企业运作流程(共57张PPT)

第章企业运作流程第一页，共57页。第三章

企业运作流程第二页，共57页。一、运作流程概念二、运作流程绘制三、运作流程绩效四、运作流程分析五、运作流程选择六、业务流程再造第三页，共57页。汉堡快餐店的运作流程与运作战略之间的紧密联系在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度—上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作的．同此，用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期。

1950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后Wendy's的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同的运作流程来为企业特定的目标市场服务。一、运作流程概念第四页，共57页。思考企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括与流程相关的人员。任何一组活动都可视为一个流程（process）。思考一下：我们日常生活中或工作中有哪些流程？它们运作的状况如何？第五页，共57页。干涉性X光放射手术病人挂号最初咨询医生；签字同意准备手术进行手术搬去所有器材设备在血管造影室以外的房间康复医生复诊第六页，共57页。绘制流程流程图使用矩形、箭头、倒三角形和菱形。用矩形表示任务，箭头表示流向，倒三角形表示存储区域，菱形表示决策点。二、运作流程绘制第七页，共57页。示例假定面包生产经过搅拌、发酵、烘烤、包装。搅拌发酵烘烤包装第八页，共57页。搅拌发酵烘烤原料包装半成品成品第九页，共57页。传统的汉堡制作流程烹饪组装原料交付顾客下订单第十页，共57页。烹饪组装原料交付成品顾客下订单交付烘烤组装原料半成品顾客下订单麦当劳—传统工艺流程麦当劳—新的工艺流程第十一页，共57页。烘烤混合原料交付半成品顾客下订单汉堡王的工艺流程混合定制or标准？成品第十二页，共57页。烘烤混合原料交付顾客下订单温迪的工艺流程红辣椒第十三页，共57页。运作流程直接支持运作战略的实现如何进行运作流程的管理？需要识别关键流程的绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其进行监控，以确保达到预期保准和目标。第十四页，共57页。不同公司制作汉堡包的流程比较公司成本柔性速度质量传统餐厅麦当劳(旧)汉堡王温迪麦当劳(新)第十五页，共57页。不同公司制作汉堡包的流程比较公司成本柔性速度质量传统餐厅高很高很慢很高／可变麦当劳(旧)低低快低／一致汉堡王中等中等中等中等／一致温迪中等高慢高／一致麦当劳(新)中等高快高／一致第十六页，共57页。1.生产率三、流程绩效=产出/投入餐馆商场发电厂造纸厂顾客时间/人工时间销售额/平方米千瓦/吨煤纸张吨数/木材吨数第十七页，共57页。2.能力单位时间内所能实现的最大产出量餐馆啤酒厂汽车厂造纸厂每小时接待顾客数每年啤酒桶数每小时所装配汽车数量每年纸张吨数能力利用率=实际产出/设计能力第十八页，共57页。3.质量出错率4.交货速度5.柔性6.流程周转率第十九页，共57页。Little法则平均流转率R，平均流转时间T和平均库存I的关系为：I=R×T第二十页，共57页。流程单位：在整个流程中流动，从投入开始到最终转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人。流程时间:一个流程单位通过流程所需的时间。按订单生产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天11个病人。第二十一页，共57页。表：Kmart和Wmart1998.1（百万美元）2002.1Kmart库存63674825售出产品成本2631726258Wmart库存1649722749售出产品成本93438171562第二十二页，共57页。Kmart2002年流程时间：流程时间=库存/单位时间产出=48.25亿美元/262.58亿美元/年=0.18年=67天1998年大致为88天Wmart为227.49/1715.62=0.13年=48.4天第二十三页，共57页。（4）确定流程的瓶颈。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一个连续流程，炸制是成批进行的，而包装则在一个流水线上进行。联邦快递采用的是一种客户驱动型的流程管理，它首先关注的是顾客的需求，以确保设计出满足顾客期望的流程。第二十三页，共57页。例：假设一家电脑公司生产4种不同类型的中央处理器、3种不同类型的输入/输出装置，以及2种不同类型的打印机。第四十九页，共57页。第6步：分析流程产能及每道工序的效率第二十九页，共57页。平均20％的申请被接受。按订单生产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的时间；管理者们必须掌握分析、沟通和决策技能，所以联邦快递公司也向管理者们提供了相关培训，以确保他们能掌握这些必要的技能。联邦快递公司的绩效评价体系采用了流程质量指标(processqualityindicator，PQI)来衡量流程的产出绩效，并采用了流程质量、整个流程各个步骤的运行周期、流程成本等其他一些绩效指标。第三十二页，共57页。接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下：这种跨产品组、跨职能、跨部门的监测方法可以用来对公司的基本流程，活动和任务进行协同研究、分析和改进。例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。在1月份以前(“流程I”)，该公司对每份申请进行分开单个的处理。平均20％的申请被接受。一项内部的审计表明，在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请，这些申请还没有被做出最后的决定。为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和／或不明确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的改变(因此产生了“流程Ⅱ”)：第二十四页，共57页。(1)因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。(2)所有的申请可以归为以下三类中的一类：A类(看起来就很好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。A类和B类申请将被传递到不同的专家评审分组。(3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受／拒绝的决定。该金融公司试行了流程Ⅱ。该公司发现平均25％的申请属于A类，25％属于B类，而剩余的50％则属于C类。一般地，大约70％的A类申请和10％的B类申请被审查批准(所有的C类申请都已经被拒绝)。内审检查进一步发现预审小组平均有200份申请接受审查，仅25份在A分组接受审查，大约150份在B分组接受审查。该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。第二十五页，共57页。贷款申请管理处平均库存：500输入：贷款申请1000份/月流程周转时间＝平均库存/周转率 ＝500/1000=0.5月＝15天流程I第二十六页，共57页。流程II拒绝A类组（库存：25）B类组（库存：150）接受预审（库存：200）25％25％50％C70%90%30%10%1000份/月200份/月800份/月第二十七页，共57页。吞吐速度R=1000份申请/月平均库存I＝200+150+25＝375份申请平均流转时间T=I/R=375/1000月＝0.375月＝11.25日结论：在流程Ⅱ中，在接受或拒绝决定做出之前每个申请要与该公司接触11.25日。与流程I的平均15日相比，时间的缩短是很明显的进一步分析？第二十八页，共57页。C类流转时间＝200/1000=6天B类流转时间=6+30×150/250=24天A类流转时间=6+30×25/250=9天结论：流程总效率提高，但B类申请处理效率下降200/1000月=0.2月=6日第二十九页，共57页。1.常见的术语生产产品以及提供服务的流程一般都包括一个以上的流程(multistageprocess)，对于每一流程所采用的具体流程的类型都可能不相同，这样的流程也称之为混合式流程(hybridprocess)。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一个连续流程，炸制是成批进行的，而包装则在一个流水线上进行。四、流程分析混合式流程第三十页，共57页。订货型系统(make-to-ordersystem)关注的则是顾客定制的差异化产品。备货型系统(make-to-stocksystem)所能提供的是品种较少的高度标准化产品，产品多样性差备货型和订货型第三十一页，共57页。模块化(modularization)是实现大规模定制的最好方式，即在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。采用“模块化”方式，最终产品可以是由多个独立生产的标准化构件组装起来的。模块化例：假设一家电脑公司生产4种不同类型的中央处理器、3种不同类型的输入/输出装置，以及2种不同类型的打印机。对顾客来说，虽然这家电脑公司只生产9种(4+3+2)标准化组件，却有24种(4×3×2)不同的电脑组装方案。第三十二页，共57页。第三十三页，共57页。瓶颈实例：制造面包某面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下：第三十四页，共57页。工序搅拌发酵烘烤包装时间(分/炉)45456045各工序加工时间工序流程图原料搅拌发酵烘烤半成品成品包装搅拌发酵烘烤第三十五页，共57页。（1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪一道工序是瓶颈？

