识别与评价信息收集风险评价风险管理风险识别战略风险法律法规政策导向竞争风险评价：

(评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的后果等

)风险辨识：查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无不确定性风险识别与评价风险：未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响●战略风险；●财务风险；●运营风险；●法律风险；

●项目风险等风险不确定性：损失或收益发生变化的未来的不确定性风险描述／后果：损失或收益发生变化的表现风险评价：(评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的后果等对风险管理的监督和审核有效的风险管理机制不是一个密不透风的铁罐子，而应当有充分的弹性来采纳来自各方面的改进意见。另外，组织和其外部环境都是在不断发展、变化中的，因此需要对组织的风险管理系统进行日常监督和定期审查，以保证其可靠性和有效性。监督和审核机制主要考察以下事项：风险管理系统是否达到预期效果；风险管理程序是否合理；风险信息及其采集方法是否有效；是否有新的风险管理知识、技术、方法产生。至此，组织风险管理的第一个大循环结束。

内部审计内部审计的功能和角色因组织具体情况而有很多不同，但在风险管理上，至少应当承担以下任务：审查组织风险管理政策在各机构的执行情况；向风险管理专门机构提供评估报告；普及并提高内部审计人员的风险意识。对风险管理的监督和审核技术及管理能力不足不能保证安全不能保证质量无法按时交工等承包商高等级风险按照评价方法标准进行评价不可靠因素风险描述评价评价结果经营活动

不确定因素竞争者的壮大无法筹措到足够的资金金融市场的价格波动产品或服务失败由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡风险失去原有的市场竞争优势无法支持自身发展给企业的金融性资产造成损失给企业的整个形象造成影响企业造成不必要的损失风险识别与评价技术及管理不能保证安全承包商高等级按照评价方法不可靠因素风风险：在企业生产经营过程中，由于各种事先无法预料的不确定性因素的影响，使企业的实际财务结果和状况与预期发生一定的偏差，从而有蒙受损失或获取额外收益的机会或可能性.

企业风险一般可分为战略风险、财务风险、运营风险、法律风险、项目风险等；或以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。风险管理就是组织对面临的各种风险进行识别、评估，确定恰当的处理方法并予以实施，以可确定的管理成本替代不确定的风险成本，并以最小经济代价获得最大现实保障的活动。风险管理的核心是对风险进行识别和处理，其根本目标是确保组织经营的稳定、持续和发展。可以说，好的风险管理机制能够增加企业成功的概率，降低失败的可能。风险：在企业生产经营过程中，由于各种事先无法预料的不确定性因ISO9000通用的管理要求服从的原则准则P识别过程确定过程信息收集风险识别风险评价风险评价成果表达风险变更

确定准则和方法各管理手册和程序、规定D获得资源与信息风险管理的资源保障执行与控制各管理手册和程序、规定的实施C监测与分析过程风险监控、评估、审计A采取措施并改进危机处置强调对过程的管理ISO9000通用的服从的原则准则P识别过程信服从的原则审核内容P识别过程确定过程过程识别的全面性流程设计的合理性等确定准则和方法风险识别的全面性、风险管理的可操作性等D获得资源与信息风险管理的资源保障执行与控制管理手册、程序、规定的执行情况；

C监测与分析过程风险监控、评估、审计A采取措施并改进危机处置服从的原则审核内容P识别过程过程识别的全面性确定准则和方法风5.1管理承诺企业的领导者第一角色是设计师：战略、规划、方针等制定；第二角色是牧师：不断地布道，创造管理氛围，使员工接受企业文化与管理规则，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来；第三角色是资源提供者：人力、设备、财务、时间等资源;5.2以客户为关注焦点重点在于企业文化建设5.1管理承诺企业的领导者5.2以客户为关注焦点重点在于法律法规道德规范国家治理规章制度企业文化企业治理领导：牧师角色标准：领导作用问题：坚实？文件中的反映

企业文化法律法规道德规范国家治理规章制度企业文化企业治理领导：牧师角企业文化的要素有五项企业环境价值观英雄人物礼节和仪式文化网络对企业文化的形成和发具有关键影响的因素组织的基本思想和理念把价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模公司中日常生活中的惯例和常规，向职工们表明他们所期望的行为模式组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可以说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”企业文化的要素有五项企业环境价值观英雄人物礼节和仪式文化网络企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资层面、制度层面、价值层面。物质层面：产品和服务，员工行为等方面具体体现出来的企业文化要素：制度层面：经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度精神层面：企业核心价值观，经营理念，经营精神使命，愿景。企业精神层面制度层面物质层面企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资层企业精神层：文化理念体系结构与内涵

