财务战略与现金流管理课件

讲师介绍

杨立国先生,上海视野知成管理咨询公司总经理，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。

杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。

杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。

杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”。并是国家人事部《财务管理咨询》、《财务咨询案例》的主要参编者。讲师介绍 杨立国先生,上海视野知成管理咨询公司总经理，中国注1目录Ⅰ、重新认识财务管理Ⅲ、单体企业财务战略Ⅱ、重新认识财务战略Ⅳ、集团企业财务战略Ⅴ、财务战略实施保障目录Ⅰ、重新认识财务管理Ⅲ、单体企业财务战略Ⅱ、重新认识财2Ⅰ、重新认识财务管理Ⅰ、重新认识财务管理3一、财务人的现实困惑1、如何让领导满意？2、如何让其他部门满意？3、如何实现自己工作的价值？4、如何提升自身的地位？5、如何规划自己的职业发展？本质：如何从战略和管理的角度来规划和开展财务活动一、财务人的现实困惑1、如何让领导满意？2、如何让其他部门满4沟通与思维障碍现实：两个方面的障碍影响着企业的管理沟通和经营决策

财务人员 的“管理障碍”

管理人员 的“财务障碍”沟通与思维障碍现实：两个方面的障碍影响着企业的管理沟通和经营5二、充分认识财务管理的重要地位

1、从企业运作逻辑看：财务系统是最重要的管理内容之一

外部环境内部资源战略经营管理财务企业家理想能做什么？想做什么？去做什么？如何做？如何管？二、充分认识财务管理的重要地位内部资源战略经营管理财务企业家62、从企业价值链看：财务系统是企业核心的管理支撑体系

战略管理体系人力资源管理体系财务管理体系

营销管理体系产品开发管理体系 生产运营管理体系 供应链管理体系

组织管理体系企业越大，企业管理者越需要懂“管人”和“理财”。2、从企业价值链看：财务系统是企业核心的管理支撑体系人财 7信息的集中地3、从财务的特性看：财务系统具有自身的特殊性资金的集中地；风险的集中地；价值的引领者。企业的成功首先是财务的成功，企业的失败最终是财务的失败信息的集中地3、从财务的特性看：财务系统具有自身的特殊性资金8财务提升企业价值的“三个角色”＋＋

支持价值功能

财务核算 会计报告 财务分析 业绩评价 企业融资 经济分析 预算管理 财务信息化等“前卫”

创造价值功能

资金运作 营运资本管理 成本控制 投资管理 预算管理 税收筹划 价格管理 资本运作等“前锋”保持价值功能

内部控制 内部稽核 内外部审计 交易循环监控 资产负债管理 全面风险管理 子公司财务管控 预算管理等“后卫”财务提升企业价值的“三个角色”＋＋ 支持价值功能 创造价值功9财务管理的核心命题企业家关注的核心问题三、现代企业财务管理的“五大核心命题”和“三大类型”信息资金利润 风险企业语言：神经系统企业血液：血液系统企业能力：生长系统 企业体质：免疫系统资本/

战略企业再造：繁殖系统财务管理的核心命题企业家关注的核心问题三、现代企业财务管理的10财务管理要随着企业发展不断进行转型，逐步由“小财务”走向“大财务”信息核算型管理型战略型企业发展阶段和规模的变化资金利润风险资本/

战略小财务大财务财务管理要随着企业发展不断进行转型，逐步由“小财务”走信息核11企业财务管理进化和变革的三个类型阶段的比较：职能管理价值管理

核算型财务主要功能：记录与报告主要内容：会计核算、财务报告等财务视野：企业内部、日常经营、法定要求财务角色：账房先生

管理型财务主要功能：支持与控制主要内容：除核算型财务内容外，高度重视财务分析、资金流管理、参与交易循环、预算管理、成本管理、内部控制等财务视野：企业内部、日常经营、企业家要求财务角色：管理参谋

战略型财务主要功能：运作与规划主要内容：除管理型财务内容外，高度重视财务治理、资本运作、价值链管理、战略分析等财务视野：企业外部、战略活动、企业家要求财务角色：战略助手企业财务管理进化和变革的三个类型阶段的比较：职能管理价值管理12控制10%决策支持财务功能提升后，财务人员和时间的分配变化

决策支持

10%

30%报告30%

控制20%系统整合

业务处理50%小财务

报告及分析20%

业务处理30%大财务控制10%决策支持财务功能提升后，财务人员和时间的分配变化 13财务管理目标财务定位与功能财务组织系统计划目标采购销售四、现代企业“大财务体系”总体构架

五大命题、六大系统、三个融合

公司发展战略利润管理系统 成本控制价格管理税收管理盈余管理资金管理系统现金流量管理投融资管理营运资金管理 资产管理风险管理系统财务预警管理内部控制管理内部审计监督全面风险管理制度政策记录核算报告披露分析评价财务信息系统评价激励监督生产研发资本管理系统 财务治理产权管理价值链管理 资本运营企业环境和发展阶段融合融合财务管理目标财务定位与功能财务组织系统计划目标采购销售四、现14////集团企业与单体企业大财务体系分解财务信息管理体系资金资产管理体系利润成本管理体系风险控制管理体系资本战略管理体系集团企业集团财务管控体系

治理系统财务组织管理体系单体企业神经系统血液系统生长系统免疫系统繁殖系统保障系统////集团企业与单体企业大财务体系分解财务信息管理体系资金15核算型财务战略型财务企业财务管理由“小财务”走向“大财务”，目的是实现财务管理的“五个支持”，从而真正使财务由一项职能管理走向价值管理

管理型财务实现现代“大财务”管理的“五个支持”

支持领导决策 支持战略落地 支持利润创造 支持风险控制 支持资本运作核算型财务战略型财务企业财务管理由“小财务”走向“大财务”，16五、中国企业财务管理主要问题1、主要精力为“算账”，兼顾“管钱”，大部分为核算型财务，小部分企业为管理型财务，极小部分企业为战略型财务财务信息化程度不够财务分析和管理会计信息严重不够资金使用效率低下内控控制和风险管理严重不足全面预算管理基本没有开展参与资本运作基本谈不上财务管理基础弱化（手册、制度、流程等）财务系统与非财务系统融合不够……2、集团型企业财务管控较为弱化3、财务部门地位低，财务人员综合素质不高4、财务人员普遍缺乏管理思维，存在“管理障碍”4、管理者普遍缺乏财务素养，存在“财务障碍”5、财务人员与非财务人员交流存在严重障碍五、中国企业财务管理主要问题1、主要精力为“算账”，兼顾“管17Ⅱ、重新认识财务战略Ⅱ、重新认识财务战略18一、传统的财务战略观点