（2）制作两炉？（3）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多少？（4）如果面包冷却一小时才能包装，那么该过程的生产能力是多少？如果面包冷却两个小时才能包装，生产能力又是多少？第三十六页，共57页。（5）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要15分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？

第三十七页，共57页。能力与需求当我们分析流程的能力需求时，不能混淆流程的能力和产品的需求。当产品需求小于最弱环节的能力时，不存在任何瓶颈。2.能力与需求第三十八页，共57页。3.流程分析6步法：（1）画出流程图（2）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加工时间等（3）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运时间。如PULL方式和PUSH方式。（4）确定流程的瓶颈。（5）分析流程的产能及每道工序的效率（6）流程改善的措施及建议第三十九页，共57页。案例草籽娃娃

草籽娃娃曾是1994年夏天风行一时的新产品。从1994年4月中旬开始生产以来，SeigerMarketing已经两次搬迁和扩建它的草籽娃娃生产分厂及仓库。即使这样，在1994年7月的生产水平仍然使它们于安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。 一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，西方商学院的新近毕业生安顿拉比和龙能哈拉里，却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本瓦拉蒂任何实质性建议，只是会说：“保持弹性。我们也许会拿到10万件的订单，但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担巨大的库存。”基本这种不确定性的背景，本正在寻求提高生产能力的方法，这些方法的实施是不能以牺牲弹性和提高成本为代价的。第四十页，共57页。

当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时，他们会发现一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，这个小东西的直径大约8厘米左右。在水中浸泡后，把草籽娃娃放在潮湿的环境中呆上几天，它就会长出一头漂亮的绿化。草籽娃娃主人的创造力能够通过发型的变化表现出来。草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区的花店和礼物商店开始的，但由于产品获得广大顾客的普遍欢迎和认可，分销工作通过K-Mart，ToysRUs和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展。到7月中旬，有10万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工作也已经开始。第四十一页，共57页。