使命核心价值观企业愿景企业精神企业理念组织存在的价值和理由判断是非和行为的根本准则追求成为什么样的企业组织员工应体现的精神风貌与行为风格对经营成功关键要素所持的观点：人才理念、绩效与分配、和谐与沟通、员工关系、竞争与激励、质量控制、安全控制、环境保护、风险管理…….企业精神层：文化理念体系结构与内涵使命核心价值观企服从的原则准则P识别过程确定过程文化建设规划企业精神、核心价值观和经营管理理念的提炼与文化大纲的确定培育、宣传与推广制度建设企业文化的管理、维护确定准则和方法企业文化发展大纲

D获得资源与信息企业文化载体与队伍建设执行与控制使全体员工认知、认同和接受企业精神、经营理念、价值观念，并养成良好的自律意识和行为习惯；

C监测与分析过程企业文化的建设总结评估、绩效考评A采取措施并改进企业文化的创新、改进、修正

服从的原则准则P识别过程文化建设规划确定准则和服从的原则审核内容P识别过程确定过程过程识别的全面性流程设计的合理性等确定准则和方法企业文化发展大纲

D获得资源与信息职工培训中心、企业媒体、图书馆等企业文化设施、企业报刊、广播、闭路电视等媒体建设视觉识别系统

企业文化建设人才培养。职能部门和工会、共青团执行与控制企业精神、核心价值观和经营管理理念的提炼结果使全体员工认知、认同和接受情况；

C监测与分析过程企业文化的建设总结评估、绩效考评A采取措施并改进企业文化的创新、改进、修正

服从的原则审核内容P识别过程过程识别的全面性确定准则和方法企定理名称管理定理权威暗示效应一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。鲦鱼效应鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。定理名称管理定理权威暗示效应一化学家称，他将测验一瓶臭战略的定义“战略”源于战争，是相对于“战术”而言。以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。

管理决定企业的生存战略决定企业的发展战略的定义：相对较长时间段内的方针；相对较长时间段内的策略。关键词：当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。5.3质量方针有效的质量方针、目标应服务于战略战略的定义管理决定企业的生存战略的定义：5.3质量方针有效的企业战略:企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。战略是一种计划（Plan)战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位(Position)战略是一种观念(Perspective)战略管理：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。计划模式定位观念企业战略:企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在战略管理宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价设定业务战略建立指标体系战略制定战略实施战略测量与调整战略实施预算决策战略实施保障实施与控制战略分析战略展望战略测量战略调整制定战略战略管理宏观行业企业资源与能力评价设定业务战略建立指标体系战战略的层次和内容(Content)企业层次业务层次职能层次整个企业地定位、发展等产品线定位、投资、研发等人力资源战略、财务决策、研发战略、渠道决策、促销决策等战略的层次和内容(Content)企业层次业务层次职能层次整战略制定金字塔多元化公司公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等)经营运作战略（区域及生产区域、职能领域里的各个部门）业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响单业务公司战略制定金字塔多元化公司公司业务战略职能战略经营运作战略业务战略的层次—企业层次战略

定义：决定组织选择那些经营业务，进入那些领域常见的战略稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等组合战略，同时实行以上两种或多种“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”迈克尔.波特战略的层次—企业层次战略“公司战略的核心应在于选择正确的行常见的战略人力资源战略营销战略研发战略财务战略……定义：决定如何使组织的各职能更好地为上一级战略提供支持与服务战略的层次——职能层战略常见的战略定义：决定如何使组织的各职能更好地为上一级战略提供企业的战略决策层次企业战略业务战略职能战略企业层次管理者业务层次管理者职能层次管理者双向影响双向影响企业的战略决策层次业务战略职能战略企业层次管理者业务层次管理SWOT分析选择适合企业的战略，进行各方案的评价，并优选将战略转化为具体行动战略分析发现问题，并加以修正战略形成战略实施战略控制战略的过程（PROCESS）SWOT分析选择适合企业的战略，进行各方案的评价，并优选将战准则一：战略管理有相应的过程，服从于ISO9000对过程的要求。准则二：发展战略和规划管理办法、中央企业发展战略与规划编制大纲准则三：组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。组织如何确保制定战略时考虑关键因素，并说明有关数据和信息是收集和分析；组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。组织应说明如何进行战略调整。

准则一：战略管理有相应的过程，服从于ISO9000对过程的要ISO9000通用的管理要求服从的原则准则P识别过程确定过程战略分析战略制定战略实施战略测量战略调整确定准则和方法战略及体系管理D获得资源与信息战略管理的资源保障执行与控制战略及体系管理的实施C监测与分析过程战略测量A采取措施并改进战略调整强调对过程的管理ISO9000通用的服从的原则准则P识别过程战服从的原则审核内容P识别过程确定过程过程识别的全面性流程设计的合理性等确定准则和方法文件中战略管理的可操作性等D获得资源与信息战略管理的资源保障执行与控制战略分析、发展战略和规划编制等是否满足发展战略和规划管理办法、中央企业发展战略与规划编制大纲等活动计划的制定与执行；