1、从现金流观点出发 内涵：关于资金长期均衡有效流动和配置的战略外延：融资战略投资战略分配战略2、从企业竞争态势出发 （1）扩张性财务战略

大量投资、风险融资、少分配

（2）稳健型财务战略

适度投资、稳健融资、稳定分配

（3）防御型财务战略

不投资或退出、少融资、少分配一、传统的财务战略观点外延：融资战略投资战略分配战略2、从企19初创期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资金来源风险投资股权融资留存收益加负债负债、谨慎筹资股利分配政策非现金股利政策送股，少派现稳定的股利分配政策高现金股利政策股价高速上涨但高波动上涨但波动性大稳定带小幅振荡下降且波动性大未来成长预期高好由中到低不好并购策略采用较多采用战略转移时采用慎重采用现实收益没有或负数低高低且呈下降趋势现金流负力求基本平衡，有上升趋势保持大量正现金流基本平衡，有下降趋势财务战略集中财务战略扩张财务战略稳健财务战略防御财务战略3、从企业发展阶段出发：企业不同生命周期财务战略选择初创期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低204、分析：（1）总体来说，主要还是从资金角度出发（2）局限性：内涵上：偏离了企业管理和财务管理的目标资金均衡流动≠企业价值最大化必要条件而非充分条件外延上：不能反映财务工作全貌如财权配置、财务关系协调、财务信息、财务控制……实践上：企业不认可4、分析：（1）总体来说，主要还是从资金角度出发（2）局限性21二、我们的财务战略观点

1、核心理念： 谋求企业价值的持续提升，小财务转为大财务，由职能管理转为价值管理资金管理资金长期均衡流动配置价值管理企业价值持续提升提升企业价值=创造价值+支持价值+保持价值＋＋支持价值功能

“前卫”创造价值功能

“前锋”保持价值功能“后卫”二、我们的财务战略观点资金管理价值管理提升企业价值=创造222、具体内涵： 在企业战略的统筹下，以企业价值管理为导向，以促进企业可持 续发展、提升企业价值、防范企业风险为目的，而进行的战略性 财务思维和行为。3、外延： 现金视角――现金管理战略信息视角――信息管理战略利润视角――利润管理战略风险视角――控制管理战略资本视角――资本管理战略契约视角――财务治理战略单体企业集团企业2、具体内涵：信息视角――信息管理战略单体企业23利润治理六大要素财务战略的逻辑联系

资本现金信息风险利润治理六大要素财务战略的逻辑联系现金信息风险24

战略层次公司层战略

战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务公司业务部1业务部2业务部34、财务战略与企业战略的关系 财务战略是企业管理战略的重要组成部分。怎样在特定产品/市场上实业务层战略现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图职能层战略生产营销财务研发人事 战略层次 战略内容公司业务部1业务部2业务部34、财务战25财务战略企业总体 战略财务战略也是从战略角度系统思考和规划财务管理活动。不仅仅是传统的资金战略财务战略支持和修正企业总体发展战略，具有相对独立性 支持修正财务战略企业总体财务战略也是从战略角度系统思考和规划财务管理265、财务战略特征

支持性

支持总体战略、支持业务 战略、支持其他职能战略

指导性 引导性财务战略特征

动态性随企业环境和资源状况 变化而变化

安全性控制企业风险，为企业发展保驾护航指导财务管理活 动开展引导价值增长，提 升企业价值5、财务战略特征财务战略特征 动态性 安全性指导财务管理活27三、财务战略开展思路三、财务战略开展思路28Ⅲ、单体企业财务战略Ⅲ、单体企业财务战略29单体企业财务战略总体特点：效率优先兼顾风险控制逐步财务规范化单体企业财务战略总体特点：效率优先兼顾风险控制逐步财务规范化30一、现金流管理战略——把握好以现金流为核心的财务战略决策一、现金流管理战略——把握好以现金流为核心的财务战略决策31融资投资收益分配投资收益内部投资

企业大现金流循环过程银行

外部投资

经营收益

经营股东

融资环节：如何找钱，为企业“输血”

投资环节：如何钱生钱，为企业“造血”

经营环节：（1）如何管钱，降低资金无效占用，防止“淤血”

（2）如何花钱，降低不必要成本费用，防止“失血”

（3）经营增值，为企业“造血”

分配环节：如何分钱，合理“献血”，给投资者以回报融资投资收益分配投资收益内部投资 企业大现金流循环过程 32企业现金流管理目标：（1）现金流平衡，没有断裂风险（生存）（2）现金流流转快（效率）（3）现金流增值（效益)（4）堵塞现金漏洞（风险）企业现金流管理目标：（1）现金流平衡，没有断裂风险（生存）（33一、如何保持现金流平衡做好资金预算，先算钱再花钱，确保收支数量平衡多渠道融资，同时保持资金来源和资金使用结构平衡慎重投资，任何投资规划和开工项目必须考虑资金来源和承受能力合理的分配策略一、如何保持现金流平衡做好资金预算，先算钱再花钱，确保收支数341、开展资金预算，确保收支平衡长期投融资平衡/年度、月度层面资金预算与平衡资金收入预算；资金支出预算；资金平衡；资金预算控制；预算授权。1、开展资金预算，确保收支平衡长期投融资平衡/年度、月度层面35善于开展中长期融资规划，平衡企业投资，支撑企业快速发展企业融资规划基本思路与案例善于开展中长期融资规划，平衡企业投资，支撑企业快速发展企业融362、多渠道融资，满足经营和投资需要，支撑企业快速发展债务融资手段 银行借款（流动资金借款、项目借款、银团贷款） 发行企业债券 发行公司债券 可转换公司债 短期融资券 融资租赁 自然融资 担保和典当

……

股权融资手段 上市融资（IPO、增发、配股） 引入战略投资者 私募基金（PE） 风险投资 天使投资 资产证券化

……

其他手段 争取政府资金 内部融通（财务公司和资金结算中心）

BOT ……2、多渠道融资，满足经营和投资需要，支撑企业快速发展债务融资37流动资产流动负债流动资产长期负债 长期负债流动资产流动负债保持良好的资本结构，使企业健康发展

流动负债长期资产长期资产股东权益长期资产长期负债股东权益 股东权益保守型配合型冒险型流动资产流动负债流动资产长期负债流动资产流动负债保持良好的资383、慎重进行投资决策投资包括内部投资、外部投资；外部投资包括外部项目投资和证券投资投资一定要有战略思维、基于战略导向空间维度：平衡现有不同产业和不同产品时间维度：平衡现有产业、新兴产业、机会产业投资要做资本预算，考虑资金来源投资项目过程管理3、慎重进行投资决策投资包括内部投资、外部投资；外部投资包括39初创期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资金来源风险投资股权融资留存收益加负债负债、谨慎筹资股利分配政 策非现金股利政策 剩余股利政策