草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。6个填充机操作员同时工作，把锯末和草籽装进尼龙装子里，这样就制成了基本的球体。操作员把球形体放入塑料的装载盒里，每盒可装25只。在另一个批量作业地，一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线。三个塑形工把球形体从装载盒拿出来，通过加工使球形体看起来更象人头，这包括为它们塑造出鼻子和耳朵，并把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工人，他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴巴，画完后把它们放在一个晾架上，经过5个小时的晾干以后，两个包装工人把草籽娃娃放进盒子，然后再把它们装入便于运输的箱子里。第四十二页，共57页。

为了分析研究生产能力，本和他的日常监管鲍勃·韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计。估计的时间如下：填充——1.5钟；塑形——0.8分钟；制作眼睛——0.4分钟；构造眼镜——0.2分钟；涂染——0.25分钟；包装——0.33分钟。除去不可避免的拖延和休息时间，本得出他可以对一个8小时班次按7小时计算实际工作时间。第四十三页，共57页。案例分析——第一步构造眼镜填充晾干制作眼睛涂染嘴巴塑形包装第四十四页，共57页。第二步：确定每道工序特征构造眼镜1人0.2’填充6人1.5’晾干0人

制作眼睛2人

0.4’涂染嘴巴1人

0.25’塑形3人

0.8’包装2人

0.33’第四十五页，共57页。1只（批量）1只（批量）第三步：确定工序间特征构造眼镜1人0.2’填充6人1.5’晾干0人

制作眼睛2人

0.4’涂染嘴巴1人

0.25’塑形3人

0.8’包装2人

0.33’1只（批量）25只一箱（批量）1只（批量）1只（批量）第四十六页，共57页。第四步：确定瓶颈构造眼镜1人0.2’300只/H填充6人1.5’240只/H晾干0人

5H制作眼睛2人

0.4’300只/H涂染嘴巴1人

0.25’240只/H塑形3人

0.8’225只/H包装2人

0.33’361只/H此道工序速度最慢，整条线的速度由此道工序决定。第四十七页，共57页。第6步：分析流程产能及每道工序的效率（1）工程的日流程能力：一天一个班次生产7*60/0.8*3=1575只第四十八页，共57页。构造眼镜1人0.2’300只/H填充6人1.5’240只/H晾干0人

5H制作眼睛2人

0.4’300只/H涂染嘴巴1人

0.25’240只/H塑形3人

0.8’225只/H包装2人

0.33’361只/H实际用时7×225÷300＝5.25H闲时＝8－5.25＝2.75H时间利用率＝5.25÷8＝65%实际用时7×225÷300＝5.25H闲时＝8－5.25＝2.75H时间利用率＝5.25÷8＝65%实际用时7×225÷240＝6.56H闲时＝8－6.56＝1.44H时间利用率＝6.56÷8＝82%实际用时7H闲时＝8－7＝1H时间利用率＝7÷8＝88%实际用时7×225÷240＝6.56H闲时＝8－6.56＝1.44H时间利用率＝6.56÷8＝82%实际用时7×225÷361＝4.36H闲时＝8－4.36＝3.64H时间利用率＝4.36÷8＝55%平均用时/闲时：6.1H/1.9H平均利用率：76%第四十九页，共57页。五、运作流程选择1978年，林恩.肖丝塔克提出ServiceBlueprint,把可视线（lineofvisibility）引入流程图，同时强调了服务蓝图中存在潜在失误点(Failpoint)的识别开发服务蓝图的一个关键是可视线,可视线把服务前台和后台划分开来：在可视线上面是服务前台，下面是服务后台，前台应该注意服务质量，后台则侧重流程效率。第五十页，共57页。流程结构流程寿命周期产品－流程矩阵(Product-ProcessMatrix,PPM)Ⅰ顾客化、低产量Ⅱ多种产品、中低产量Ⅲ品种较多、中批生产Ⅳ标准化产品、大量生产Ⅰ单件生产Ⅱ成批生产Ⅲ大量生产Ⅳ连续生产无无广告重型机器中型机器食品加工汽车装配电视机食糖面粉柔性高成本高柔性低成本低效率度量产品-流程矩阵产品特征五、运作流程选择第五十一页，共57页。根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可以达到最好的技术经济性；那种传统的根据市场需求变化仅仅调整产品结构的战略往往不能达到预期目标，应同时调整生产流程。第五十二页，共57页。六、业务流程再造业务流程(BusinessProcess):一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。第五十三页，共57页。业务流程相关联的业务部门新产品开发运作、市场营销、财务、工程设计订单执行市场营销、运作、会计供应链管理采购、运作、会计资产管理运作、会计、财务人员招聘人力资源、运作、会计

表：一些典型的业务流程实例第五十四页，共57页。1.业务流程分析指标业务流程相关联的业务部门新产品开发上市时间（从产品概念产生到投入市场的时间）市场份额(新产品的市场占有率)订单执行服务水平（库存满足订单率）提前期(接受顾客订单到交货时间)及时交货率供应链管理提前期(供应商的供货到向顾客交货时间)人力资源员工流动率员工满意度典型业务流程的关键业绩指标第五十五页，共57页。（1）定义流程的边界：(a)流程从哪里开始