C监测与分析过程指标体系设计、绩效考评A采取措施并改进绩效偏差的校正行动、战略调整服从的原则审核内容P识别过程过程识别的全面性确定准则和方法文组织的质量方针因组织的宗旨而异，主要包括：质量战略：以未来为基点，为寻求和维持持久的质量优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略质量价值观：确保质量满足要求的根本准则质量承诺：满足要求的承诺、持续改进有效性的承诺质量方向：以标杆为参照而形成的质量方面的远景可接受的方针？组织的质量方针因组织的宗旨而异，主要包括：可接受的定理名称管理定理青蛙实验

美国康乃尔大学做过一次有名的青蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，青蛙用尽全力，一下就跃出了那势必使它葬身的滚烫的油锅，安全逃生！半小时后，他们使用同样的锅，在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里，接着用炭火慢慢烘烤锅底。青蛙悠然地在水中享受“温暖”，等到它感受觉到热度已经熬不住，必须奋力逃命时，却发现为时已晚

定理名称管理定理青蛙实验美国康乃尔大学做过一次有名的5.4策划

5.4.1质量目标战略实施我们有战略,但为什么没有达到预期经营效果?建立指标体系战略实施预算决策活动计划战略测量战略调整实施与控制5.4策划

5.4.1质量目标战略实施我们有战略,但为战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系人员考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具建立战略管理系统建立战略管理工具战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系人员绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。公司部门或流程个人实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标关键绩效指标部门的目标和策略部门关键流程与关键成功因素实施和控制个人关键绩效指标确定关键绩效指标分解到年度计划全局战略规划业务单元年度计划职能部门年度计划战略执行工具绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。公司部门或个人展望／目标：指的是未来的情况或一个期望达到的绩效水平。长期目标；短期目标；数量目标:通常指的是指标；拓展指标:指的是重要的愿望，非连续性的或突破性的改进。“上下同欲者胜”

——《孙子兵法.谋攻篇》战略目标定义：是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。展望／目标：指的是未来的情况或一个期望达到的绩效水平。“上下以绩效为导向的管理体系课件(-233张)部门部门关键流程运用平衡分数卡将公司战略目标分解至职能和层次针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现财务方面客户方面运营方面成长方面财务方面客户方面运营方面成长方面部门部门关键流程运用平衡分数卡将公司战略目标分解至职能和层以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理客户关系管理业务流程运作知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入企业竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)产出指标过程指标关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施产出过程关键战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)计划和绩效指标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标指标体系的内容计划和绩效指标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI绩效指标的设计：成功关键分析法三步骤确定绩效指标:鱼骨图分析，寻找公司、部门／流程成功的关键要素，即确定公司、部门／流程关键成功要素，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定关键成功要素。关键成功要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化确定绩效指标指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据绩效指标考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定绩效指标绩效指标的设计：成功关键分析法三步骤确定绩效指标:以绩效为导向的管理体系课件(-233张)以绩效为导向的管理体系课件(-233张)案例：岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名称：品牌经理部门：

直接领导：上级主管：工作职责关键绩效指标（KPI）

1、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案

……

类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订

15完成及时，质量高，可行性强……

定量指标分品牌量价综合率30实际销量/计划指标×当期价格/核定价格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

说明：1、此岗位的评价周期为一个月。2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计案例：岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名建立绩效考核流程／程序绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用等等建立绩效考核流程／程序绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构工会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核权限考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉工会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供被考核者考核委员会审满意度评价满意度评价沟申诉工会人力资源部绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉个人考核实施——流程绩评考分绩考部门考核实施——流程确执考绩绩考个人考核实施——信息技术平台的应用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估电子商务系统数据库(客户中枢系统)决策支持

系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程知识管理系统供应链

管理系统客户关系系统企业资源规划系统交易中枢系统信息技术平台的应用绩效评估策略计划和执行监督和评估激励和反馈目标以标杆为参照，以满足未来的要求为出发点，制定正式的形成文件的业务计划/规划/责任书，其可包括的目标：与市场或顾客相关的目标与市场或顾客相关的目标研究开发与创新目标人员培训与成长目标过程控制目标过程绩效指标产品质量控制目标资源补充目标目标的表达方式年度规划年度计划目标责任书业务计划目标以标杆为参照，以满足未来的要求为出发点，制定正式的形成文案例研讨目标的表达方式？

业务计划

发展规划

战略目标案例研讨目标的表达方式？

业务计划

发展规划

战略目标以绩效为导向的管理体系课件(-233张)5.5职责、权限和沟通定理名称管理定理定位效应社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。热炉法则

当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。

马蝇效应再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。5.5职责、权限和沟通定理名称管理定理定位效应社会心理公司治理

董事监事会议管理股东权利行使股东大会信息披露管理总经理工作规则机构和委员会管理董事与监事选派公司治理董事监事会议管理股东权利行使股东大