送股，少派现 剩余股利政策低正常股利加额外股利稳定的股利分配固定股利支付率高现金股利政策股价高速上涨但高波动上涨但波动性大稳定带小幅振荡下降且波动性大未来成长预期高好由中到低不好并购策略采用较多采用战略转移时采用慎重采用现实收益没有或负数低高低且呈下降趋势现金流负力求基本平衡，有上升趋势保持大量正现金流基本平衡，有下降趋势财务战略集中财务战略扩张财务战略稳健财务战略防御财务战略企业不同生命周期财务战略选择（2）企业不同发展阶段的股利分配战略初创期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低40二、如何保持现金流流转快加强存货管理，缩短各环节周转天数，释放现金流加强应收账款管理，缩短账期，释放现金流加强存量货币资金管理，释放账上现金流加强集团资金集中管理，整合集团现金流资源加强固定资产效率管理，释放现金流二、如何保持现金流流转快加强存货管理，缩短各环节周转天数，释41存货周转和应收账款周转材料到货支付货款生产领用半成品成品入库成品销售货款回笼应付账款周转天数存货周转天数应收账款周转天数营业周期=存货周转天数+应账款周转天数现金周转天数（现金周期）=存货周转天数+应收账款周转天数－应付账款周转天数存货周转和应收账款周转材料到货支付货款生产领用半成品成品入库421、存货各环节控制存货的全过程控制采购环节的存货控制生产环节的存货控制销售环节的存货控制存货的日常管理1、存货各环节控制存货的全过程控制采购环节的存货控制生产环节43存货管理要点：仓库设置和管理主体收发存基本管理存货分类管理原料库限额发料控制成品库信用发货控制安全库存库存控制考核定期盘点呆滞料处理存货管理要点：仓库设置和管理主体原料库限额发料控制库存控制考44应收账款的全过程管理前期管理中期管理2、应收账款的全过程管理

赊销决策信用决策信用档案管理应收往来账维护账龄分析

账款催收后期管理 呆账重组应收账款的全过程管理前期管理中期管理2、应收账款的全过程管理45统计经验数据实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠损失可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆坏帐损失经验：企业逾期应收帐款的利息损失可能是坏帐损失的十倍统计经验数据实施事前控制可以防止70%的拖欠风险经验：企业逾463、存量货币资金管理账上经营性货币资金最佳存量=（年度经营性资金总需求/360）*现金周期若资金需求和现金周期具有季节性波动，则应考虑波动对存量资金的影响量+

若期初账上实际存量资金+本期经营性现金预算净流量＜账上最佳存量+本期财务费用，则应考虑筹集短期周转资金 若期初账上实际存量资金+本期经营性现金预算净流量＞账上最佳存量+本期财务费用，则可考虑归还部分融资或理财 若本期有投资需求，则应根据自有资金投资量调节账上资金3、存量货币资金管理账上经营性货币资金最佳存量=（年度经营性474、集团资金集中管理的四个层次资金集中监察资金集中使用资金集中控制资金集中运作4、集团资金集中管理的四个层次资金集中监察48三、如何保持现金流增值改善经营活动盈利水平，增收节支

改善投资活动盈利水平，增强投资回报（投资决策经济分析、EVA价值管理）确保利润转化为现金流三、如何保持现金流增值改善经营活动盈利水平，增收节支 改善投49投资分析决策常用方法：净现值法（未来现金流入现值与流出现值的差值，适用于互斥方案决策） 现值指数法（未来现金流入现值与流出现值的比率，适用于独立方案决策，资金有限下的优先选择）内含报酬率法（使未来现金流入现值等于流出现值的贴现率）投资回收期（非贴现，辅助决策）投资分析决策常用方法：净现值法（未来现金流入现值与流出现值的50四、如何堵塞现金流漏洞账户管理印章管理票据管理现金收支内控职位分离/预算/记录/授权/稽核等。四、如何堵塞现金流漏洞账户管理现金收支内控职位分离/预算/记51二、财务信息整合提升战略——构建决策支持财务信息体系，有效支持领导决策二、财务信息整合提升战略——构建决策支持财务信息体系，有效支521、财务信息管理体系基本框架

信息平台（信息化）

•财务信息化水平提升

•财务业务一体化信息生成（标准化）•会计政策管理•会计估计管理•会计核算办法信息使用（对内）•管理会计信息•信息传递流程•信息使用权限信息披露（对外）•法定会计信息•审计机构选择•信息披露批准

信息挖掘

•财务分析

•经营管理分析目标：信息合规、信息对称、信息可比、信息有用、信息及时、信息受控1、财务信息管理体系基本框架信息生成（标准化）信息使用（对内53现实中，企业财务信息亟需解决的问题财务信息一贯化、可比化、标准化；财务业务信息一体化；财务信息精细化；财务信息有用化；现实中，企业财务信息亟需解决的问题财务信息一贯化、可比化、标542、加强会计精细化核算,支撑运行分析和管理决策产品精细化核算；成本项目精细化核算；费用项目精细化核算；工程、科研、管理项目精细化核算；内部核算部门精细化核算；2、加强会计精细化核算,支撑运行分析和管理决策产品精细化核算55作业成本核算（ABC)和管理(ABM)简介

企业生产经营环境的变化，使传统成本核算面临挑战技术进步、分配率增大成本扭曲加大客户需求样化多设备价值提高经济寿命缩短直接人工减少

与生产工时无关费用增大（设备调整、搬运、质检、设计、实验、采购等费用）制造费用增大人工工时减少作业成本核算（ABC)和管理(ABM)简介技术进步、分配率增56作业成本核算的基本原理：作业消耗资源、产品消耗作业因此，需要将资源归集到各项作业，再将各项作业归集到产品，从而使产品的成本核算更精确，更加有利于成本控制、考核、定价、盈利分析等管理活动作业成本核算的基本原理：作业消耗资源、产品消耗作业因此，需要57作业1产品1作业消耗资源，产品消耗作业资源作业2作业3产品2产品3资源动因作业动因作业1产品1作业消耗资源，产品消耗作业资源作业2产品2资源动58作业成本核算案例：量A时1某车间有一个材料小组共10名工人负责接受原材料、零部件并配送到各生产线。该车间每月生产多种产品，假定某月车间总工时时40000小时，其中生产低产量A产品品100件，每件工时1小时，总工时时100小时。10名工人该月工资及相关费用用60000元。1、传统成本核算法注：统一按工时进行分摊间接费用材料小组费用的分配率=材料小组总费用/总工时=60000/40000=1.5元/小时A产品分摊的费用用=100*1*1.5=150元A产品单位费用用=1*1.5=1.5元作业成本核算案例：量A时159总资源作业资源动因作业成本60000元接受原材料2.5人15000接受零部件5人30000生产配送2.5人150002、作业成本核算法分析：（1）该小组共有三项作业：接受原材料、接受零部件、配送到生产线；（2）10个人花费在三项作业的的人次分别为为2.5人、5人、2.5人；（3）针对不同的产品，每项作业的成本动因主要是批次数，即：接受原材料的次数、接受零部件的次数、配送次数；料5送2（4）当月总次数为：接受原材料料1000次、接受零部件件3000次、配送送400次；（5）当月月100件A产品次数：接受原材料5次、接受零部件件30次、配送2次则：首先，将资源成本分配到作业，见下表：总资源作业资源动因作业成本60000元接受原材料2.5人1560然后，将三项作业成本分配到A产品：（1）接受原材料作业成本分配A产品接受原材料作业成本本=5*15000/1000=75元（2）接受零部件作业成本分配A产品接受零部件作业成本本=30*30000/3000=300元（3）生产配送作业成本分配A产品生产配送作业成本本=2*15000/400=75元最后，计算A产品的作业成本：A产品总作业成本=75+300+75=450元A产品单位作业成本=450/100=4.5元/件然后，将三项作业成本分配到A产品：（1）接受原材料作业成本分61A产品作业成本计算如下图材料小组10人，总费用60000资源5人（50%）

接受零部件

30000元 接受次数

3000次

10元/次

A产品450元2.5人（25%）

接受原材料

15000元 接受次数

1000次

15元/次

B产品**元2.5人（25%）

生产配送

15000元 接受次数

400次

37.5元/次 产品**元资源动因（人数） 作业中心 （作业成本库） 作业动因（次数） 成本动因分配率 产品A产品作业成本计算如下图材料小组10人，总费用60000资源62成本计算方法A产品材料处理费用A产品单位材料处理费 用传统产品计算法150元1.5元作业成本计算法450元4.5元A产品材料处理费用两种成本核算方法的结果比较成本计算方法A产品材料处理费用A产品单位材料处理费传统产品计63作业成本核算（ABC）的运用

——作业成本管理（ABM）作业分析与流程改进作业分析与作业成本控制内部价值评估与绩效考核价格制定客户盈利分析产品盈利分析基于作业的预算管理作业成本核算（ABC）的运用作业分析与流程改进作业分析与作业643、注重管理会计信息提供，支持领导决策法定会计信息管理会计信息对外：投资者、银行、税务、工商等规则：按照国家法定要求，通用化较强对内：董事长、总经理、SBU、有关管理部门规则：按照内部管理要求，个性化较强案例：法定利润表、现金流量表和管理用利润表、资金收支表比较3、注重管理会计信息提供，支持领导决策法定会计信息对外：投资65从决策者出发，构建三层次、多维度，由浅入深的财务信息体系；为董事长和总经理等决策者们提供“能看懂”、“能管用”的财务信息报告；从决策者出发，构建三层次、多维度，由浅入深的财务信息体系；为66财务报表分析4、强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行

盈利能力分析（经营效果）：毛利率、销售利润率、资产收益率、EVA等 资产管理能力分析（经营效率）：存货周转天数、应收账款周转天数、营业周期等现金流量分析（经营质量）：现金运营指数、销售现金比率等

偿债能力分析（经营风险）：流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率等 财务综合分析（杜邦分析）财务管理分析：收入分析、回款分析、成本分析、费用分析、利润分析、EVA分析、资产管理分析、 资产质量分析、资金分析等 （结构分析、与历史同期比较、与预算比较、与标杆比较、原因剖析）经营分析：财务分析、市场分析、研发和技术分析、供应链分析、人力资源分析等

案例：某企业预算分析、某企业经营分析财务报表分析4、强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运67现债权人产成品各种生产辅助消耗政应收账款 税收5、告诉管理层：钱是如何赚的？

财务报表是对企业经济运行的反映

市场/客户 投资收益金股东原材在制品折旧 厂 房 设 备 、 设 备 、 办 公 室人工及服务贷款利息投资分红料 应付账款 供应商对外投资府现债权人产成品各种生产辅助消耗政应收账款5、告诉管理层：钱是68收入成本

生产成本（营业成本）期间费用投资收益利润资产负债所有者权益企业为股东赚钱的四大步骤

经营活动现金流 量 投资活动现金流 量 融资活动现金流 量资产负债表（底子）利润表（面子）现金流量表（日子）用资本撬动资产—财务杠杆用资产创造收入—资产杠杆用收入创造利润—市场杠杆用利润创造现金—现金杠杆收入成本 生产成本期间费用投资收益利润资产负债所有者企业为股69

告诉管理层：钱是如何赚的？净资产收益率=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠杆净资产现金收益率=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠杆×现金杠杆 告诉管理层：钱是如何赚的？=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠70三、成本控制战略——实施全面成本控制，打造企业利润管控能力三、成本控制战略——实施全面成本控制，打造企业利润管控能力71（一）首先要进行合理的利润规划财务部门要善于结合企业发展战略进行利润规划，进而为计划、预算和成本管理提出要求。（一）首先要进行合理的利润规划财务部门要善于结合企业发展战略72（1）会计视角（2）管理视角（3）经济视角成本=利润的减项成本=资源的耗费成本=资源的耗费+资源的低效率（二）引导企业开展全面成本控制

1、成本的三大视角和十组特性总之，减少一切不必要的资金支出，提高资源使用效率的行为都可视为对成本的控制。（1）会计视角成本=利润的减项（二）引导企业开展全面成本73直接材料 直接人工 制造费用产品A产品B产品C已销售未销售销售成本存货损益表 资产负债表成本费用期间费用三项费用损益表销售费用付现支付管理费用

支出与报表表达已耗资产下期分摊财务费用营业外损失本期分摊损益表损益表所得税原材料期间分摊 未耗用资产负债表资产负债表固定资产账面净值资产负债表领用折旧 资产未耗资产非付现支付直接材料产品A已销售销售损益表成本费用期间费用三项费用损益表74低效率就是成本！过多的资金闲置过多的库存固定资产闲置过多的应收账款非增值的业务流程组织和人员的低效率无效的沟通时间成本低效率就是成本！过多的资金闲置固定资产闲置过多的应收账款非增75成本的十组特性固定成本和变动成本直接成本和间接成本可控成本与不可控成本付现成本和非付现成本增值成本和非增值成本策略性成本与作业性成本产品生命周期成本与阶段成本机会成本与现实成本日常性成本与项目性成本边际成本与平均成本成本的十组特性固定成本和变动成本产品生命周期成本与阶段成本日76销量保本点量本利分析

销售收入

利润区

变动成本

亏损区

固定成本润=价-点=本/价-利润=销量量×（单价-单位变动成本）—固定成本保本点=固定成本/（单价-单位变动成本）价格固定成本销量敏感度：＞单位变动 成本＞＞案例销量保本点量本利分析润=价-点=77案例：公司能接受比成本还低的报价吗？本=边际成本=单位变动成本润=入-本=价-边际利润=边际收入-边际成本=单价-单位变动成本边际利润决策某会计计算的该公司产品的单位成本构成如下：材料费：80元加工费：20元分摊设备折旧费：10元分摊厂房租金：10元分摊管理费用：5元单位成本合计：125元正常单位售价135元，公司生产能力还有剩余。这时公司得到一份订单，报价为为115元，请问：公司可以接受这份订单吗？案例：公司能接受比成本还低的报价吗？本=边际成本=单位变动成783、全面成本控制的八大方法和十一大环节设计环节成本控制工艺环节成本控制采购环节成本控制生产环节成本控制销售环节成本控制质量成本控制投资环节成本控制人力资源成本控制资金和税收成本控制日常管理环节成本控制战略成本研究控制1、制定标准（材料定额、动能定额、费用标准等）2、预算控制（总额控制、单项控制）3、结构优化（价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等）4、技术考量（研发技术、工艺技术、信息技术等）5、规模效应（标准化、规模化、集中化）6、流程效率（流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力）7、内部控制（授权批准、分析、稽核审计等）8、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞争机制）3、全面成本控制的八大方法和十一大环节设计环节成本控制1、制79导入价值工程（VE）新产品设计目标成本管理材料替代研究（材质、品牌、国产进口选择）（1）设计环节成本控制产品结构优化（非核心功能的简化或去除）产品标准化、通用化、系列化研究并行设计内部竞标、研发外包……导入价值工程（VE）新产品设计目标成本管理材料替代研究（材质80（2）工艺环节成本控制工艺方法优化创新（工艺创新、工序合并、机械化、电子化、自动化等）合理精度质量要求，避免加工质量过剩，工艺参数改进工模夹具的通用化研究工艺流程（工序）安排优化（节省内部转运成本）设备的改造升级，提高设备利用率操作方法的标准化、流程化，提高操作效率并行加工、集成制造工艺设备布置安排工序外包决策……（2）工艺环节成本控制工艺方法优化创新（工艺创新、工序合并、81（3）采购环节成本控制

供应商管理：优化供应商结构、供应商分类、分供方审核、付款政策 采购价格控制：优化采购组织、集中采购、阳光采购（招标/比价）、直接采 购、联合采购、季节性采购、采购审计、避免紧急采购、利用期货市场套期保 值……

采购费用控制：经济订货批量、费用预算、物流优化、采购审计……

采购库存控制：优化供应链、安全存货设置、存货地点整合、ABC分类管 理……

战略采购控制：战略合作协议、供应商管理库存（VMI）、联合管理库存……（JMI）、资本合作

……（3）采购环节成本控制……（JMI）、资本合作82材料消耗控制（4）生产环节成本控制生产人工成本控制制造费用控制优化材料消耗定额，标准成本管理严格限额领料，超限额审批不同产品材料套裁研究边角余料再利用，尽快处理呆滞料科学细化材料计量提升现场5S管理水平，杜绝“跑冒滴漏”提高作业品质，降低废次品率减少和消除各种物料浪费现象（见下页）……产品设计和工艺方法优化合理定员，优化劳动定额，科学计时计件，标准成本管理工业工程管理（IE），建立作业标准和作业程序加强生产计划和调度，优化内部物流，提高生产效率合理安排加班机械化、自动化、信息化优化考核激励（计时、计件累进考核）工序外包费用标准建设，标准成本管理可控制造费用预算管理全员设备维护（TPM），提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核机物料消耗、动能等定额控制合理安排班次，避峰就谷，集中生产，节约动能生产现场5S管理材料消耗控制（4）生产环节成本控制生产人工成本控制制造费用控83质量成本总成本 预防和鉴定成 本内部和外部损失质量成本控制策略根据产品定位合理规划各质量成本项目各项质量成本数据统计分析质量成本灵敏度分析统计过程控制（SPC）等统计方

高质量法运用全面质量管理和QC活动规范售后服务和质量问题处理流程……质量改进区域：故障成本>70%预防成本<10%改进质量降低损失符合性区域：故障成本≈50%预防成本≈10%重点是控制至善区域：故障成本<40%鉴定成本>50%适当放宽设计或检验标准质总成本内部和外部损质量成本控制策略根据产品定位合理规划各质84产品和客户盈利分析，砍掉不赚钱也不具备战略意义的产品、客户和经销商客户信用管理和赊销决策（6）销售环节成本控制策略应收账款管理销售费用预算考核产成品仓储管理售后服务的管理……产品和客户盈利分析，砍掉不赚钱也不具备战略意义的产品、客户和85加强投资可行性分析和决策管理，减少盲目投资损失工程预算管理，严格控制超预算行为项目招投标管理（7）投资环节成本控制（工程项目/固定资产/对外投资）进行投资后评价提高固定资产使用效率闲置报废资产清理实行EVA考核……加强投资可行性分析和决策管理，减少盲目投资损失工程预算管理，86薪酬水平和薪酬模式等政策制定定岗定编，合理定员人力资源成本预算管理（8）人力资源成本控制设计、工艺、设备的优化，降低用工数量组织合并和扁平化加强培训，提升员工能力重视内在薪酬激励人力资源外包管理……薪酬水平和薪酬模式等政策制定定岗定编，合理定员人力资源成本预87资金预算管理资金来源与资金使用匹配融资方式和渠道选择（9）财务成本控制（资金和税收）资金集中管理和闲置资金使用控制汇兑损失税收筹划和税收规范……资金预算管理资金来源与资金使用匹配融资方式和渠道选择（9）财88各类费用标准建设和制度建设费用归口管理日常费用预算控制（10）日常管理环节成本控制项目类费用控制作业成本管理（ABM）业务流程优化和再造（BPI/BPR）时间管理……各类费用标准建设和制度建设费用归口管理日常费用预算控制（1089价值链分析和内外部价值链重组供应链管理与战略合作生命周期成本分析和布局（11）战略成本控制组织重组和精简工厂选址与布局业务流程优化和再造……价值链分析和内外部价值链重组供应链管理与战略合作生命周期成本90

专项成本活动成立各领域专项成本研究小组和成本评审小组

日常成本管理设定年度成本目标 （成本预算）4、企业如何组织和管理成本控制活动

制定降本增效激励机制定期成本分析评估 降本增效动员宣贯纳入年度绩效考核 对接薪酬降本增效专项提案 专项提案评审 专项提案实施 总结表彰 专项成本活动 日常成本管理4、企业如何组织和管理成本控制活91（三）主导税收筹划战略

1、税收筹划应达到两大目标：降低税负+控制税收风险目标一：降低税负

减少现金流出量 降低企业税负 提高财务效益 延迟纳税，获取资金的 时间价值，同时选择筹 划时机目标二：控制税收风险

系统梳理税收隐患， 让领导心中有数 尽量采取措施解决隐 患，使风险在可控范 围 风险类型：政策不清， 无意犯错；会计处理 不规范；明知故犯； 擦边球事项等（三）主导税收筹划战略目标一：降低税负目标二：控制税收风险922、认清关于税收筹划的几种错误观念混淆税收筹划与偷税、漏税、避税的关系；与税务关系好就行，不需要搞税务筹划；税收筹划是万能的，什么问题都可以筹划；税收筹划是财务部门的事，与其他部门无关。不敢筹划！不愿筹划！不会筹划！2、认清关于税收筹划的几种错误观念混淆税收筹划与偷税、漏税、93税收筹划：纳税人或扣缴义务人在既定的税制框架内，通过对纳税主体的战略模式、经营活动、管理活动、投资活动、财务活动等理财涉税事项进行事先规划和安排，以达到节税、递延纳税或降低纳税风险等目标的一系列谋划活动。税收筹划要求合法合理的避税案例分析税收筹划：纳税人或扣缴义务人在既定的税制框架内，通过对纳税主94（1）税制要素的差异存在筹划空间（2）税收优惠政策存在筹划空间（3）税法的授权选择存在筹划空间（4）税法自身缺陷和灰色地带存在筹划空间3、税收筹划的空间总是存在（4）税收部门的执行弹性存在筹划空间中国税制特点：“严税法、宽征收、多优惠”（1）税制要素的差异存在筹划空间（2）税收优惠政策存在筹划空95税收问题税制要素筹划原则4、用足用好税收政策是核心 （1）研究基本税收政策，从税制各要素差异中寻找筹 划空间对谁征税对什么东西征税征多少税纳税人课税对象税基、税率

纳税人的确认课税对象的分解税基的调整、税率的选择怎么征税税收征管税收征管利用1234（纳税环节、纳税期限 、纳税地点）税收问题税制要素筹划原则4、用足用好税收政策是核心对谁征税纳96筹划空间示例个人、个体、个人独资企业与公司的纳税差异一般纳税人与小规模纳税人的纳税差异内资企业与外资企业的纳税差异居民企业与非居民企业的纳税差异

筹划空间示例销售与服务：设备销售与安装、电信公司卖手机、软件销售与实施等（混合销售、兼营）资产转让与投资的转化经营租赁与融资租赁的转化咨询服务与培训的转化仓储与租赁的转化建筑与建筑协调服务的转化工资所得与劳务所得的转化

纳税人差异课税对象差异（税种税目）

案例分析筹划空间示例个人、个体、个人独资企业与公司的纳税差异 纳税人97筹划空间示例税基的平衡（包括空间均衡和时间均衡，如集团亏损资源利用，资产报损时期设计等）、税基的转换（如房产税从价计征和从租计征）、税基的减少（如价外费用）不同征税对象的税率差异地区税率差异不同企业性质税率差异累进税率的临界点差异

筹划空间示例纳税环节转移：如生产环节向销售环节转移纳税时间推迟（延迟纳税）：如推迟收入确认（如缓开发票、直接销售和委托代销）、提前成本费用的发生（如折旧、摊销等）、所得税预缴时间安排、进项税抵扣时间安排纳税地点转移：利用国际避税地、利用免税区和低税率地区等税基税率差异

案例分析

税收征管

案例分析筹划空间示例税基的平衡（包括空间均衡和时间均衡，如集团亏损资98增值税优惠政策（2）研究税收优惠政策，创造条件利用优惠政策是最好的筹划

免税减税营业税优惠政策消费税优惠政策企业所得税优惠政策个人所得税优惠政策土地增值税优惠政策缓税退税起征点与免征额保税制度亏损弥补汇总纳税税项扣税行业优惠地区优惠特殊行为优惠增值税优惠政策（2）研究税收优惠政策，创造条件利用优惠政策是995、掌握税收筹划的基本方法

本质享受税收优惠利用税制要素差异

目的降低税收负担减少税收风险

方法改变业务流程搭建组织平台调整交易结构

从A税率到B税率规划财务处理

桥梁转移收入/转移利润

从A税种到B税种 从A税目到B税目从A地区到B地区从A环节到B环节从A公司到B公司从A时间到B时间变：变则通、通则达5、掌握税收筹划的基本方法 本质 目的 方法 从A税率到B税100方法一：改变业务流程ABC

C增加业务环节减少业务环节改变前流程改变后流程BAC业务流程分离（一分二）B B业务流程合并（二合一）A CA

C方法一：改变业务流程ABC C减少业务环节改变前流程改变后流101组织重整方式组织平台形式方法二：搭建组织平台

组织重整与平台搭建–––––––组织新设组织形式变更组织合并组织分立组织清算股权划转……––––––––投资公司销售公司/采购贸易公司技术合计/管理/工程咨询公司物业公司运输公司软件公司分公司/子公司……案例分析组织重整方式组织平台形式方法二：搭建组织平台–组织新设–投资102创造交易并进行转让定价改变交易形式方法三：调整交易结构

调整交易结构–––––––商品的转让定价劳务的转让定价资金的转让定价资产租赁的转让定价无形资产和特许权使用费的转让定价管理费的利用……––––––––销售与服务的转化转让与投资的转化自营与代理的转化交易拆分与捆绑的转化仓储与租赁的转化建筑中介与转包的转化经营租赁与融资租赁的转化聘用与劳务的转化等案例分析创造交易并进行转让定价改变交易形式方法三：调整交易结构–商品103调整财务政策调整会计政策和估计方法四：调整和规划财务处理

调整和规划财务处理––––––––费用列支口径发票管理政策各项费用比例控制和足额扣除费用预算和规划薪酬和福利政策进项税金转出管理资产损失确认（时间和金额）收入和收益确认控制等……––––––––固定资产折旧方法固定资产折旧年限存货计价方法无形资产摊销长期待摊费用摊销间接费用分配坏账准备金计提等……案例分析调整财务政策调整会计政策和估计方法四：调整和规划财务处理–费1046、建立税收筹划的六种思维观战略观环境观经营观管理观成本观风险观税收筹划要有战略思维、大局意识税收筹划要因势利导、适应环境税收筹划贯穿经营活动的各个环节和流程税收筹划融合于各管理环节；税收筹划本身也需要管理税收筹划本身也是有成本的，要统筹兼顾税收筹划要降低企业税收风险；税收筹划不当也会给企业带来风险6、建立税收筹划的六种思维观战略观税收筹划要有战略思维、大局105一把手高度重视、各部门广泛参与积极筹划、谨慎筹划深入研究政策，提高业务水平，培养税收人才集团企业设置税收筹划经理或税收筹划主管7、做好税收筹划的相关建议重视事前筹划，减少事后补救两条腿走路：技术筹划+税企关系税收筹划和管理做到日常化一把手高度重视、各部门广泛参与积极筹划、谨慎筹划深入研究政策106

核心要点：研究政策善于转化事前谋划税企关系税收筹划创造价值 核心要点：善于转化税收筹划107讨论交流：我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些可分享的经验？我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些亟需改善？讨论交流：我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些可分享的经验？108四、内制规范战略——逐步建立内控体系，由人治走向法治控制企业风险四、内制规范战略——逐步建立内控体系，由人治走向法治控制企业1091、企业风险无处不在风险常被厌恶，但避开它，你很难成就大业，创造巨额财富！关键是怎样冒险？冒怎样的险？怎样控制风险？1、企业风险无处不在风险常被厌恶，但避开它，你很难成就大业，1102、风险应对的基本策略1.2.3.4.风险规避 企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关 的业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低 企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或 者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担 企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当 的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受 企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采 取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。2、风险应对的基本策略1.风险规避1113、内部控制基本架构3、内部控制基本架构112堵塞管理漏洞—为什么建立内部控制堵塞管理漏洞—为什么建立内部控制113内部控制与风险管理的国内外发展内部牵制会计控制管理控制内部控制整合全面风险管理财务预警内控结构20世纪40年代前1992年20世纪70年代前2004年国际内部审计会计基本规范会计法内部会计控制基本规范商业银行内部控制指引上市公司内部控制指引中央企业全面风险管理指引内控标准委员会内部控制基本规范内部控制配套指引198620082001200220061995200620062010国内内部控制与风险管理的国内外发展内部牵制会计控制管理控制内部控114COSO框架——企业内部控制到全面风险管理全面风险管理框架COSO框架——企业内部控制到全面风险管理全面风险管理框架115中国内部控制概念中国内部控制概念116中国内控框架：2008年6月28日2010年4月26日中国内控框架：2008年6月28日2010年4月26日117实施时间表自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行；自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。

2012-2013年，中央企业全面完成内部控制体系的建设与实施工作。（国资发评价〔2012〕68号《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》）实施时间表自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施1184、常用的内部控制方法：••••••••职责分离授权批准记录报告（会计系统）计算机信息系统预算管理资产保全内部审计分析与业绩评价4、常用的内部控制方法：•职责分离119（1）职责分离

钱账分管、资金保管与盘点岗（2）授权批准

银行账户设置；位进行分离； 资金计划审批； 申请人、批准人、会计记录、5、内控控制应用 货币资金管理关键控制措施出纳、稽核岗位分离，不由一人一般经营性资金支付审批；办理资金业务的全过程； 大额资金和专项资金支付审； 银行印章由两人进行保管； 出纳人员不兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作； 岗位轮换。（1）职责分离（2）授权批准位进行分离；5、内控控制应用出纳120（3）记录和报告

出纳人员每天下班前必须将当 日发生的货币收支业务发生额及 余额报告财务部长，次周一向财 务部长、总会计师和总经理报送（4）资产保全

非出纳人员不得直接接触公司的 货币资金； 票据存放及管理；货币资金变动情况表； 空白票据视同货币资金管理，存所有资金会计记录必须日清月放保险柜；结，报财务科长及时审核； 会计档案保管。 月度银行账户对账单、余额调节表报财务部长； 所有票据必须建立登记薄，记录领用、购买情况。（3）记录和报告（4）资产保全货币资金变动情况表；所有资金会121（5）信息系统控制

资金管理系统； 网上银行系统；（6）审计稽核

资金盘点； 印章和票据抽查；

银行账户核查； 资金管理制度审计（7）预算控制

资金预算； 资金计划。（5）信息系统控制（6）审计稽核 银行账户核查；122采购与付款循环关键控制点（1）职责分离

请购与审批岗位进行分离； 询价与确定供应商岗位实行； 采购合同的订立与审核岗位进 行分离； 采购、验收与相关会计记录岗 位进行分离； 付款的申请、审批与执行岗位 进行分离。（2）关键控制节点

供应商选择和管理； 采购预算或计划； 比价和招标； 采购； 验收； 付款。采购与付款循环关键控制点（1）职责分离（2）关键控制节点123销售与收款循环关键控制点（1）职责分离

销售政策和信用政策的制定人员与执行人员分离； 客户资信评估与销售合同的审批分离； 信用管理岗位与销售收款岗位分设； 销售合同的审批、签订与发货业务分离； 销售业务、发货业务与会计业务分离； 发运员与仓库保管员分离； 销售货款的确认、回收与会计记录分离； 销售业务人员与发票开具人员分离。（2）关键控制节点

信用管理； 销售计划； 合同评审； 发货； 开票； 收款； 应收账款管理； 销售费用控制。销售与收款循环关键控制点（1）职责分离（2）关键控制节点124投资循环关键控制点（以工程项目为例）（1）职责分离

项目建议、可行性研究人员与项目决策人员分离； 概预算编制人员与审核人员分离； 项目决策人员与项目实施人员分离； 项目实施人员与价款支付人员分离； 项目实施人员与项目验收人员分离； 竣工决算人员与审计人员分离。（2）关键控制节点

项目可研； 初步设计和概算； 施工图设计和预算； 项目招标和施工； 工程款支付； 竣工决算和审计； 后评价。投资循环关键控制点（以工程项目为例）（1）职责分离（2）关键125构建内部控制体系总体思路（“四步一循环”）

第一步

内控梳理对标•成立专属部门•确定梳理范围•整理现有制度•对标管理规范•实施风险评估•记录内控缺陷

第二步内控整改固化•确定整改重点•设计整改方案•完善内控制度•设计内控手册•优化内控体制

第三步内控运行自评•运行内控体系•跟踪缺陷整改•开展自我评价•编制自评报告•内控范围推广

第四步通过内控审计

•进行模拟审计

•内部问题整改

•实施外部审计

•出具管理声明

•披露审计报告内部控制管理工作持续开展APCD

AP CD构建内部控制体系总体思路（“四步一循环”） 第一步 第二步126建立内控控制手册

****内部控制规范1.总则1.1控制目标1.2适用范围2.内控基本措施3.关键业务流程3.1业务流程图ABCED3.2业务流程关键控制点A1关键控制点控制人控制规范涉及文档2.1岗位内部牵制与业务分工2.2岗位轮换措施2.3授权批准措施2.4记录报告措施2.5预算措施2.6审计稽核要点1234D2C4E42.7 5 4.支持性规范文件

案例：某集团内控控制手册建立内控控制手册1.总则1.1控制目标2.内控基本措施3.关127•成本限制•串通舞弊清楚内控的局限性内部控制的局限性•人为差错•管理越权•修订滞后•形式主义•成本限制•串通舞弊清楚内控的局限性内部控制的局限性•人为差128建立风险识别和预警机制

A、开展风险识别

B、建立预警指标体系

C、确定预警区间

D、定期风险预警

E、建立风险应对机制内部控制风险管理危机应对建立风险识别和预警机制内部风险危机129五、预算管控战略——逐步开展全面预算管理，促进公司战略落地五、预算管控战略——逐步开展全面预算管理，促进公司战略落地1301、什么是全面预算管理

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。1、什么是全面预算管理全过程是指企业组全方位是指企业全员参与131预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略

目标资源行动计划预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略资源行动计划132以年度目标为导向，以计划为基础，以销售为起点，以资金为约束的全面预算编制框架动能预算机物料预算模具费预算原辅材料预算生产成本预算销量预算价格预测销售费用预算销售收入预算销售成本预算管理费用预算财务费用预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算产量预算折旧费预算其他成本预算工资及福利预算

编制起点：销量预算和产能约束其他预算生产预算研发预算销售预算费用预算经营预算资本预算

筹资预算资金预算财务预算资产负债表利润表资金收支平衡表采购预算预算准备税金预算业务预算汇总以年度目标为导向，以计划为基础，以销售为起点，以资金为约束的1332、全面预算管理的价值战略目标落地化——战略导向，细化战略经济活动目标化——目标导向，分解目标管理方式精细化——数字表达，精细管理经营过程受控化——过程控制，信息对称资金控制提前化——资源配置，控制风险绩效管理依据化——对接绩效，战略落地成本费用约束化——成本目标，费用约束2、全面预算管理的价值战略目标落地化——战略导向，细化战略134战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系计划预算体系过程监控体系绩效管理体系四个导向四大体系3、如何开展全面预算管理

总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地经营过程受控管理方式精细财务风险降低五层衔接四项目标战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系计划预算体系过程135全面预算管理体系构建的四个导向战略导向目标导向 绩效 导向 风险 导向

用战略发展规划牵引预算目标的制定 用年度预算目标指引预算管理全过程 用绩效考核结果推动预算目标的实现用资金预算平衡资源配置防范资金链风险全面预算管理体系构建的四个导向战略 用战略发展规划牵引预算目136建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展预算管理委员会预算管理办公室预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络利润中心 预算员成本中心 预算员费用中心 预算员投资中心 预算员建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展预算管理委员会预137战略年度目标计划预算绩效衔接1衔接2薪酬（1）年度目标体系

年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定； 公司层年度目标按发展规模、盈利能力、可持续发展、运营管理四类确 定； 年度目标应分解到高层领导和中层部门； 年度目标在年会上传达并以1号文件形式（经营管理大纲）发布。

过程监控企业应逐步完善对战略的管理机制： 提炼、总结公司愿景、总体战略定位和战略目标； 进一步明确各业务单元的业务竞争策略； 进一步提出人力资源和财务等的职能支持战略； 在董事会正式通过后向全体员工进行宣贯； 进一步明确近2年的组织模式； 在每年预算开展前，建立战略检讨机制并修正战略，以支持年度全面预算管理开展。战略年度目标计划预算绩效衔接1衔接2薪酬（1）年度目标体系 138年度目标体系构建的四个维度：基于平衡计分卡思维的“4D”体系发展规模类指标盈利能力类指标衡量集团的成长能力衡量集团的行业地位衡量集团的当前盈利能力为保障生存和未来发展提供现金流做大做精做强可持续发展类指标衡量集团的可持续发展能力为未来发展创造盈利能力衡量企业核心竞争力的重要指标运营管理类指标衡量集团的管理能力是前三类指标的基础保障做久做实案例：《某公司年度目标体系》年度目标体系构建的四个维度：基于平衡计分卡思维的“4D”体系139战略年度目标计划预算绩效衔接2薪酬衔接2衔接3（2）计划预算体系

明确计划管理的综合牵头部门； 建立年度计划和月度计划两级计划管理机制； 年度计划以年度目标为导向，月度计划以年度计划为导向。

过程监控

以年度目标为导向，以计划为基础、以资金平衡为约束编制预算； 建立年度预算和月度预算两级预算机制； 分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类预算，建立二级或三级预算表格； 各部门是预算编制主体，预算办总体组织、财务部门综合平衡、预算委员会决策。战略年度目标计划预算绩效衔接2薪酬衔接2衔接3（2）计划预算140预算周期预算作用涵盖范围预算特点年度预算

年度目标规划 年度资金平衡 指导年度技改投资和新产品开发 作为年度考核依据

经营预算 年度技改预算（详细编制） 年度新产品开发预算（详细编制） 资金预算 财务预算宏观控制关注结果（目标）年度考核（季度预 算）

短期预测指导控制经营活动作为季度考核依据经营预算中观控制关注过程和结果季度考核月度预算（短期预测）月度资金平衡指导控制经营活动（经营预算）资金预算中观控制关注过程和结果（周计划）控制付款周资金计划微观控制关注过程年度和月度两级计划预算的作用不一样，但应相互衔接案例：《某公司年度计划和预算》案例：《某公司月度计划和预算》预算周期预算作用涵盖范围预算特点年度预算 年度目标规划 经营141战略年度目标计划预算绩效坚持加强绩效面谈、绩效辅导、绩效反馈等绩效管理措施。衔接4衔接5（3）绩效管理体系

绩效是对目标、计划和预算完成情况的综合评价和激励保 证； 高层以结果为主要导向，可以年度目标和预算为主实施年 度绩效评价； 中层兼顾结果和过程，可以年度目标、预算和月度计划为 主实施月度绩效评价； 基层以过程、职责和标准为主要导向，主要以岗位评价目 标和月度计划为主实施月度绩效评价； 优化考核指标和绩效数据统计方式；薪酬

过程监控高层年薪制绩效薪酬比例分配薪酬调整战略年度目标计划预算绩效坚持加强绩效面谈、绩效辅导、绩效反馈142中高层管理者考核表：“KPI+KO+一票否决+典型事例”决+基层业绩人员（销售和生产序列）：“KPI+KWS+一票否决+典型事例”基层管理人员：“KWS+KO+一票否决+典型事例”案例：《某公司中高层绩效考核表》案例：《某公司基层绩效考核表》中高层管理者考核表：“KPI+KO+一票否决+典型事例”决+143战略年度目标计划预算绩效薪酬（4）过程监控体系

过程监控

建立周调度、月计划、季分析、半年述职、年度规划的“五会”过程监控机制； 高度重视预算分析和管理改进活动； 建立预算内和预算外的资金控制权限和流程； 各部门和财务部建立预算台账； 建议预算追加和调整机制； 适时开展预算预警和预算审计活动。战略年度目标计划预算绩效薪酬（4）过程监控体系 过程监控144建立“五会”过程监控机制

周